1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular Para la Educación
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Cátedra: Modelos Administrativos
Núcleo- Palo Verde
LAS ORGANIZACIONES Y SUS PROCESOS
Facilitador: Participantes:
Alexander Vizquel Jhonny Díaz C.I 21.191.382
Sección “E” Liliana Martínez C.I 5.885.107
Yeraldyn Bolaños C.I 20.301.680
Carmen Díaz C.I 20.604.047
Brigitte Oviedo C.I 19.563.634
Joanny Ruiz C.I 22.390.765
Palo verde, 01 de marzo de 2012

2. INDICE
Contenido Pág.
1. Organización.......................................................................................................................4
2. Estructura organizacional…………………………………………………………………4
3. Control Organizacional…………………………………………………………………...6
4. Crecimiento de las organizaciones………………………………………………………..7
5. Adaptación de las organizaciones………………………………………….......................9
6. Proceso de fusión…………………………………………………………......................11
7. Modelo Explorador………………………………………………………...……………13
8. Teoría de la contingencia……………….……………………………………………….15
9. Proceso administrativa…………………………………………………………………..19
10. La dirección………………………………………………………………….................20
11. El control……………………………………………………………………………….22
12. Gerencia por proyectos. ……………………………………………………………….22
13. Control de proyecto …………………………………………………………………....23
14. Conclusión……………………………………………………………………………...26
15. Bibliografías…………………...…………………………………………...…………..27

3. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio
de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Dentro de su
estructura se encuentra la formal que es la organización como tal y la informal que son las
personas que cohabitan dentro de esta organización. Debido a esta estructura el crecimiento
y la adaptación de estas se ve afectada por los factores internos e internos. Para así poder
adoptar diferentes modelos o teoría de acuerdo a como se valla desenvolviendo la
organización en un momento determinado.
Para las empresas el proceso administrativo es la actividad que todos los administradores
deben llevar a cabo para así este colocar las cuatro funciones que son importante ya que
cada una de ellas van relacionadas y al terminar el ciclo comienzan con la retroalimentación
para mejorar cada una de las debilidades de la organización y llevar un control de los
proyecto implementados dentro de estas estructuras a través de la gerencia por objetivo que
es lograr las metas de las organizaciones.

4. Organización
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más
personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están
dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La
organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propósitos.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y
como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de
acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura
informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio
externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrón establecido de relaciones
entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema
social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede
ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización.

5. Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de
trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna
manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas
y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un
programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal,
forman parte de la estructura formal.
Para Simón, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas
respecto a los miembros de la organización que son responsables de determinadas acciones
y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirán como criterio de
elección entre alternativas en las diferentes áreas o partes de la organización, y establece
responsabilidades de investigación en las unidades particulares de la misma para escudriñar
el medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que requieren atención en
dirección a los puntos de decisión apropiados.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de acción mutua entre
sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación. Los
procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se
entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la
estructura real con la intervención de los miembros de la organización.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o
varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura
informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,

6. sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego
de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva
que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para
alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura
total, que es la real.
Control Organizacional
Es el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la
organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de esta. El
control totalizante o totalizador no es posible, ni deseable y se puede asumir para efectos
empíricos que el control es un proceso estocástico.
El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos
personales con los de la organización. A medida que la organización crece, o se vuelve más
compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o esta en un área geográfica muy
dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia, inclusive llega a representar
una necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño puede asumir varias funciones
entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sería imposible, por lo que
se requiere de mecanismos formales y diversos.
Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el
trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado:
A. Motivación.
B. Integración.
C. Información.
D. Facilitación.

7. A) Los sistemas de control deben motivar la conducta de las personas para que esta se
alinee con la deseada por la organización. Un ejemplo que ilustra la necesidad de alineación
puede ser la intención de la empresa por eliminar el uso excesivo de la fotocopiadora,
mientras que el individuo continuo usándola sin prioridades. Se busca la congruencia de
objetivos.
B) Los sistemas de control deben integrar los esfuerzos de las diferentes partes de la
organización para evitar resultados opuestos o conflictivos. El ejemplo clásico podría ser la
función de ventas y aquella del área de inventarios, que a efecto de maximizar sus
particulares objetivos podrían no atender a las necesidades de la otra parte y por ende a la
de la empresa como un todo. Además la integración debe ser oportuna.
C) Los sistemas de control deben producir información acerca de los resultados de las
diferentes áreas y del desempeño individual de las personas, de tal manera que
cotidianamente, las actividades se puedan retroalimentar sin necesidad de una intervención
continua de "alguien" que evalúe cada decisión. Se busca Autonomía con control. Este
propósito de los sistemas de control pretende que se optimicen los resultados en lugar de
maximizar o minimizar el nivel de control. Un ejemplo puede ser el parámetro del Valor
Económico Agregado calculado sobre la Inversión total de una división de negocios. Al
gerente se le da autonomía para que administre el negocio, pero sus decisiones son
evaluadas en términos del valor creado.
D) El sistema de control en general busca que los planes estratégicos de la organización se
puedan implantar con la "facilidad" necesaria. El proceso de planeación es en realidad una
parte del proceso de control, y no una actividad aislada.
Crecimiento de las Organizaciones
El crecimiento es un proceso interno de la organización que conduce a determinadas
direcciones de desarrollo. En sentido biológico tiene una connotación natural. Es un

