Guía d. administracion II

Administración II Guía didáctica
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Modalidad Educación a Distancia

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I. ÍNDICE
Pag.
1. DATOS INFORMATIVOS 1
2. INTRODUCCIÓN 3
3. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES 4
4. CONTENIDOS 5
5. BIBLIOGRAFÍA 7
6. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO 8
7. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE 9
Unidad I: Fuerzas ambientales 9
Unidad II: Planeación y estrategia 17
Unidad III: Diseño organizacional 24
Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones 38
Unidad V: Control en las organizaciones 46
Unidad VI: Motivación para el trabajo 56
8. SOLUCIONARIO 69
9. GLOSARIO DE TÉRMINOS 74

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II. INTRODUCCIÓN
La asignatura de Administración II, es un curso obligatorio en el área de
formación profesional de la Escuela de Administración que amplía los
conocimientos básicos aprendidos en el curso de Administración I, en temas
relacionados con la gestión empresarial.
Hace algunos años, dirigir una empresa resultaba mucho más sencillo que ahora
puesto que los administradores solo tenían que dedicarse a producir un producto o
servicio competitivo, motivar a los trabajadores, conservar los costos bajos y
mantener los precios en línea. En este nuevo siglo las cosas han cambiado pues, a
todo este caudal se ha sumado el Conocimiento y la Tecnología como los
principales instrumentos que tienen las organizaciones para competir. Aquellas
que los adquieran, dominen y apliquen antes que sus competidores, obtendrán
resultados extraordinarios.
Así pues, para triunfar en un contexto empresarial complejo, velozmente
cambiante, una persona triunfadora requiere – ahora más que nunca – adquirir con
rapidez conocimientos exactos, útiles para la práctica y que permitan un desarrollo
tanto personal como organizacional. Es por ello que la Universidad Señor de
Sipán, a través de su Directorio, definió en su plan de desarrollo, iniciar un
Programa de Educación a Distancia como una respuesta a los cambios en la
educación que la sociedad moderna exige.
El desarrollo de la asignatura es importante porque permite la solución de
problemas que se dan en las empresas e instituciones, gracias al aporte de nuevas
técnicas de racionalización, diseño y control, supervisión y evaluación acordes
con el desarrollo de la ciencia administrativa, ofreciendo las herramientas
necesarias para resolver problemas de estructuración orgánica, funcionales y
metodológicas; formulando planes de organización y control, estableciendo un
procedimiento racional para la toma de decisiones y ayudando a la gestión del
líder en un ambiente donde actúan las diferentes fuerzas externas, trabajando codo

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a codo con el equipo que dirige y motiva para la consecución del éxito
empresarial.
III.COMPETENCIAS Y CAPACIDADES
1. Competencias
1.1. Dirige las diversas funciones de la empresa mediante la aplicación de
estrategias y técnicas que faciliten el desarrollo de las actividades de los
grupos humanos, a fin de lograr los objetivos y metas, estimulando el
trabajo en equipo, el respeto a la persona y la creatividad.
1.2. Organiza y desarrolla planes de supervisión y evaluación para asegurar
el cumplimiento de los planes y programas de la empresa e implementar
la retroalimentación correspondiente, estimulando la responsabilidad, la
creatividad y la flexibilidad.
2. Capacidades
2.1. Desarrolla las competencias de planeación y organización, pensamiento
y acción estratégico, globalización y comunicación respecto al ambiente
de una organización.
2.2. Define los fundamentos del diseño de una organización. Resaltando la
diferenciación y la integración, así como las formas vertical y horizontal
de la organización.
2.3. Explica la actividad empresarial como función de los emprendedores,
quienes tienen que enfrentar los factores externos que impactan en sus
empresas gracias a sus atributos personales y el uso de los elementos
esenciales de planeación.

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IV.CONTENIDOS
1. Unidad I: Fuerzas ambientales
1.1. El medio ambiente
1.2. Fuerzas competitivas en una industria
1.3. Fuerzas políticas y legales
1.4. Fuerzas tecnológicas
2. Unidad II: Planeación y estrategia
2.1. La función de la planeación
2.2. Dos tipos de planeación
2.3. Grado de diversificación y planeación
2.4. Niveles estratégicos y planeación
2.5. Tareas de planeación.
2.6. Modelo de estrategias competitivas genéricas
3. Unidad III: Diseño organizacional
3.1. Fundamentos de la organización
3.2. Diseño vertical
3.3. Diseño horizontal
3.4. Integración organizacional
4. Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones
4.1. Condiciones de la toma de decisiones
4.2. Tipos básicos de decisiones
4.3. Modelo de toma de decisiones
5. Unidad V: Control en las organizaciones
5.1. Fundamentos del control
5.2. Modelo de control correctivo

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5.3. Métodos de control
5.4. Gobierno corporativo
6. Unidad VI: Motivación para el trabajo
6.1. Comprensión de la motivación y la satisfacción
6.2. Enfoque gerencial
6.3. Enfoque de diseño del empleo
6.4. Enfoque de la organización
6.5. Enfoque de las diferencias individuales
6.6. Lineamientos para gerentes

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V. BIBLIOGRAFÍA
1. Básica: HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM., Administración, un Enfoque
Basado en Competencias, 10 ed. Thomson, 2005.
El texto básico permite no solo el desarrollo profesional sino también el
desarrollo personal, puesto que presenta un conjunto de seis competencias
gerenciales esenciales, a través de las cuales se pueden desarrollar habilidades,
visión a fondo, conocimientos, juicio e intuición, para la formación de
gerentes eficaces. Asimismo contiene casos prácticos que si bien ocurren en el
contexto de otros países, como estamos en un mundo globalizado, bien pueden
ser utilizados como modelo, salvando las distancias, para situaciones en
nuestro país.
2. Complementaria: ROBBINS, Stephen, Administración: Teoría y práctica.
Edic. Prentice Hall Hispanoamericano S.A. México 1994.
Robbins expresa las ideas de forma entendible y ha basado buena parte de sus
ejemplos en experiencias de distintos países de Latinoamérica, inclusive del
Perú. Por lo tanto va a servir muy bien como libro complementario y de
consulta.
3. Referencias electrónicas:
 http://usuarios.lycos.es/montoya/
 http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_empresarial
 http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101

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 http://www.joseacontreras.net/admon/page00.htm
 http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm
VI.ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO
1. Para el curso de Administración II necesitas tener el conocimiento previo
sobre los temas administrativos básicos descritos en el curso de
Administración I. Hay que tomar en cuenta que a medida que se avanzas, será
necesario emplear y conocer algunos términos explicados en el curso previo.
2. El conocimiento básico del curso se centra en el libro de texto y en la guía que
estas leyendo en este momento.
3. Los temas deben ser leídos globalmente, anotando aparte, las palabras propias
del léxico empresarial que no entiendas con claridad o que representen
conceptos nuevos y que muchos de los cuales, puedes encontrar en el Glosario
de términos, o en un diccionario de la lengua española. En ese sentido, una
segunda lectura, será necesaria para entender puntualmente el tema a
desarrollar, pudiendo, si se prefieres, hacer un esquema del mismo.
4. Te sugiero utilizar una (1) hora de estudio para este curso, en un ambiente
apropiado, ordenado, con buena iluminación y ventilación, lejos del ruido y de
otras distracciones.
5. Te recomiendo realizar siempre una auto evaluación de lo aprendido, por lo
tanto debes resolver los cuestionarios al final de cada capitulo y/o visitar
nuestra aula virtual.
6. Existen también dos evaluaciones. La primera evaluación incluye los temas
descritos en las unidades 1, 2 y 3; y la segunda evaluación incluye el resto de
temas. Estas deben ser resueltas y entregadas en las fechas previstas.
7. Para resolver cualquier interrogante o duda, se debes ingresar al sitio
http://www.uss.edu.pe, AULA VIRTUAL. Después de registrar tu usuario y
clave, ingresa a CURSOS ACTUALES y selecciona la asignatura de

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Administración II. En la Opción Consultas encontraras un cuadro de diálogo,
por medio del cual puedes enviar las dudas o consultas, las mismas que
responderé por ese mismo medio. En la opción FOROS PEaD, serán
colocados temas de discusión, en los que debes participar colocando tus
opiniones y comentarios por medio del cuadro de dialogo. Los foros aparecen
en fechas fijas de acuerdo al cronograma que aparece como aviso de las
escuelas.
VII. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE
1. UNIDAD I
FUERZAS AMBIENTALES (Hellriegel Pag. 68)
Muchas veces hemos escuchado que hay leyes promulgadas por el gobierno
que influyen de manera beneficiosa en la economía de la región, o que la
aparición de un nuevo negocio provocó la baja de los precios de algún
producto.
Es por ello que este primer tema identifica y le muestra como algunos factores
influyen en las organizaciones, así como también describe las estrategias que
aplican las empresas para enfrentarlos. El tema esta ampliamente tratado en el
texto básico por lo que te sugiero leerlo a partir de la página 70 hasta la 92.
Seria bueno que empieces comparando lo que lees en el texto con lo que ves
en tu localidad y en los medios como los diarios y la televisión, e ir
descubriendo y comparando lo que existe alrededor tuyo. Cada vez que leas un
caso y hables de una empresa o persona en particular, trata de encontrar una
similitud en tu localidad o en alguna localidad cercana, o en todo caso con
algún ejemplo de alguna empresa que funciona a nivel nacional.
Algunos términos clave están explicados en el Glosario de Términos que
podrás encontrar al final de la guía. Asimismo te recomiendo resolver las
preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentran en la
misma página.

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Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la página
64 a la 71 donde se dan algunos ejemplos y comentarios sobre el entorno.
Actividad: Visita una empresa de tu localidad y haz un análisis de las fuerzas
que intervienen en su desempeño. Asimismo, realiza la autoevaluación adjunta
para que puedas calificar tu avance. Al final del libro están las soluciones, las
mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente.
1.1. EL MEDIO AMBIENTE
Comenzaremos por describir el ambiente general y las cuestiones
económicas que tienen que ver con el valor agregado y la competencia.
Describiremos la influencia de los factores culturales de la organización
y se estudiaran las características básicas del:
- Ambiente general
- Sistemas económicos y políticos,
- Demografía y fuerzas culturales.
1.1.1. Ambiente general
Incluye los factores externos que afectan a las organizaciones e
incluye el tipo de sistema económico y las condiciones económicas;
el tipo de sistema político; la condición del ecosistema; demografía
y antecedentes culturales.
1.1.2. Economía
Es la disciplina que se centra en la comprensión de la forma en que
las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen
diversos bienes y servicios. Varias tendencias afectan a las
economías:
 Cuestiones de valor agregado. El valor ha cambiado de los
tangibles a lo intangible. La economía se orienta menos a los

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bienes y más hacia la transferencia de información y al
suministro de servicios.
 Competencia sin fronteras. Las empresas llegan a los clientes en
forma cada vez más directa sin importar su ubicación física o la
de sus clientes, la distancia mas corta entre un cliente y la
compañía puede ser un simple clic con el ratón.
 Comodidad para el cliente. Sistemas diseñados para reunir
compradores y vendedores creando un enorme mercado y
reduciendo el tiempo de encuentro y negociación.
 Capital humano. Las organizaciones deben administrar el
conocimiento creando, protegiendo, desarrollando y
compartiendo información y activos intelectuales.
 El medio ambiente. Hay un aumento de la conciencia de la
necesidad de proteger el medio ambiente y las organizaciones
adoptan políticas para proteger o mejorar los recursos naturales
en la conducción de sus actividades.
1.1.3. Demografía
Son las características de un grupo de trabajo, una organización, un
mercado específico o diversas poblaciones. Sus cambios influyen en
la mercadotecnia, la publicidad y la administración de recursos
humanos. Estas son:
 Aumento de la diversidad. La fuerza laboral se esta volviendo
más diversa: discapacitados, homosexuales, empleados
mayores, obesos, mujeres y personas de color.