8. proceso que ocurre bajo condiciones normales o iones cuando nada lo restringe o inhibe.
Sugerir como a veces se hace, que el cambio de un tamaño a otro es crecimiento, hace que
se confunda el efecto con la causa.
Condiciones Necesarias para el Crecimiento
Condiciones Externas
Las condiciones externas para el crecimiento son numerosas y bastante obvias. Entre las
más importantes se encuentran: la demanda del producto de la organización; la posibilidad
de obtener una oportunidad especial, tal como el monopolio mediante patentes o
concesiones; el alto costo de entrar al campo, el cual podría impedirles a otras
organizaciones explotar la demanda en desarrollo; la posibilidad de obtener fácilmente o,
para el caso, de no obtener los insumos necesarios.
Ventajas de la Escala
Una observación general es que las organizaciones tienden a crecer (por que las
organizaciones mayores tienen más éxitos). Una de las ventajas más citadas de las
organizaciones grandes es que permiten utilizar las ventajas de la producción a gran escala.
Podemos referirnos a esto último en forma diferente y más precisa diciendo que el
crecimiento conduce a aumentar el tamaño de la organización grande cuando la tecnología
empleada permite economizar u obtener ventaja en una escala de operación mayor.
Factores del Crecimiento:
Uno de los componentes clave en el proceso de crecimiento es la disponibilidad de recursos
no utilizados o subutilizados. El término recursos cubre aquí la más amplia gama posible
incluyendo capital, capacidad productiva, talento del personal, ideas, etc.

9. El Medio Ambiente y la Adaptación de la Organización
Aunque no es el único factor que motiva el cambio de la organización el medio ambiente es
indudablemente uno de los más importantes. Desafortunadamente el medio ambiente es
muy complejo y en un solo momento cambian muchas cosas y muchas otras permanecen
iguales. Se consideran tres aspectos del medio ambiente de gran importancia:
La claridad de la información recibida del medio ambiente. Algunas veces, los clientes
especifican exactamente lo que desean.
Inseguridad de las relaciones casuales. Algunas veces, las organizaciones saben con
bastante claridad los resultados que las acciones que ellas llevan a cabo tendrán en el medio
ambiente. Lapso de tiempo de retroalimentación definitiva. A menudo, la acción
organizacional recibe retroalimentación casi inmediata del medio ambiente: otras veces
pueden pasar años antes de que sepa el efecto de determinada acción.
El Rol de las Políticas en la Adaptación y Formación de las Organizaciones.
Como elemento que interviene entre el medio ambiente y la organización, las políticas
tienen varias funciones. Primero, identificar la parte o partes del medio ambiente con las
que se debe tratar. Después prescribir un curso de acción general para lograr una meta u
objetivo mientras se trata con dicho submedio ambiente.
Factores Determinantes de las Políticas
Como las políticas tienen tal influencia en la formación de la estructura de la organización
sería conveniente ver que otros factores influyen en ella así como:

10. Recursos
Los recursos que tiene la organización, o que puede esperar obtener razonablemente,
influyen tanto en las metas que pueden tener esperanzas de lograr como en los medios para
hacerlo. Los recursos influyen en diferentes formas en las políticas y, consecuentemente en
las organizaciones, aparte de restringir las consideraciones de metas. Determinados
elementos organizacionales pueden ser necesarios para atraer los recursos requeridos.
Tecnología
T Evidentemente la tecnología disponible limita y restringe las políticas que se pueden
establecer.
e Procesos en el Cambio de Políticas
Gran parte del proceso de cambio de política se relaciona con los conceptos dobles de:
La necesidad de cambio y 2. La forma posible de cambio. En realidad, no es el cambio de
una de las restricciones que requiere de un cambio de políticas.
Comienzo de la Innovación
La detección de la necesidad de una nueva política y el comienzo del proceso para
obtenerla, al que denominamos Innovación, obviamente, retrasa la adaptación. Sin
embargo, esta práctica ofrece grandes ahorros, pues reduce el número de factores que se
tienen que observar y la intensidad con la que tienen que ser examinadas.
Se ha considerado a la cibernética como un proceso que conduce a cambios en las
actividades organizacionales para lograr un desempeño dentro de los niveles aceptables. Se
analizaron los procesos cibernéticos a un nivel en que no es suficiente el ajuste de
actividades dentro de las especificaciones del programa y de las políticas, y por lo tanto, la
política y el programa mismo tienen que ser considerados sujetos a cambio.