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 Educación y habilidades. Los trabajos requieren algún tipo de
habilidad especializada, las personas con educación y
capacitación mas allá de bachillerato tienen mayor demanda.
 Desafíos gerenciales. Los gerentes enfrentan presiones de una
fuerza laboral diversa como los trabajadores contingentes, mas
tolerantes, flexibles, libres y sensibles
1.1.4. Fuerzas culturales
No son tan visibles como otras fuerzas ambientales. Los gerentes
necesitan apreciar el significado de los valores y los sistemas de
valores, tanto de los propios como de los demás. Los estudios de
Hofstede descubrieron algunas diferencias entre países en función
de cinco dimensiones de valor:
 Distancia del poder. Grado en que los miembros menos
poderosos de la sociedad aceptan que la influencia esta dividida
de manera desigual. Se puede clasificar alto o bajo.
 Evitar la incertidumbre. Grado en que los miembros de una
cultura se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o
desconocidas.
 Individualismo. Grado en que la sociedad espera que las
personas cuiden de si mismas y de sus familias y el grado en que
creen que son dueños de su destino.
 Masculinidad. Grado en que se valoran la asertividad y la
adquisición de dinero y cosas materiales, y la indiferencia ante
la calidad de vida de otros.

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 Orientación a largo plazo o a corto plazo. Grado en que una
cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la
gratificación de las necesidades materiales, sociales y
emocionales.
 Implicaciones gerenciales. Darse cuenta de la importancia de las
diferencias culturales ayuda a entender a sus socios
internacionales y a ser mejores gerentes
1.2. FUERZAS COMPETITIVAS EN UNA INDUSTRIA (Hellriegel
Pag. 81)
Las organizaciones se ven afectadas por cinco fuerzas competitivas:
- Competidores
- Nuevos participantes
- Bienes y servicios sustitutos
- Clientes y
- Proveedores.
Los gerentes deben vigilar y diagnosticar cada una, al igual que su poder
combinado, antes de tomar decisiones sobre cursos de acción futuros.
1.2.1. Competidores
Cualquier cambio, si afecta a un competidor, necesariamente
produce un cambio o adaptación en nuestra organización y
viceversa. Los cambios son continuos.
1.2.2. Nuevos participantes
La factibilidad relativa con que empresas nuevas pueden competir
con las ya establecidas. Depende de las barreras de entrada:

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 Las economías de escala. Se logran cuando el aumento de
volumen disminuye el costo unitario de un bien o servicio
producido por una empresa.
 La diferenciación del producto. Característica única que da al
producto una ventaja sobre otro.
 Los requerimientos de capital. Dinero para poder financiar las
compras de la empresa ya sea en equipo, suministros, tierra,
personal, etc.
 La regulación gubernamental. Normas dadas por el Estado
especificas para cada sector de la industria y el comercio.
1.2.3. Bienes y servicios sustitutos
Todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o
bienes o servicios de otro.
1.2.4. Clientes
De manera natural tratan de forzar a bajar los precios, obtener mas
productos o de mejor calidad y aumentar la competencia. Su poder
de negociación es mayor cuando:
- Compran un gran volumen con relación a las ventas totales del
proveedor.
- El producto o servicio representa un gasto significativo.
- Plantean una amenaza de integración inversa.
- Tienen alternativas disponibles con facilidad para los mismos
servicios o productos.
1.2.5. Proveedores.
Controlan cuánto pueden elevar precios por encima de los costos o
reducir la calidad de los bienes y servicios que proporcionan antes
de perder clientes.

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1.3. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES (Hellriegel Pag. 84)
Son utilizadas por las sociedades para tratar de resolver los conflictos
sobre valores y creencias. Afectan de manera directa la forma en que
operan las organizaciones y deben ser diagnosticadas con precisión para
anticipar, responder o evitar los inconvenientes que causan. Se pueden
usar cinco estrategias para afrontarlas:
- Negociación
- Cabildeo
- Alianza
- representación y
- socialización.
1.3.1. La negociación
Dos o más individuos o grupos, presentan y discuten propuestas en
un intento por llegar a un acuerdo.
1.3.2. El cabildeo
Es un intento de influir en decisiones del gobierno proporcionando
información a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la
legislación o los dictámenes reguladores. La forma más común de
cabildeo es por medio de asociaciones que representan los intereses
de grupos de individuos u organizaciones.
1.3.3. Una alianza
Es un esfuerzo combinado para lograr metas comunes con respecto
a un asunto particular, o del gobierno.
1.3.4. Una empresa conjunta (joint ventures)
De cierta manera involucra dos o más empresas que se asocian para
formar una entidad separada.
1.3.5. La representación

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Implica pertenecer a una organización externa que sirva a los
intereses de la organización o grupo del integrante. La estrategia de
representación con frecuencia es sutil e indirecta.
1.3.6. La socialización
Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores
sostenidos por una organización y la sociedad más amplia.
1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS (Hellriegel Pag. 89)
Función cada vez más fundamental en el ambiente de una organización
examinada en tres áreas:
- Estrategia,
- Manufactura y
- Canales de distribución.
1.4.1. Función de la tecnología en la estrategia
Las tecnologías de información basadas en computadoras ahora son
esenciales en la mayor parte de las organizaciones. La tecnología de
la información crea opciones para los gerentes que tan sólo no eran
factibles en las tecnologías más antiguas.
1.4.2. Función de la tecnología en la manufactura
Ha hecho posible reducir la cantidad de tiempo requerida para
introducir un nuevo producto en el mercado, han impulsado la
calidad, simplifican los procedimientos y reducen el potencial de
error humano.
1.4.3. Función de la tecnología en la distribución
Internet y la World Wide Web, hizo posible ordenar, distribuir y
vender en línea, cambio la forma en que muchas organizaciones
competían por los clientes. Las compras en Internet también han
reemplazado a las tiendas de departamentos.
1.5. AUTOEVALUACIÓN

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1.5.1. ¿Qué incluye el ambiente general?
1.5.2. ¿Cuáles son los elementos esenciales del sistema económico?
1.5.3. ¿Por qué las empresas se enfocan más hacia las ideas y la
velocidad?
1.5.4. ¿Cómo se aprenden los valores culturales?
1.5.5. ¿Cuales son las cinco dimensiones de valor de Hofstede?
2. UNIDAD II
PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA (Hellriegel Pag. 176)
Sabemos que un gerente tiene que desarrollar la competencia de planeación, la
misma que le ayuda a identificar oportunidades, anticipar problemas, así como
a desarrollar estrategias y tácticas.
Analicemos qué hacemos cuando queremos bajar de peso o desarrollar nuestra
musculatura. Si ese es nuestro objetivo, entonces tenemos que planificar cómo
conseguirlo. En este preciso momento es cuando necesitamos una estrategia,
la misma que nos sirve de guía. Esta guía debe estar compuesta por pequeños
objetivos que iremos consiguiendo paso a paso, esa seria nuestra táctica. Una
vez conseguido nuestro objetivo, tenemos que conservar o mantener lo
adquirido; es aquí donde entra la administración; y si queremos seguir
mejorando lo conseguiremos con la acción estratégica.
Claro que la planeación estratégica se centra en unos componentes centrales
como son la elaboración de la visión y misión, el establecimiento de metas, las
estrategias generales y la asignación de recursos para lograrlas.

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Al final del capitulo, en la página 202 encontrarás algunos términos clave que
están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar más
adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y
desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página.
Como práctica sugiero que visites una empresa de su localidad y consigas una
copia del Plan Estratégico para el 2006, el mismo que de hecho, tiene que ser
plasmado en un documento formal.
206 a la 221 donde se muestran algunas herramientas y técnicas de planeación.
Actividad: Observa el entorno a ver si hay alguna empresa de mediana
envergadura que utilice la planeación y la estrategia para la consecución de sus
metas, hay que observar si ésta se ha dedicado hacer un único negocio o se ha
diversificado, ofreciendo variedad de servicios o productos. Asimismo trata de
comprender cual es el concepto de corporación y busca una corporación en tu
ciudad. Asimismo debes realizar la autoevaluación adjunta para que tú mismo
califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que
seria mejor leer después de resolver la practica individualmente.
2.1. LA FUNCIÓN DE LA PLANEACION (Hellriegel Pag. 178)
En este capitulo se expondrán los fundamentos de la planeación y las
estrategias empleadas por las organizaciones. La planeación es una
función gerencial general básica y es una parte integral en cada una de
las seis competencias gerenciales.
2.2. DOS TIPOS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 178)
Se identifica y describen los componentes centrales de dos tipos básicos
de planeación: la estratégica y la táctica.
2.2.1. Planeación estratégica
Es el proceso de:
- Diagnosticar los ambientes externo e interno de la organización

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- Decidir una visión y una misión,
- Desarrollar metas generales,
- Crear y seleccionar estrategias generales y
- Asignar recursos para lograr las metas de la organización.
2.2.2. Planeación táctica
Implica tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien lo
hará y como lo hará, con un horizonte de tiempo normal de un año o
menos.
2.3. GRADO DE DIVERSIFICACIÓN Y PLANEACION (Hellriegel
Pag. 183)
El grado de diversificación afecta de manera directa la complejidad de la
planeación estratégica de una organización.
2.3.1. Preguntas estratégicas
Las respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes a identificar
los riesgos, y oportunidades potenciales que presenta la
diversificación:
- ¿Qué podemos hacer mejor que otras empresas si entramos en
un nuevo mercado?
- ¿Qué recursos estratégicos, humanos, financieros y otros,
necesitamos para tener éxito en el nuevo mercado?
- ¿Tan solo seremos un jugador en el nuevo mercado o
surgiremos como un ganador?
- ¿Qué podemos aprender al diversificarnos, y estamos lo bastante
organizados para aprenderlo?

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2.3.2. Tipos de firmas de negocios
Existe una relación directa entre el grado de diversificación y la
complejidad de la planeación estratégica; a más diversificación,
mayor complejidad de la planeación:
- Empresa de giro Único. Proporciona un número limitado de
bienes o servicios a un mercado particular.
- Empresa de giro dominante. Sirve a varios segmentos de un
mercado.
- Empresa de giros relacionados. Proporciona una variedad de
bienes o servicios similares.
- Empresa de giros no relacionados. Proporciona diversos
productos (bienes o servicios o ambos) para muchos diferentes
mercados.
2.4. NIVELES ESTRATÉGICOS Y PLANEACIÓN (Hellriegel Pag. 187)
Los planes y estrategias se elaboran en tres niveles básicos:
- Corporativo
- De negocios, y
- Funcional
Sin embargo en empresas con giro dominante sólo se elaboran en los
niveles de negocios y funcional.
2.4.1. Estrategia en el nivel corporativo
Guían la dirección general de las empresas que tienen más de una
línea de negocios. Cinco de las estrategias en el nivel corporativo
son:
- la integración hacia adelante,
- la integración inversa,

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- la integración horizontal,
- la diversificación concéntrica y
- la diversificación por conglomerado.
2.4.2. Estrategia en el nivel de negocios
Recursos y acciones emprendidas para servir a un mercado
especifico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos muy
interrelacionados. En este nivel tres estrategias de crecimiento son
comunes:
- Penetración en el mercado
- Desarrollo de mercado
- Desarrollo de producto
2.4.3. Estrategia en el nivel funcional
Los planes y estrategias en el nivel funcional deben apoyar las
estrategias y planes en el nivel de negocios y tratan sobre:
- Las estrategias operativas
- Las estrategias de mercadotecnia
- Las estrategias financieras
2.5. TAREAS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 193)
Comprende una secuencia de ocho tareas, las cuales los gerentes con
frecuencia saltan hacia atrás y adelante entre tareas, o incluso se saltan,
conforme desarrollan sus planes
2.5.1. Tarea 1: Elaborar la visión, la misión y las metas
Son guiadas por la consideración de preguntas como:
- ¿En qué negocio estamos entrando?
- ¿Con qué nos estamos comprometiendo?
- ¿Qué resultados deseamos lograr?
2.5.2. Tarea 2: Diagnosticar oportunidades y amenazas
Esta estructura incluye cinco fuerzas competitivas:
- competidores

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- nuevos participantes
- clientes
- proveedores y
- bienes y servicios sustitutos
2.5.3. Tarea 3: Diagnosticar fortalezas y debilidades
Este diagnostico incluye:
- la participación en el mercado
- su capacidad para adaptarse e innovar
- las habilidades de recursos humanos
- las capacidades tecnológicas
- los recursos financieros
- la profundidad gerencial y
- los valores y antecedentes de sus empleados clave.
2.5.4. Tarea 4: Elaborar estrategias
La elaboración de estrategias debe evaluarse en función
de:
- Oportunidades y amenazas externas,
- Fortalezas y debilidades internas y
- La probabilidad de que las estrategias ayudaran a la
organización a lograr su misión y sus metas.
- Tres estrategias de crecimiento son comunes en la
planeación en el nivel de negocios.
2.5.5. Tarea 5: Preparar el plan estratégico
La administración esta lista para preparar el plan
estratégico por escrito, conteniendo secciones que
incluyan:
- La visión, la misión y las metas de la organización,
- Los bienes o servicios ofrecidos,
- Análisis y estrategias de mercado,
- Estrategias para obtener y utilizar los recursos,

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- Estrategias para desarrollar y utilizar las
competencias de la organización y de los
empleados, y
- Reportes financieros.
2.5.6. Tarea 6: Preparar planes tácticos
Los gerentes de mandos medios y de primera línea y los
equipos de empleados por lo normal basan los planes
tácticos en el plan estratégico de la organización.
2.5.7. Tarea 7: Controlar y diagnosticar los resultados
Una evaluación minuciosa de los resultados revelará
cambios específicos que necesitan incorporarse en el
siguiente ciclo de planeación.
2.5.8. Tarea 8: Continuar la planeación
La planeación es un proceso continuo y en curso.
2.6. MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
(Hellriegel Pag. 199)
Este modelo se llama genérico porque todos los tipos de organizaciones
pueden usarlo, ya sea que participen en la manufactura, distribución o
servicios. Maneja dos variables: los objetivos estratégicos y las fuentes
de donde provienen. Sugieren cuatro estrategias competitivas genéricas
diferentes: estrategia de diferenciación, estrategia de diferenciación
enfocada, estrategia de liderazgo de costos y estrategia de liderazgo de
costos enfocada.
2.6.1. Estrategia de diferenciación
Competir ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben
que es único en formas que son importantes para ellos.

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2.6.2. Estrategia de diferenciación enfocada
Competir en un nicho específico atendiendo las necesidades únicas
de ciertos clientes o a un mercado geográfico específico.
2.6.3. Estrategia de liderazgo de costas
Competir proporcionando bienes o servicios a un precio bajo o mas
bajo que los precios de los competidores.
2.6.4. Estrategia de liderazgo de costos enfocada
Competir en un nicho de clientes o geográfico especifico
proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que
los precios de los competidores.
2.7. AUTO EVALUACIÓN
2.7.1. ¿Qué implica la asignación de recursos?
2.7.2. ¿Cuál es la característica principal de la empresa de giros
relacionados?
2.7.3. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de la estrategia de
integración hacia delante?
2.7.4. ¿Qué especifican las estrategias de mercadotecnia?
2.7.5. ¿Qué es una UEN?
3. UNIDAD III
DISEÑO ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 296)
Si uno observa dentro de su comunidad, hay empresas que han prosperado
mucho. Estas empresas, empezaron siendo pequeñas y después desarrollaron
un gran potencial, al punto que ahora, no tan pequeñas, han logrado ponerse a
la altura de las grandes empresas multinacionales.
¿Qué es lo que han hecho estas organizaciones para llegar hasta donde han
llegado?; ¿Cuáles son sus características y las habilidades de las personas que
allí trabajan? ¿Qué tienen de especiales y en qué se diferencian con el resto de
empresas? ¿Podremos intentar hacer una empresa parecida o igual?

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Todas estas preguntas tienen aquí una respuesta aproximada: la estrategia de
una organización tiene una influencia importante en la forma en que se
estructura la organización. Aquí se exponen las ideas de diferenciación e
integración, junto con las formas vertical y horizontal al diseñar la
organización. Se resaltan los métodos que usan las organizaciones para
integrar sus actividades.
La teoría la encontrara en el texto básico entre las páginas 296 – 317. También
sugiero que revises los términos clave del final del capitulo en la pagina 318.
Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de
competencias que se encuentra en la misma página.
Como siempre te recomiendo realizar la autoevaluación adjunta para que tu
mismo califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas
que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente.
Finalmente una lectura que recomiendo es la cuata parte del libro de Robbins
referente al Diseño Organizacional, en la pagina 232.
Actividad: Acércate a las empresas más exitosas de la región y pregunta a sus
dirigentes la razón de su éxito y en qué se apoya su diferenciación.
3.1. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (Hellriegel Pag. 299)
Organizar es el proceso de crear una estructura de empleos que permita a
los empleados poner en práctica las metas y planes de la administración.
Esta es además una de las cuatro funciones gerenciales generales, siendo
las otras planeación, control y dirección. El proceso por el cual la
administración forma empleos y relaciones se denomina diseño de
organización, el cual significa las decisiones y acciones que dan como
resultado una estructura. Todas las organizaciones tienen un conjunto de
tareas. La existencia de una estructura es más visible en el organigrama.
Los gerentes describen con frecuencia la estructura de su organización
observando su organigrama. EI organigrama es un diagrama que ilustra

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las líneas de reporte entre unidades y personas de la organización.
Usamos el termino unidades para referimos a equipos, grupos,
departamentos o divisiones. Básicamente, el organigrama es el esqueleto
de una organización. El organigrama transmite cuatro clases de
información:
 Los cuadros representan unidades diferentes.
 Los títulos en cada cuadro muestran el trabajo desempeñado por la
persona encargada de esa unidad.
 Las relaciones de reporte son mostradas por las líneas que conectan a
los superiores y subordinados.
 Los niveles de la organización están indicados por el número de
capas verticales en la grafica.
Un organigrama proporciona varios beneficios:
 Indica cómo se relacionan las diversas funciones con toda la
organización. Todos conocen quien reporta a quien.
 Puede indicar brechas o duplicación de actividades.
Las instituciones están organizadas de acuerdo a dos instituciones:
diferenciación e integración. La diferenciación significa que la
organización está compuesta de unidades que trabajan en tareas
especializadas que usan métodos de trabajo diferentes y requieren
empleados con competencias únicas. La integración significa que las
diversas unidades deben reunirse constantemente de modo que se
coordine el trabajo. Las reglas y procedimientos son un medio usado por
los gerentes para coordinar las actividades en curso de una organización.
Si los departamentos tienen metas comunes, están organizados en forma
parecida y trabajan juntos para lograr las metas de la organización, esta
se encuentra muy integrada.
3.1.1. Diferenciación

27
La diferenciación se crea a través de una división del trabajo y la
especialización de las funciones. La división del trabajo significa
que el trabajo de la organización se divide en tareas más pequeñas.
La especialización es el proceso de identificación de tareas
particulares y su asignación a departamentos, equipos o divisiones.
La división del trabajo y la especialización son conceptos que
relacionan en forma intima. Las numerosas tareas que deben
llevarse a cabo en una organización hacen necesaria la división del
trabajo y la especialización. De lo contrario, la complejidad de la
gestión de la organización entera sería demasiado grande para
cualquier persona.
3.1.2. Integración
Conforme las organizaciones diferencian sus diseños, los gerentes
deben preocuparse por cuestiones de integración. Una organización
es más que la suma de sus partes; es una integración de sus partes.
Debido a que diferentes unidades son parte de la organización en
general, es necesario algún grado de coordinación entre ellas para
que una organización sea efectiva.
3.2. DISEÑO VERTICAL (Hellriegel Pag. 301)
Una estructura vertical de la organización con frecuencia es el resultado
de muchas decisiones y su pasado. Puede reflejar prejuicios políticos,
preferencias de participantes externos poderosos y circunstancias
históricas. En un sentido, la estructura vertical de una organización actúa
como un "arnés" para guiar las actividades de toma de decisiones de los
empleados.
Para entender el diseño vertical de la organización, revisaremos cinco
aspectos:
 Jerarquía
 Alcance del control
 Autoridad, responsabilidad y control

28
 Delegación
 Centralización y descentralización
3.2.1. Jerarquía
Es una pirámide que muestra relaciones entre los niveles. El director
general ocupa la posición más alta y es el miembro de mayor rango
de la administración de primer nivel. El director general y los
miembros del equipo de administración de primer nivel establecen
la dirección estratégica de la organización.
La mayoría de los ejecutivos piensan que tener menos niveles crea
una organización más eficiente que puede reaccionar más rápido a
la competencia y es más rentable. Además, tener menos niveles
jerárquicos permite a más personas participar en el proceso de toma
de decisiones.
3.2.2. Alcance del control
Se refiere al número de empleados que le reportan en forma directa
a una persona. Alcances del control más reducidos conducen a más
niveles jerárquicos. Alcances más amplios crean una organización
más plana con menos niveles jerárquicos. El alcance del control
óptimo no es tan reducido que el gerente "microadministre" a los
subordinados ni demasiado amplio que los gerentes pierdan la
capacidad para dirigir a los subordinados. No hay un número
"correcto" de subordinados que un gerente pueda supervisar de
manera efectiva. Hay cuatro factores clave que influyen en el
alcance del control:
 La competencia del gerente y del empleado.
 La semejanza o desigualdad de las tareas que se supervisan.
 La frecuencia de problemas nuevos en el departamento del
gerente.
 El grado de estándares y reglas de operación claras.

29
3.2.3. Autoridad, responsabilidad y formalidad
 Autoridad. Es el derecho a tomar una decisión y es el
aglutinante que mantiene juntas a las partes vertical y
horizontal. Las personas en niveles superiores tienen la
autoridad para tomar decisiones y decirles a las personas del
nivel inferior qué hacer. La autoridad implica tanto
responsabilidad como formalidad.
 Responsabilidad. Es el deber de un empleado de realizar la tarea
asignada. Los empleados toman esta obligación cuando aceptan
una asignación de trabajo. Cuando da una responsabilidad
laboral, el gerente debe darle al subordinado suficiente autoridad
para realizar el trabajo. Cuando un gerente delega autoridad y
responsabilidad a un empleado, esa persona debe tener la
formalidad de lograr los resultados deseados.
 Formalidad. Es la expectativa del gerente que el empleado
aceptará el crédito o la culpa por su trabajo. La formalidad fluye
de abajo hacia arriba. La formalidad es el punto en el que se
encuentran la autoridad y la responsabilidad y es esencial para
un alto desempeño.
3.2.4. Delegación
Es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo o equipo)
para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones. La delegación
empieza cuando se establece el diseño de la organización y se
divide el trabajo. La delegación continúa conforme se agregan
nuevos empleos y tareas durante las operaciones cotidianas.
 Delegación efectiva. Las siguientes practicas son útiles para
lograr una delegación efectiva:
- Establecer metas y estándares.
- Asegurar la claridad.

30
- Participación.
- Esperar que se complete el trabajo.
- Proporcionar capacitación.
- Retroalimentación oportuna.
 Barreras para la delegación. La delegación solo es tan efectiva
como la capacidad de los gerentes para delegar. La mayor
barrera psicológica para la delegación es el miedo. Un gerente
puede temer que, si los subordinados no hacen el trabajo de
manera apropiada, la propia reputación del gerente sufriría; o
debido a que temen que sus subordinados hagan el trabajo a su
manera y demasiado bien, opacándolos.
Entre las barreras organizacionales que pueden bloquear la
delegación están la falla en definir con claridad la autoridad y la
responsabilidad. Si los gerentes mismos no saben lo que se
espera o qué hacer, no pueden delegar autoridad y
responsabilidad a otros en forma apropiada.
Las seis prácticas para lograr una delegación efectiva
proporcionan un fundamento sólido para reducir las barreras
para la delegación.
3.2.5. Centralización y descentralización
La centralización y descentralización de la autoridad son filosofías
de administración general básicas que indican dónde se toman las
decisiones. La centralización es la concentración de la autoridad en
la cima de la organización o departamento. La descentralización es
la delegación de autoridad a empleados o departamentos de nivel
inferior. La descentralización es un enfoque que requiere que los
gerentes decidan qué y cuándo delegar, seleccionen y entrenen
personal en forma minuciosa y formulen controles adecuados.

31
 Sin absolutos. Ni la centralización ni la descentralización son
absolutas en una organización y ningún gerente toma todas las
decisiones, aun en un escenario muy centralizado. Por tanto,
solo hay grados de centralización y descentralización. Los
beneficios potenciales de la descentralización incluyen los
siguientes:
- Libera a los gerentes de primer nivel para elaborar planes y
estrategias organizacionales.
- Desarrolla las competencias de manejo personal y planeación
y administración de los gerentes de nivel inferior.
- Los subordinados al tener un mejor dominio de los hechos
puede permitirles tomar decisiones acertadas con rapidez.
- Fomenta una atmósfera sana, orientada al logro, entre los
empleados.
 Factores clave. Estos factores pueden afectar las decisiones de la
administración de centralizar o descentralizar la autoridad:
- Costo de las decisiones.
- Uniformidad de políticas.
- Niveles de competencia.
- Mecanismos de control.
- Influencias ambientales.
Las cuestiones de jerarquía, autoridad, alcance del control, delegación y
centralización/descentralización son importantes porque le dan una idea
de la forma en que los gerentes y empleados se relacionan entre si en
diferentes niveles. Estas cinco partes pueden combinarse en muchas
formas diferentes para construir un diseño vertical.
3.3. DISEÑO HORIZONTAL (Hellriegel Pag. 305)
Conforme las organizaciones crecen y se vuelven demasiado complejas
para administrarlas, se dividen en unidades más pequeñas a las que

32
denominamos división horizontal, y a las que se les denomina:
funcional, de producto, geográfico y de red.
3.3.1. Diseño funcional
Significa agrupar a los gerentes y empleados de acuerdo con sus
áreas de experiencia y los recursos que usan para desempeñar sus
trabajos. Las funciones varían en forma amplia de acuerdo con el
tipo de organización. Las unidades funcionales se encuentran tanto
en organizaciones que producen un alto volumen de una gama
reducida de productos; como en organizaciones pequeñas. Agrupar
actividades por medio de una estructura funcional es eficiente y
rentable. Es decir, solo hay un conjunto de gerentes funcionales que
supervisan las actividades de toda la organización.
 Beneficios potenciales:
- Apoyar la especialización de habilidades,
- reducir la duplicación de recursos y aumentar la coordinación
dentro del área funcional,
- Incrementar el desarrollo de carrera y la capacitación dentro
del área funcional,
- Permitir a los superiores y subordinados compartir la
experiencia común y
- Promover la toma de decisiones técnicas de alta calidad.
 Peligros potenciales:
- Comunicación inadecuada entre unidades,
- Conflictos sobre las prioridades de productos,
- Dificultades con la coordinación entre unidades,
- Enfocarse en cuestiones y metas departamentales en lugar de
organizacionales y
- Formar gerentes que solo son expertos en campos reducidos.
3.3.2. Diseño de producto

33
Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto
están organizadas bajo un gerente. Los diseños de producto (en
ocasiones llamados estructuras divisionales) tan solo dividen a la
organización en unidades autónomas que son responsables del
desarrollo, producción y venta de sus propios productos y servicios
a sus propios mercados. Los gerentes y empleados asignados a un
producto particular con frecuencia se vuelven expertos respecto a
los productos y mercados de esa división. Cada producto también
tiene sus propios especialistas funcionales y recursos necesarios
para respaldar el producto. Una estructura de producto alienta la
descentralización de la autoridad al gerente de producto adaptando
las actividades funcionales a las necesidades del producto en
particular. Se evalúan con base en sus contribuciones a las
ganancias de toda la organización. En muchos aspectos, las
divisiones separadas actúan casi como negocios separados y
trabajan en forma independiente para cumplir sus metas y las de la
organización.
- Permitir cambios rápidos en una línea de productos,
- Permitir una mayor visibilidad de la línea de productos,
- Fomentar una preocupación por las demandas de los clientes,
- Definir con claridad las responsabilidades para cada línea de
productos y
- Desarrollar gerentes que puedan pensar a través de líneas
funcionales.
- No permitir la utilización eficiente de habilidades y recursos,
- No fomentar la coordinación de actividades entre líneas de
productos,
- Alentar la política y los conflictos en la asignación de
recursos entre líneas de productos y

34
- Limitar la movilidad de carrera para el personal fuera de sus
propias líneas de productos.
3.3.3. Diseño geográfico
El diseño geográfico organiza las actividades alrededor de la
ubicación. Permite a las organizaciones desarrollar una ventaja
competitiva en una región particular de acuerdo con los clientes,
competidores y otros factores de esa área. Si cada gerente está en
contacto estrecho con los clientes en su mercado, pueden adaptarse
rápido a las condiciones cambiantes del mercado. Las estructuras
geográficas son extremadamente versátiles. Por tanto, las prácticas,
procedimientos y estándares usados pueden variar de acuerdo con
las condiciones regionales, al igual que con las prioridades que la
administración de primer nivel le asigna a cada región. Los gerentes
en sitios locales se familiarizan con las prácticas de la fuerza laboral
local, los requerimientos gubernamentales y las normas culturales
que podrían tener un impacto en sus operaciones. Como en el caso
de los diseños de producto, los diseños geográficos también
contienen todas las actividades funcionales necesarias para alcanzar
las metas de la organización.
- Tener todas las instalaciones y el equipo usado para la
producción y distribución en un lugar, ahorrando tiempo y
costos,
- Ser capaz de desarrollar habilidad en la solución de
problemas únicos para una localidad,
- Obtener una comprensión de los problemas y deseos de los
clientes y
- Acercar la producción a las materias primas y a los
proveedores.

35
- Duplicación de funciones, en grados variados, en cada unidad
regional o localidad individual,
- Conflicto entre las metas de cada localidad y las metas de la
organización y
- Niveles agregados de administración y uso extenso de reglas
y regulaciones para coordinar y asegurar la uniformidad de la
calidad entre localidades.
3.3.4. Diseño de red
Un diseño de red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones
a otras empresas y las combina para lograr metas específicas. En
ocasiones también llamada organización virtual, los gerentes
necesitan coordinar y vincular personas (de muchas organizaciones)
para llevar a cabo actividades en muchas localidades. Los contactos
y las relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios
electrónicos, así como a través de reuniones personales; permitiendo
a los gerentes coordinar a proveedores, diseñadores, fabricantes,
distribuidores y otros en tiempo real instantáneo. AI conectar a las
personas sin importar su ubicación, el diseño de red aumenta las
comunicaciones rápidas de modo que las personas puedan actuar
juntas. Permite a la organización competir con base en la velocidad
y la capacidad para transferir conocimientos con rapidez.
- Reunir el conocimiento especial y habilidades de otros para
crear valor en lugar de contratar empleados para llevara cabo
esta tarea.
- Reunir a personas con diferentes ideas en equipos que
trabajan en forma exclusiva en cierto proyecto.
- Permite trabajar con una amplia variedad de proveedores,
clientes y otras organizaciones diferentes.

36
- Otras organizaciones pueden no estar a la altura de los plazos
que se establecieron.
- No proporciona a los gerentes conocimientos para completar
el proceso por su cuenta
- Deben vigilar de manera constante la calidad del trabajo
proporcionado por aquellos que están en otras
organizaciones.
- Los empleados en la organización subcontratada pueden no
comprometerse con los mismos valores y sentido de la
urgencia de tiempo con los que están comprometidos los
empleados en la organización en red.
3.4. INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 314)
La forma en que los gerentes integran los esfuerzos de todos los
empleados para lograr las metas de la organización tiene que
coordinarse. Sin ello, es probable que los esfuerzos de los empleados
produzcan demoras, frustración y desperdicio. La integración es uno de
los elementos básicos de la organización. Los empleados que trabajan
bien juntos son activos extremamente valiosos. Los gerentes pueden usar
cualquiera de estos dos métodos: sistemas y tecnología.
3.4.1. Integración a través de sistemas
Cuando las organizaciones integran actividades al establecer reglas
y rutinas, decimos que usan sistemas. Existen dos tipos de sistemas:
mecanicista y orgánico.
 Un sistema mecanicista es uno en el que la administración
divide las actividades en tareas separadas muy especializadas, se
basa en forma extensa en reglas estandarizadas y centraliza la
toma de decisiones en el primer nivel. Este tipo de sistema
puede ser más apropiado cuando el ambiente de una
organización es estable y predecible.

37
 Un sistema orgánico alienta a los gerentes y subordinados a
trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma abierta
entre sí. De hecho, los empleados son animados a comunicarse
con cualquiera que pudiera ayudarlos a resolver un problema.
La toma de decisiones tiende a descentralizarse. La autoridad,
responsabilidad y formalidad fluyen a los empleados que tienen
la habilidad requerida para solucionar los problemas conforme
surgen. Como resultado, una organización orgánica es adecuada
para un ambiente cambiante.
3.4.2. Integración a través de la tecnología
La tecnología es el método o métodos usados para transformar los
insumos de la organización en productos. La tecnología influye en
gran medida en el tamaño y forma de las organizaciones y sus
productos. La tecnología de una organización tiene un impacto
significativo en la forma en que los gerentes coordinan las diversas
actividades de la organización, debido a que diferentes tipos de
tecnología generan varios tipos de interdependencia interna. La
interdependencia tecnológica es el grado de coordinación requerido
entre individuos y unidades para transformar la información y las
materias primas en bienes y servicios. Hay tres tipos de
interdependencia tecnológica: combinada, secuencial y reciproca.
 Interdependencia combinada. Representa compartir poca
información o recursos entre individuos dentro de una unidad o
entre unidades en la realización de tareas. Aunque varios
departamentos contribuyen a los esfuerzos generales de la
organización, trabajan en sus propias tareas especializadas. Los
diseños funcionales usan la interdependencia combinada para
coordinar varias actividades.
 Interdependencia secuencial. Representa el flujo ordenado paso
a paso de la información, tareas y recursos de un individuo o

38
equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.
Es decir, el producto del departamento A se vuelve el insumo
para el departamento B, el producto del departamento B se
vuelve el insumo para el departamento C, etc.
 Interdependencia recíproca. Representa la necesidad de que todo
individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y
unidades: la información y recursos fluyen de un lado a otro con
libertad hasta que se logra la meta. El método de coordinación
es adaptación mutua, lograda a través de reuniones de equipo.
3.5. AUTOEVALUACIÓN
3.5.1. ¿Para qué sirve un organigrama?
3.5.2. ¿De cuantas formas se puede estructurar una organización?
3.5.3. ¿Cuál es la diferencia entre un diseño geográfico y uno de red?
3.5.4. ¿Cómo se vencen las barreras a la delegación?
3.5.5. ¿Cuál de las interdependencias funcionaria mejor en la Presidencia
del Consejo de Ministros?
4. UNIDAD IV

39
FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 206)
Todos tomamos decisiones todo el tiempo, hasta cuando no tomamos ninguna
decisión estamos tomando una decisión: la de no decidir. La toma de
decisiones reflexiva implica un proceso: definir el problema, recopilar
información, identificar y evaluar alternativas, y decidir que hacer.
Si bien las decisiones se basan en la naturaleza del problema que se va a
resolver, las posibles soluciones disponibles y el grado de riesgo involucrado;
también lo hacen en las competencias gerenciales que tiene cada gerente.
Los eventos sobre los que uno no tiene control representan circunstancias
inciertas y de cuya probabilidad de ocurrencia no conocemos; pero de los
cuales tenemos que responder sobre los resultados. Por ello nuestras
decisiones van de la certidumbre a la incertidumbre, y tenemos que asumir los
riesgos.
Si bien muchas veces tenemos que tomar decisiones fáciles, mecánicas o
rutinarias; la mayoría de las veces nos enfrentamos a situaciones totalmente
desconocidas y que nunca hemos visto, es en ese momento que debemos
adaptar soluciones que ya hemos tomado y hacerlas adaptativas o innovadoras.
Como siempre, al final del capitulo, en la pagina 202 encontrarás algunos
términos clave. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y
desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página.
Asimismo te recomiendo realizar la autoevaluación adjunta para que califiques
tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor
leer después de resolver la practica individualmente.
134 a la 152 donde se ven algunos modelos de toma de decisiones en el
mundo de hoy.

40
Actividad: La pregunta clave es ¿qué y cómo hacen los gerentes para tomar
decisiones?, así que visita una empresa de tu localidad, conversa con algunos
de sus directivos y plasma en un documento tres de estas entrevistas, de tal
manera que puedas compararlas y sacar tus propias conclusiones.
4.1. CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag.
209)
Las decisiones son afectadas por muchas las fuerzas. Además de
identificar y medir la intensidad de estas fuerzas, es necesario estimar su
impacto potencial. Por tanto, la cantidad y precisión de la información y
la profundidad de las competencias gerenciales del individuo son
cruciales para una toma de decisiones acertada. Las condiciones bajo las
cuales se toman las decisiones pueden clasificarse como certidumbre,
riesgo e incertidumbre.
4.1.1. Certidumbre
Esta condición significa que tanto el problema como las soluciones
alternativas se conocen por completo y están bien definidas.
4.1.2. Riesgo
Significa por lo general que el problema y las soluciones
alternativas caen en alguna parte entre los extremos de estar seguro
y ser inusual y ambiguas. Interviene la probabilidad, la que muchas
veces es subjetiva y muy pocas veces objetiva.
La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara una decisión específica una gran
cantidad de veces.
- Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la
probabilidad de que ocurrirá un resultado específico, basada en
hechos y números rigurosos.

41
- Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la
probabilidad de que ocurrirá un resultado específico basado en
el juicio personal.
4.1.3. Incertidumbre
Condición bajo la cual un individuo no tiene la información
necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones
alternativas.
4.2. TIPOS BÁSICOS DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 213)
Los tipos básicos de decisiones son: rutinarias, adaptativas e
innovadoras. Las decisiones se basan en las condiciones de certidumbre,
riesgo e incertidumbre y reflejan los tipos de problemas que se
encuentran y los tipos de soluciones que se consideran.
4.2.1. Tipos de problemas
Los tipos de problemas varían desde los relativamente comunes y
bien definidos a los inusuales y ambiguos. Cuando ocurren muchos
problemas se pueden dar los siguientes aspectos:
- Las soluciones están incompletas
- Los problemas se repiten y caen como cascada
- La urgencia suplanta a la importancia
- Algunos problemas se vuelven crisis
4.2.2. Tipos de soluciones
Los tipos de soluciones disponibles también varían de las conocidas
y bien definidas a las no probadas y ambiguas.
4.2.3. Decisiones rutinarias
Son las elecciones estándares hechas en respuesta a problemas y
soluciones bien definidas y comunes. Se toman bajo condiciones de

42
certidumbre o riesgo con probabilidades objetivas. Con frecuencia
existen reglas establecidas o procedimientos estándares.
4.2.4. Decisiones adaptativas
Se refieren a decisiones hechas en respuesta a una combinación de
problemas inusuales y soluciones alternativas. Implican modificar y
mejorar las decisiones y prácticas rutinarias pasadas. Se hacen bajo
condiciones de riesgo que pueden variar de probabilidades objetivas
a probabilidades subjetivas. Pueden reflejar:
 Convergencia. un cambio en el que dos conexiones con el
cliente que antes se veían como competidoras o separadas,
llegan a verse como complementarias.
 Mejora continua. una filosofía de administración que enfoca el
reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo
continúo por aumentar los niveles de calidad y experiencia.
4.2.5. Decisiones innovadoras
Son elecciones basadas en problemas inusuales y a la elaboración
de soluciones alternativas únicas o creativas. Se toman bajo
condiciones que varían del riesgo con probabilidades subjetivas a la
incertidumbre. Se basan en información incompleta y que cambia
con rapidez.
Los innovadores radicales son aquellos individuos u organizaciones
que hacen uno o más de lo siguiente:
- combinar las expectativas del cliente,
- cambiar las bases para la competencia en una industria o
- cambiar la eficiencia económica de una industria.

43
4.3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 219)
Para representar los diferentes procesos de toma de decisiones existen
tres modelos de toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y
político.
4.3.1. Modelo racional
Es un proceso de siete pasos:
 Paso 1: Definir y diagnosticar el problema: involucra tres
habilidades:
- Advertir: identificar y vigilar numerosos factores
ambientales externos e internos y decidir cuáles están
contribuyendo al problema o problemas.
- Interpretar: evaluar los factores advertidos y determinar
cuales son las causas, no tan solo síntomas, del problema o
problemas reales.
- Incorporar: relacionar esas interpretaciones con las metas
reales o deseadas de un departamento o de la organización
en conjunto.
 Paso 2: Establecer metas. Las metas son resultados a alcanzarse.
Indican la dirección hacia la cual deberían dirigirse las
decisiones y las acciones.
- Las metas generales proporcionan una amplia dirección para
la toma de decisiones en términos cualitativos.
- Las metas operacionales establecen que se ha e lograr en
términos cuantitativos, por quién y dentro de qué periodo.

44
 Paso 3: Buscar soluciones alterativas. Los individuos o equipos
deben buscar formas alternativas para lograr una meta.
 Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. Este paso
resalta la determinación de los resultados esperados y el costo
relativo de cada alternativa.
 Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas. Hacer una elección
final.
 Paso 6: Poner en practica la solución seleccionada. Una decisión
correcta tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables
de ponerla en práctica; sino, debería considerarse otra solución.
 Paso 7: Seguimiento y control de los resultados. Si la puesta en
práctica no ha producido resultados satisfactorios, se necesitará
una acción correctiva. La retroalimentación podría sugerir la
necesidad de empezar de nuevo y repetir por completo el
proceso de toma de decisiones.
4.3.2. Modelo de racionalidad limitada
Este modelo resalta las limitaciones de la racionalidad. En forma
parcial explica por qué diferentes individuos toman decisiones
diferentes cuando tienen exactamente la misma información debido
a los siguientes factores:
 Prejuicios de decisión. Estos causan que los individuos usen
información inadecuada, influir en qué problemas se reconocen
y cómo se interpretan:
- El prejuicio de disponibilidad. recuerdo fácil de casos
específicos de un evento que lleva a subestimar con cuánta
frecuencia ocurre el evento.

45
- El prejuicio de la percepción selectiva. las personas ven lo
que esperan ver.
- El prejuicio de información concreta. recuerdo de una
experiencia vivida que prevalece sobre información más
objetiva y completa.
- El prejuicio de la ley de los números pequeños. la tendencia
a ver unos cuantos incidentes como una generalidad.
- El prejuicio de la falacia del jugador. Se refiere a las
personas que ven un número inesperado de eventos
parecidos que los llevan a la convicción de ocurrirá un
evento no visto.
 Búsqueda limitada de alterativas. Los individuos por lo
general no hacen una búsqueda, exhaustiva de metas posibles o
soluciones alterativas para un problema. Tienden a. considerar
opciones hasta que encuentran una que parece adecuada.
 Información limitada. Las personas con frecuencia tienen
información inadecuada sobre la naturaleza precisa del
problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa.
 Satisfacción. Es la práctica de seleccionar una meta o solución
alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la
mejor meta o satisfacción.
4.3.3. Modelo político
Representa el proceso de toma de decisiones en función de los
intereses propios y metas de participantes poderosos. Se usa cuando
los tomadores de decisiones están en desacuerdo en la elección de
metas o cuando hay una falla en la búsqueda de soluciones

46
alternativas cuando surgen conflictos. Los factores que intervienen
en este modelo son:
- Divergencia en la definición del problema.
- Divergencia en las metas.
- Divergencia en las soluciones.
4.4.1. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de certidumbre?
4.4.2. ¿Qué son las decisiones innovadoras?
4.4.3. ¿Qué enfoca la mejora continua?
4.4.4. ¿Cuándo hablamos de “poder”, a qué nos referimos?
4.4.5. ¿Qué es la satisfacción?

47
5. UNIDAD V
CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (Hellriegel Pag. 264)
Los controles preventivos están diseñados para reducir el número y severidad
de las desviaciones que requieren acción correctiva. Los controles correctivos,
por el contrario, están diseñados para poner los resultados y comportamientos
indeseados en línea con los estándares o metas establecidos.
No se puede utilizar los controles indiscriminadamente pues eso haría que la
empresa pierda flexibilidad y por ello puede perder oportunidades en este
mundo tan cambiante. Lo que se necesita es encontrar las herramientas
necesarias para hacer un control y seguimiento sin tener que contratar más
gente o sin tener que burocratizar la empresa, pues se haría demasiado
oneroso.
Al final del capitulo, en la pagina 291 encontrarás algunos términos clave que
también están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar
más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y
desarrollo de competencias que se encuentran en la misma página.
Como siempre, realiza la autoevaluación adjunta para que vayas calificando tu
avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer
después de resolver la practica individualmente.
Puedes, asimismo, leer el libro de Robbins como lectura complementaria, de la
página 458 a la 482, y obtener otra visión de los sistemas de control en las
empresas.

48
Actividad: Si ya estas acostumbrado a visitar empresas en tu localidad,
entonces no será extraño visitar alguna nueva, o alguna ya visitada para saber
qué sistemas de control utilizan y qué resultado obtienen empleándolo.
5.1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL (Hellriegel Pag. 266)
El control implica los procesos para asegurar que los comportamientos y
el desempeño se ajusten a los estándares de una organización incluyendo
reglas procedimientos y metas.
5.1.1. Controles preventivos y correctivos
Los dos tipos generales de controles organizacionales son
preventivos y correctivos.
- Controles preventivos: son mecanismos que tienen la intención
de reducir errores y de ese modo minimizar la necesidad de una
acción correctiva.
- Controles correctivos: son mecanismos que tienen la intención
de reducir o eliminar comportamientos o resultados indeseables
y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y
estándares de la organización.
5.1.2. Fuentes de control
- El control de los participantes. Presiones de fuentes externas
sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos.
Pueden ser sindicatos, dependencias gubernamentales, clientes,
accionistas y otros.

49
- El control organizacional. Políticas, reglas, procedimientos y
registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los
planes y para lograr las metas deseadas.
- El control de grupo. Normas y valores que el grupo o los
miembros del equipo comparten y mantienen a través de
recompensas y castigos.
- El autocontrol individual. Mecanismos rectores que operan de
manera consciente y subconsciente dentro de cada persona.
5.1.3. ¿Conexión con metas estratégicas
Los controles deben estar conectados con las metas estratégicas de
la organización. Estas metas con frecuencia incluyen mejorar el
servicio al cliente, proteger los bienes de la compañía y mejorar la
calidad de los bienes o servicios que produce.
Un sistema de control organizacional tiene las siguientes
características:
- Objetivo. Es imparcial y no puede ser manipulado por los
empleados para beneficio personal.
- Completo. Abarca todos los comportamientos y metas deseados
por la organización.
- Oportuno. Proporcionan información cuando mas se necesita.
- Aceptable. Para ser efectivos, debe reconocerse que los
controles son necesarios y apropiados.
5.1.4. Unidad estratégica de negocios (UEN)

50
Es una división o subsidiaria de una empresa que proporciona un
producto o servicio distinto y con frecuencia tiene su propia misión
y metas.
5.1.5. ¿Cuánto control organizacional?
Una forma de evaluar la cantidad de controles organizacionales
formales necesarios es comparar los costos y beneficios según:
- Los comportamientos a controlar
- Los costos y los beneficios de los controles a utilizar
- Los costos y los beneficios de los controles alternativos
5.2. MODELO DE CONTROL CORRECTIVO (Hellriegel Pag. 272)
El modelo de control correctivo es un proceso para detectar y eliminar o
reducir desviaciones de los estándares establecidos de una organización.
Tiene seis fases interconectadas: definir el sistema, identificar las
características clave, establecer estándares, recopilar información, hacer
comparaciones y diagnosticar problemas y hacer correcciones.
5.2.1. Definir el sistema
Los controles pueden ser creados y mantenidos por un empleado, un
equipo de trabajo, un departamento, un proceso o una organización
entera.
5.2.2. Identificar características clave
Identificarlas características que se pueden medir sobre el
desempeño de una persona, equipo, departamento u organización; y
elegir las que se van a medir utilizando la ley de Pareto.
5.2.3. Establecer estándares
Los estándares son criterios para evaluar características cualitativas
y cuantitativas y deben establecerse para cada característica medida.
Los controles se pueden basar en estándares de desempeño en áreas

51
funcionales como: Inventario, Cuentas por cobrar, Productividad en
ventas, Rotación de empleados o Desperdicio de producción.
5.2.4. Recopilar información
La información sobre cada uno de los estándares puede recopilarse
en forma manual a automática, pero debe comprobarse su validez.
5.2.5. Hacer comparaciones
Son necesarias para determinar si lo que esta sucediendo es lo que
debería suceder. La información debe compararse con los
estándares de desempeño tal que permitan concentrarse en las
desviaciones o excepciones.
5.2.6. Diagnosticar y corregir problemas
El diagnostico implica evaluar los tipos, cantidades y causas de las
desviaciones de los estándares, para luego eliminar esas
desviaciones y corregir los problemas.
5.3. MÉTODOS PRIMARIO DE CONTROL (Hellriegel Pag. 276)
Existen seis métodos primarios de control organizacional:
 Básicos:
- Controles mecanicistas
- Controles orgánicos.
 Externos:
- Control de mercado.
 Funcionales:
- Controles financieros
- Controles contables.
 Tecnológico:

52
- Controles de automatización.
5.3.1. Controles mecanicista y orgánico
- Control mecanicista. Uso extenso de reglas y procedimientos,
autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de
manera estricta y otros métodos formales para prevenir y
corregir desviaciones de los comportamientos y resultados
esperados. Son una parte importante de la administración
burocrática.
- Control orgánico. Uso de autoridad, descripciones del trabajo
relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros
métodos informales para prevenir y corregir desviaciones de los
comportamientos y resultados deseados. Es consistente con una
cultura de clan.
5.3.2. Control de mercado
Recolección y evaluación de datos relacionados con las ventas,
precio, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar los
resultados. Dos mecanismos de este tipo de control son: los planes
de reparto de utilidades y la supervisión de los clientes.
 Planes de reparto de utilidades. Proporcionan a los empleados
ingresos complementarios basados en los ingresos de una
organización. Tres factores importantes influyen en los
empleados:
- Que el plan se base en una formula razonable, precisa y
equitativa.
- Que sus esfuerzos y logros contribuyen a la rentabilidad.
- Que el tamaño de los incentivos basados en ganancias
aumentara en forma proporcional conforme aumente la
rentabilidad.

53
 Supervisión de los clientes. Consiste en continuos esfuerzos
para obtener retroalimentación de los clientes respecto a la
calidad de los bienes y servicios, para prevenir problemas o
enterarse de su existencia y resolverlos; previniendo la perdida
de más negocios debido a la insatisfacción de los clientes.
5.3.3. Controles financiero y contable
Mecanismos para prevenir o corregir la asignación errónea de
recursos. Auditores externos vigilan su efectividad para asegurar a
los accionistas que los informes financieros de la empresa presentan
su verdadera posición financiera y están de conformidad con
principios contables aceptados en forma general.
Tres de los esenciales son: análisis financiero comparativo,
elaboración de presupuestos y costo basado en actividad.
 Análisis financiero comparativo. Es la evaluación de la
condición financiera de una empresa por dos o más periodos. La
técnica más usada es el análisis de razón, el cual implica
seleccionar dos cifras significativas, expresar su relación como
una fracción y comparar su valor para dos periodos o con la
misma razón de organizaciones similares. Las más usadas son:
rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento.
- El rendimiento de la inversión (RI). indica que tan eficiente
y efectiva es la organización en el uso de sus recursos.
- La razón actual. indica la capacidad de una organización
para pagar sus cuentas a tiempo.
- La rotación de inventario. indica el número promedio de
veces que se vende un inventario y se reponen las
existencias durante el año.

54
- La razón de deuda. se calcula para evaluar la capacidad de
una organización para cumplir con sus compromisos
financieros a largo plazo.
 Elaboración de presupuestos. Es el proceso de clasificar los
gastos propuestos y vincularlos con metas. Expresan los costos
en dólares de varias tareas o recursos. Las categorías
presupuestales principales incluyen mano de obra, suministros y
materiales, e instalaciones (propiedades, edificios y equipo).
El aspecto del control del presupuesto puede ser correctivo o
preventivo.
- Control correctivo. El énfasis es identificar desviaciones del
presupuesto y corregir sus causas o cambiar el presupuesto
en sí.
- Control preventivo. Depende de si se ve como un contrato
informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como un
garrote para golpear a aquellos que no permanecen dentro de
sus presupuestos.
Los siguientes son los tipos más comunes de presupuestos
usados en los negocios:
- Presupuesto de ventas
- Presupuesto de materiales
- Presupuesto de mano de obra
- Presupuesto de capital
- Presupuesto para investigación y
desarrollo
- Presupuesto de efectivo
 Costo basado en actividad. (CBA) es un sistema que se centra
en las actividades como en los centros de costos fundamentales.

55
Una actividad es cualquier evento que conduzca a costos,
incluyendo energía consumida, millas recorridas, etc. Se centra
en las actividades laborales asociadas con la operación de un
negocio.
El costo basado en actividad, se ve desde dos perspectivas: costo
y proceso.
- La consideración de costos refleja el flujo de costos de los
recursos a las actividades y de las actividades a los
productos y servicios.
- La consideración del proceso refleja el flujo lateral de los
costos de la información sobre insumos a las actividades y
de las actividades a la evaluación del desempeño, o las
transacciones observadas relacionadas con una actividad.
5.3.4. Control basado en la automatización
La automatización implica el uso de dispositivos y procesos
autorreguladores que operan en forma independiente de las
personas, enlazando maquinas con otras maquinas para realizar
tareas. El control mecánico utiliza instrumentos o dispositivos
autorreguladores para prevenir y corregir desviaciones de estándares
preestablecidos absorbiendo parte de la función del control
gerencial. Es decir ahora las maquinas pueden participar en el
proceso de control con los gerentes.
5.4. GOBIERNO CORPORATIVO (Hellriegel Pag. 286)
Una corporación es:
- Una forma de organización aprobada por el gobierno que permite
que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de
obra para el beneficio de todas ellas.

56
- Una entidad legal separada de los propietarios, miembros del
consejo, ejecutivos y otros empleados y responsabilidad limitada.
El gobierno corporativo es el modelo de relaciones y controles entre los
accionistas, el directorio y la gerencia de una compañía. Estas relaciones
y controles son definidos por la Escritura de Constitución que contiene
los reglamentos, políticas formales, leyes y regulaciones
gubernamentales y judiciales.
Es necesario conocer algunos términos de control corporativo que en el
caso del Perú están inmersas en la Ley General de Sociedades (Ley
N°26887) como:
- Junta General de accionistas
- Junta Obligatoria Anual
- Junta Universal
- Directorio
- Gerencia
- Estatuto
5.4.1. Control externo
Muchas de las disposiciones de la Ley General de Sociedades (Ley
N° 26887) se centran en la definición de las responsabilidades de
los ejecutivos de primer nivel y consejos de directores con los
accionistas y el público en general y también define las penas por
no cumplir con estas responsabilidades.
5.4.2. Control interno: consejos de directores
Los consejos de directores son electos por los accionistas. Se espera
que actúen de acuerdo con los intereses de los propietarios
supervisando y controlando a los ejecutivos de primer nivel. Sus
funciones también están definidas en la Ley General de Sociedades
(Ley N° 26887).

57
5.5.1. ¿Qué expresa el control de los participantes?
5.5.2. ¿Qué implica el control de mercado?
5.5.3. ¿De qué dependen los controles preventivos?
5.5.4. ¿Qué proporcionan los planes de reparto de utilidades?
5.5.5. ¿Qué significa Revelación?
6. UNIDAD VI
MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO (Hellriegel Pag. 382)
La motivación, es un proceso multifacético con implicaciones individuales,
administrativas y organizacionales. No solo es lo que el empleado muestra,
sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo
lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera
dentro de la organización.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el sistema de
cognición del individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas
y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que están
influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica,
necesidades y experiencias.
Cada persona constituye una realidad diferente de las demás, las necesidades
que es necesario satisfacer para que cada persona logre la realización, no son
siempre satisfechas. De igual modo cada persona ha desarrollado una faceta

58
emocional y vivencias diferentes, que indiscutiblemente están presentes en
todo ser humano.
Está de mas decir que al final del capitulo, en la pagina 412 encontrarás
algunos términos clave que están explicados en el Glosario de Términos que
podrás encontrar más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las
preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la
misma página.
Asimismo realiza la autoevaluación adjunta para que tu mismo califiques tu
avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer
después de resolver la practica individualmente.
Actividad: Ahora, indaga cómo hacen los gerentes para motivar a su gente, es
más, si estas trabajando y tienes un jefe, cómo hace para que trabajes mas, o
estés contento con tu trabajo, o si crees que vas a desarrollarte en este o si vas
a escalar puestos hasta llegar a ser el mandamás.
Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, pagina 392 a
la 416 para saber cómo enfoca este autor las teorías de la motivación y así
hacer una comparación entre ambos autores.
6.1. COMPRENSIÓN DE LA MOTIVACIÓN Y LA SATISFACCIÓN
La motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas
internas o externas, o ambas, estimulen, dirigen o mantienen
comportamientos, los que pueden ser productivos o improductivos. Al
entender la motivación se pueden incrementar los comportamientos
productivos, así como disminuir los perjudiciales.
La satisfacción es un estado psicológico que indica como se siente una
persona respecto a su situación con base en una evaluación de la
situación. Muchos asumen que la motivación va de la mano con la
satisfacción.

59
Las teorías de la motivación y la satisfacción se han agrupado en cuatro
enfoques generales: el enfoque gerencial, el enfoque de diseño del
empleo, el enfoque de la organización y el enfoque de las diferencias
individuales.
6.1.1. Enfoque gerencial
Se centra en la forma en que los comportamientos de los gerentes
influyen en la satisfacción y motivación de sus empleados a través
de la comunicación personal, al establecer metas realistas y al
ofrecer reconocimiento, elogios y recompensas monetarias.
6.1.2. Enfoque de diseño del empleo
Con frecuencia el diseño de empleos es determinado por factores
que no pueden cambiarse con facilidad sin cambiar la tecnología o
la estructura de una unidad de trabajo completa.
6.1.3. Enfoque de la organización
Las políticas y prácticas de administración de recursos humanos son
un aspecto importante del contexto de la organización. El que
dichas políticas sirvan para incrementar el esfuerzo y deseo de
permanecer con la compañía depende en parte de si los empleados
las perciben como justas y equitativas.
6.1.4. Enfoque de las diferencias individuales
Las diferencias individuales son las necesidades, valores,
personalidades y otras características únicas que traen los
empleados a sus empleos.
6.2. ENFOQUE GERENCIAL (Hellriegel Pag. 386)
Los empleados toleran muchos aspectos negativos de su trabajo si
trabajan para un buen gerente. Los buenos gerentes entienden las
características únicas de cada empleado y son sensibles a estas; no solo

60
los hacen sentir cómodos sino que les ayudan a ser productivos; para
ello pueden aplicar estas estrategias:
6.2.1. La comunicación es primero
Es para motivar a los empleados con un sentido de propósito y una
misión significativa y es mejor cuando es uno a uno.
6.2.2. Establecer metas
Los gerentes pueden dirigir el desempeño de sus empleados
asignándoles metas difíciles específicas que los empleados aceptan
y con las que están dispuestos a comprometerse. Las metas efectivas
son específicas, difíciles y aceptadas por los empleados.
 Cómo establecer metas efectivas. El desempeño mejora cuando
se establecen metas específicas y difíciles, pero no tan difíciles
que se consideren imposibles de lograr. Las metas específicas
facilitan la medición del desempeño. Una forma de asegurar que
las metas sean aceptadas por los empleados es involucrarlos en
su establecimiento.
 La administración por objetivos. (APO) es una técnica de
establecimiento de metas participativa que comienza con una
conversación entre el gerente y el empleado donde se revisa el
desempeño anterior y se identifican objetivos (metas) para el
futuro así como las recompensas.
 Cómo funcionan las metas.
- Las metas ayudan a dirigir la atención hacia las actividades
más importantes.
- Las metas vigorizan a los empleados para realizar mas
esfuerzo.
- Las metas alientan a los empleados a ser más persistentes
en sus esfuerzos laborales.

61
- Si un enfoque no funciona, intentaran otro enfoque a fin de
lograr la meta.
 Retroalimentación. La retroalimentación del desempeño ayuda a
los empleados a mejorar su desempeño. Si lo están haciendo
bien, deberían continuar con sus enfoques actuales o que no lo
están haciendo muy bien, deberían intentar enfoques nuevos.
 Establecimiento de metas de equipo. Del mismo modo en que
las metas pueden mejorar el desempeño de empleados, las metas
de equipo pueden mejorar el desempeño del grupo.
6.2.3. Ofrecer incentivos y recompensas
Las recompensas por el logro de metas incrementan la motivación y
el desempeño debido a que fortalecen el nivel de compromiso que
sienten los empleados. Otra explicación para la efectividad de las
recompensas es proporcionada por la teoría del reforzamiento.
La teoría del reforzamiento. Establece que el comportamiento es
una función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se
denominan recompensas, y las consecuencias negativas se conocen
como castigos. El reforzamiento se centra en cambiar
comportamientos. Supone que los empleados aprenderán lo que se
espera de ellos con solo experimentar las consecuencias de sus
comportamientos. Un gerente puede incrementar la frecuencia de
cualquiera de estos comportamientos usando reforzamiento positivo
o reforzamiento negativo.
- Reforzamiento positivo. Aumenta la probabilidad de que un
comportamiento será repetido al crear una consecuencia
agradable (elogio, el reconocimiento de los logros, los ascensos
y los aumentos de salario).

62
- Castigo. El castigo implica crear una consecuencia negativa para
desalentar un comportamiento siempre que ocurre (reprimenda
verbal, una multa monetaria, bajar de puesto).
- Extinción. La extinción es la ausencia de cualquier
consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo, después
de la ocurrencia de un comportamiento.
- Reforzamiento negativo. El castigo, el reforzamiento positivo y
la extinción se usan después de ocurrido el comportamiento; en
cambio el reforzamiento negativo presenta un comportamiento
anticipado para evitar consecuencias desagradables en el futuro.
Aplicación de los principios del reforzamiento. El reforzamiento
positivo y la extinción son los enfoques preferidos para
incrementar o disminuir los comportamientos deseables o
indeseables en las organizaciones; sin embargo hay ocasiones en
que es necesario el castigo y el reforzamiento negativo.
Autoadministración. Con un poco de capacitación, los empleados
pueden aprender a establecer sus propias metas, proporcionar sus
propios reforzamientos e incluso supervisar sus resultados con el
tiempo.
6.2.4. Usar las expectativas de desempeño para motivar a los
empleados
La teoría de las expectativas establece que las personas tienden a
elegir comportamientos que creen que les ayudaran a lograr sus
metas personales y evitan comportamientos que creen que
conducirán a consecuencias personales indeseables. Mientras que la
teoría del reforzamiento resalta cambiar los comportamientos
después de que ocurre; la teoría de las expectativas resalta la
decisión inicial de emitir un comportamiento.

63
Cuando un empleado toma la decisión de hacer más esfuerzo en el
trabajo considera tres elementos:
- Expectativa. La estimación de una persona de lo probable que es
que un determinado nivel de esfuerzo conducirá al
comportamiento pretendido al resultado de desempeño. Siendo
el esfuerzo la cantidad de energía física o mental, o ambas,
ejercida para ejecutar una tarea o para aprender algo nuevo.
- Instrumentalidad. La percepción de una persona de cuán útil
será el comportamiento o desempeño pretendido para obtener
resultados deseados (o evitar resultados indeseados).
- Valencia. Es el valor (peso) que un empleado le da a una
consecuencia. Las valencias son personales; el mismo resultado
puede tener una valencia alta para una persona y una valencia
baja para otra.
Aplicación de la teoría de las expectativas. La teoría de las
expectativas le da un gran peso a la forma en que las personas
piensan acerca del futuro.
Peligro: dinero adelante. La teoría de las expectativas reconoce
que vincular las recompenses monetarias con el desempeño puede
ser una poderosa forma de cambiar la forma en que se comportan
los empleados. Como cualquier instrumento poderoso, puede ser
peligroso cuando se usa en forma incorrecta.
6.3. ENFOQUE DE DISEÑO DEL EMPLEO (Hellriegel Pag. 399)
Las características de los trabajos también influyen en la satisfacción y
la motivación. La teoría de las características del empleo es el enfoque
mas usado para diseñar puestos. Establece que los empleados están más
satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, crean una

64
sensación de responsabilidad, para asegurar que este disponible alguna
retroalimentación y que los empleados disfruten hacer.
6.3.1. Estados psicológicos críticos
La teoría describe tres actitudes o sentimientos que son esenciales
para la motivación, conocidas como estados psicológicos críticos.
- El significado experimentado estado en que los empleados
perciben su trabajo como valioso y que merece la pena.
- La responsabilidad experimentada estado en que los empleados
sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad
de su trabajo.
- El conocimiento de los resultados estado referido al grado en
que los empleados reciben retroalimentación acerca de lo bien
que lo están haciendo.
6.3.2. Características clave del puesto
Los estados psicológicos críticos son afectados por cinco
características clave del puesto, que son aspectos objetivos del
diseño del puesto:
- La variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere
varias habilidades y talentos.
- La identidad de la tarea, hacer un trabajo con un principio y un
resultado claros.
- El significado de la tarea, cuando un puesto tiene un impacto
considerable en las metas o el trabajo de otros en la compañía.

65
- La autonomía, libertad, independencia y discreción
considerables en la programación del trabajo y en la
determinación de los procedimientos que se van a usar para
realizar las tareas.
- La retroalimentación, cuando el resultado le da al empleado
información directa y clara sobre su desempeño.
6.3.3. Intensidad de la necesidad de desarrollo
La teoría considera que las diferencias individuales son importantes
para determinar la forma en que los empleados reaccionan al
contenido del puesto. La intensidad de la necesidad de desarrollo es
un deseo de desafío, logro y aprendizaje personales en que los
empleados responden favorable o desfavorablemente a los puestos
enriquecidos.
6.4. ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN (Hellriegel Pag. 401)
El contexto de la organización incluye elementos diferentes, como el
diseño de la organización en planes e pagos, la cultura de la
organización, etc., que son importantes para entender la motivación y la
satisfacción.
6.4.1. Teoría bifactorial de Herzberg
Establece que dos aspectos separados y distintos del contexto,
llamados factores motivadores y factores de higiene laboral son
responsables de motivar y satisfacer a los empleados.
- Factores de higiene. Incluyen la compensación, el nivel de
responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la
compañía, la supervisión, los compañeros de trabajo, el
salario, la posición formal y la seguridad en el trabajo. Los
factores de higiene necesitan estar presentes, al menos en
alguna medida, para evitar la insatisfacción.

66
- Factores motivadores. Son aspectos del contexto
organizacional que crean sentimientos positivos entre los
empleados. El logro, el desafío del trabajo en sí, la
responsabilidad, el reconocimiento, el progreso y el desarrollo
son factores motivadores.
Reconocer el poder del reconocimiento. La teoría bifactorial de
Herzberg considera a la compensación un factor de higiene,
mientras que el reconocimiento se considera un motivador, puesto
que la compensación podría causar que la persona se sintiera más
o menos satisfecha, pero el reconocimiento es más efectivo para
motivar a los empleados.
6.4.2. Tratar a las personas con equidad
De acuerdo con la teoría de la equidad, las personas consideran
todo lo que ponen en su trabajo, todo lo que consiguen por su
trabajo y luego hacen un juicio sobre si el balance de entradas y
resultados es justo. Aun cuando el trabajo en si sea agradable y
motivador, es probable que las personas estén molestas si sienten
que no son tratadas con equidad.
- Proporciones de equidad. Las proporciones y la comparación
pueden ser bastante complejas. Los empleados consideran
muchos factores que son bastante difíciles de cuantificar y
comparar. Algunos de los más comunes son el dinero y el
tiempo.
- Blancos de comparación. La teoría de la equidad establece que
los empleados deben hacer comparaciones a fin de decidir si es
justo su balance actual de resultados a entradas. Dos blancos
comunes de las comparaciones son otros empleados y
situaciones pasadas que haya experimentado.

67
- Reacciones a la inequidad percibida. La inequidad puede surgir
debido a ser mal recompensado o a ser recompensado en
exceso, por lo que sus reacciones generalmente son
perjudiciales para la organización.
6.5. ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES (Hellriegel
Pag. 407)
Este enfoque considera que las necesidades de los empleados son la base
para las diferencias en la motivación y la satisfacción.
6.5.1. Tipos de necesidades.
Una necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en algún
aspecto de la vida de una persona que crea una tensión incomoda.
Esta tensión se vuelve una fuerza motivadora, causando que el
individuo emprenda acciones para satisfacer la necesidad, reducir la
tensión y disminuir la intensidad de la fuerza motivadora.
El psicólogo Abraham Maslow ordenó las necesidades en una
jerarquía de cinco tipos: fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de
estima y de autorrealización, describiendo el orden en que tratan de
ser satisfechas.
- Las necesidades fisiológicas: alimento, ropa y refugio que las
personas tratan de satisfacer antes que todas las demás.
- Las necesidades de seguridad: seguridad y estabilidad, y la
ausencia de dolor, amenazas y enfermedades.
- Las necesidades de afiliación: amistad, amor y pertenencia. Los
empleados con altas necesidades de afiliación disfrutan trabajar
en relación estrecha con otros.
- Las necesidades de estima: son el deseo de amor propio, una
sensación de logro personal y reconocimiento de los demás.

68
- Las necesidades de autorrealización: desarrollo personal,
satisfacción propia y la realización del potencial pleno del
individuo.
6.5.2. Avanzar por la jerarquía de necesidades
Para cualquier persona específica, una necesidad que era dominante
hace tres meses puede ya no ser dominante, y una necesidad que es
dominante hoy puede no ser dominante el año siguiente. El
movimiento a través de la jerarquía puede ir en dirección
ascendente como descendente.
- Ascender. La hipótesis de la satisfacción-progresión establece
que hasta que se satisfacen sus necesidades básicas, las personas
no se preocuparan por necesidades de nivel superior.
- Descender. La hipótesis de la frustración-regresión sostiene que,
cuando un individuo se frustra al satisfacer necesidades de nivel
superior, las necesidades del siguiente nivel inferior resurgen y
dirigen de nuevo el comportamiento.
6.6. LINEAMIENTOS PARA GERENTES (Hellriegel Pag. 410)
Entender lo que motiva a los empleados y lo que mina su motivación
permite diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de
desempeño y la insatisfacción. Esta lista resume algunas ideas:
- Comunicar con claridad la misión de la organización a los
empleados y explicar como su contribución a la organización la
ayudara a realizar su misión.
- Establecer los comportamientos y logros de desempeño que se
desean y explicar cómo serán recompensados.
- Diseñar empleos con alto potencial motivador.
- Proporcionar retroalimentación frecuente y constructiva.

69
- Proporcionar recompensas por los comportamientos y resultados
deseados.
- Proporcionar recompensas que los empleados valoren.
- Proporcionar recompensas equitativas.
- Reconocer que cada persona es única.
6.7. AUTOEVALUACION
6.7.1. ¿Qué es la Administración por objetivos (APO)?
6.7.2. ¿Qué es la Extinción?
6.7.3. ¿Qué se usa en la Modificación del comportamiento?
6.7.4. ¿Qué hace el Reforzamiento positivo?
6.7.5. ¿Qué reza la Teoría del establecimiento de metas?
VIII. SOLUCIONARIO
1. UNIDAD I: Fuerzas ambientales
1.1. El ambiente general incluye: el tipo de sistema económico, las
condiciones económicas, el tipo de sistema político; la condición del
ecosistema; demografía y antecedentes culturales.
1.2. La competencia en el mercado libre, los contratos privados, los
incentivos a las utilidades, el progreso tecnológico y los obreros

70
organizados con derechos de negociación colectiva son elementos
esenciales del sistema económico.
1.3. Con la tendencia de la economía a orientarse menos a los bienes y más
hacia la transferencia de información y al suministro de servicios, las
empresas en la nueva economía se enfocaran en las ideas y en la
velocidad.
1.4. Los valores culturales no se transfieren en forma genética. Las personas
comienzan a aprender los valores de su cultura desde el día en que
nacen, y este aprendizaje continúa a lo largo de su vida.
1.5. Los estudios de Hofstede descubrieron algunas diferencias intrigantes
entre países en función de cinco dimensiones de valor:
- distancia del poder,
- evitar la incertidumbre,
- individualismo (frente a colectivismo),
- masculinidad (frente a feminidad) y
- orientación a largo plazo frente a corto plazo.
2. UNIDAD II: Planeación y Estrategia
2.1. La asignación de recursos: implica estipular dinero, personas,
instalaciones y equipo inmueble y otros recursos entre varias
oportunidades de negocios, funciones, proyectos y tareas actuales y
nuevas.
2.2. La empresa de giros relacionados se caracteriza por proporcionar una
variedad de bienes o servicios similares.
2.3. La estrategia de integración hacia delante se refiere que la empresa entra
al negocio de sus clientes, acercándose al cliente objetivo.

71
2.4. Las estrategias de mercadotecnia especifican el cómo distribuirá y
venderá la empresa sus bienes y servicios.
2.5. Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una división o subsidiaria
de una empresa que proporciona un producto o servicio distinto y con
frecuencia tiene su propia misión y metas.
3. UNIDAD III: Diseño organizacional
3.1.1. Un organigrama muestra las diferentes unidades de la organización
y las relaciones de reporte a los superiores; muestra además los
títulos de los trabajos desempeñados en esa unidad y el nivel
jerárquico en que se encuentra dentro de la organización.
3.1.2. Una organización se puede estructurar de dos formas, de forma
vertical o de forma horizontal. En el diseño vertical se ven aspectos
tales como jerarquía, alcance del control, autoridad,
responsabilidad, formalidad, delegación, centralización y
descentralización; y en el diseño horizontal la departamentalización
funcional, por producto, geográfica o de red.
3.1.3. La diferencia entre un diseño geográfico y uno de red radica en los
objetivos; mientras que en el diseño geográfico se diseñan las
actividades alrededor de una localización; en el diseño de red se
subcontratan empresas sin importar dónde están ubicadas.
3.1.4. Las barrera de la delegación se vencen poniendo en practica el
establecimiento de metas y estándares; asegurando la claridad y
participación; esperando que se complete el trabajo, proporcionando
capacitación y retroalimentando oportunamente
3.1.5. En la Presidencia del Consejo de Ministros la mejor
interdependencia que funcionaria seria la reciproca; puesto que se

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