11. Creatividad e Innovación
Uno de los factores importantes en la administración de personas es la creatividad. Pero,
para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovación. Por Creatividad se refiere
a la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, Innovación significa usar
nuevas ideas. En una Organización esto puede representar un nuevo producto, servicio o
procedimiento para la realización de ciertas actividades. Aunque en esta sección nos
concentraremos en el proceso creativo, se da por supuesto que las organizaciones no solo
generen nuevas ideas, sino que además las conviertan en aplicaciones prácticas.
Proceso de Fusión
Acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente independientes, en una sola
organización, estas son producidas generalmente por la búsqueda de economías de escala o
de ventajas monopólicas. En el primer caso son una expresión del proceso de integración
horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en
sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma
de control del mercado más profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que
es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías
de una misma rama o de objetivos compatibles.
Características
• Disolución de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde una de las
empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la cual comparten intereses
similares o iguales.
• Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad
absorbente: Todos los bienes de la empresa que se desintegra, pasan a formar parte de la
que se está integrando.

12. • Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente: Esto hace
referencia a que los accionistas de la compañía que se desintegra, pasa a formar parte
automáticamente como accionista de la compañía que se está integrando en su totalidad con
los otros accionistas.
• Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión
económica o de crisis. Las fusiones se crean para aumentar el crecimiento, ingreso, mejorar
o eliminar los problemas que se puedan dar en la empresa.
• La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las
sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad: Todos los
activos y pasivos de la empresa que se está disolviendo pasa a formar parte de la que se está
integrando con los activos y pasivos de la misma, para de esta manera formar una sola.
Clasificación
Según el código de comercio Francés, la fusión pueden ser de dos tipos:
Fusión Pura: Esta Ocurre cuando se unen dos o más compañías para formar una nueva, las
cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operación usada para unificar inversiones y
criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles.
Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se
disuelven pero no se liquidan.
Según Tellado hijo (1999), considera que la fusión puede llevarse a cabo de dos maneras:
Fusión por Combinación: consiste en que dos o más compañías se unen para construir una
nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir una compañía formada por los
activos de los anteriores, mediante las atribuciones de acciones de la compañía resultante a
los accionistas de las disueltas. La disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a
la formación de la compañía nueva, se puede convenir bajo la condición suspensiva de la
Fusión.

13. Fusión por Anexión: una o varias compañías disueltas para ello, aportan su activo a otra ya
constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compañía absorbente ha aumentado su
capital mediante la creación de acciones que atribuyen a los accionistas de las compañías
anexadas, en representación de los aportes efectuados para la fusión.
Las fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero
una fusión entre una sociedad y una asociación no sería posible.
Según la competencia e interés comercial, existen dos tipos de fusiones:
Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio, tienen la
misma línea de negocios, y básicamente se fusionan porque: dichas compañías quieren
escalar, este es un objetivo natural y para obtener una mayor concentración a nivel
industrial.
Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra en una rama del comercio en que
es suplidora.
Factores que Existen en una Fusión:
Factores Individuales
1. Percepciones sobre lo que está pasando.
2. Deseo de estar de acuerdo con otros.
3. Nivel de cambio que desborda.
4. Personalidades incompatibles con lo esperado.
5. Falta de destrezas y conocimientos para hacer lo que se necesita.
6. Valores básicos y creencias amenazados.
Factores Grupales

14. 1. El cambio vulnera las normas del grupo.
2. El cambio genera conflictos que amenazan la continuidad del grupo.
3. Temor al rechazo por otros grupos.
4. Falta de sensibilidad y comprensión de lo que se necesita.
Factores Organizativos
1. Falta de apoyo al cambio de la alta dirección.
2. El cambio amenaza los esquemas establecidos de poder e influencia.
3. La estructura organizativa no apoya el cambio.
4. Clima negativo, cerrado al cambio.
5. La tecnología básica de la organización no es compatible con el cambio.
6. Puede prevalecer un "etnocentrismo cultural", existe una actitud de que "somos los
mejores".
El Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna
El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del explorador" o
"Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de acción que empiezan con el
trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación.
Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada fase de acción incluye
varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el
proceso:
1- Previo A La Adquisición:
P Iniciar el análisis cultural.
P Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el éxito de la
integración.
i Elegir un gestor de la integración.

15. Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y a los líderes de los departamentos.
Elaborar una estrategia de comunicación.
2- Establecimiento De Las Bases
E Presentar debidamente al gestor de la integración.
E Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y
de los valores no negociables.
d Elaborar conjuntamente un plan de integración.
d Implicar de un modo visible a la alta dirección.
d Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.
3- Integración Rápida
I Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para
acelerar la integración.
a Utilizar al personal de auditoría para auditar el proceso.
a Utilizar procesos de retroalimentación y aprendizaje para adaptar continuamente el plan
de integración.
d Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.
4- Asimilación
A Continuar desarrollando herramientas prácticas, procesos y lenguajes comunes.
A Continuar el intercambio a largo plazo de directivos.
A Utilizar personal de auditoría para auditar la integración.
La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la integración de
nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador
recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos

16. novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la dirección
tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación
sea el único protagonista.
Contingencia
Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto o eventual, proposición
cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y
no por la razón.
La teoría de la contingencia
La Teoría Contingencia plantea que hay una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos
de la organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran
variables independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables
dependientes.
La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas
en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues necesariamente la
tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente
debido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas marca pauta inicial
en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva
a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas,
de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando
despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye
en gran medida el ambiente.
Origen de la teoría de la contingencia

17. En los años cincuenta, Joan Woorward, sociólogo industrial, llevo a cabo una investigación
en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco
cien firmas británicas. La investigación se enfoco al análisis de cómo eran aplicados los
principios administrativos clásicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron
su muestra; alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño. Las conclusiones que
sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se
aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeño. El equipo de
investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las empresas, clasificaron
a las empresas estudiadas en función de sus procesos productivos. De esta forma
encontraron que había patrones relacionados con el desempeño, que existían diferencias en
como operaban las empresas exitosas en relación con las de menor desempeño y que estas
diferencias dependían del tipo de tecnología empleada.
Señale algunos factores externos que puedan originar contingencia a las empresas
Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e
influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas,
económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos
que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o
individuos claves. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones
generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con
los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y
comportamiento para su adaptación al medio externo.
Según Bueno Campos agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su
antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa
desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de
la organización: "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración
de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen
especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene

18. gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la
tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la
tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de
trabajo de la base operativa".
Señales los factores internos que puedan originar contingencia en las empresas
Los factores internos están dependiendo de las siguientes Recursos:
L Recursos Humanos: Están comprendidos por los elementos humanos que requiera el
alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas especialidades. El presupuesto y la
conveniencia de que dichos elementos sean internos o externos dependerán de un análisis
crítico y detallado.
c Recursos Materiales: Comprende escritorios, equipo computacional y otros diversos
activos se necesitarán cumplir satisfactoriamente los objetivos del departamento.
a Inversiones: Este departamento deberá presentar un presupuesto anual que estará sujeto a
la aprobación de la dirección y que a su vez sea congruente con los alcances que se
pretendan.
p Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboración de los diferentes
involucrados se haga más participativa, se podrán establecer metas a corto, mediano y largo
plazo; por otro lado se puede estimar que el departamento podrá estar atendiendo y
solucionando problemas, desde el primer día.
Características de la Teoría de Contingencia
C Centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo
que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la
estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde
la organización obtenga el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para
garantizar su éxito como empresa.

19. Se considera los factores externos que pueden dividirse, según (Hall, 1973), en
condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las
variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están
compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras
organizaciones o individuos claves.
o Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la
tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores
internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y
comportamiento para su adaptación al medio externo.
Alcances y limitaciones de la Teoría de la Contingencia
Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo especifico, tamaño de la
organización y condiciones del medio ambiente. Como la teoría de la contingencia destaca
la influencia del medio ambiente en la estructura y dirección de las organizaciones, se
requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los
marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador.
Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades
especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la
estructura de una organización determinada; y no, como algunos clásicos pensaban, que la
forma determina las situaciones que vive la empresa.
Importancia de esta teoría para las empresas
Es de suma importancia ya que el enfoque de contingencia busca comprender las relaciones
dentro y entre los subsistemas, como también entre las organizaciones y su ambiente y
definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables.
El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la eficacia organizacional
siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma

20. que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.
El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría
Solamente con la teoría de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la
visualización de dentro hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en el
ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional. El enfoque de la
contingencia destaca que son las características ambientales las que condicionan las
características organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las
explicaciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay una única
mejor manera de organizarse. Todo depende de las características ambientales relevantes a
la organización. Los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente a
las organizaciones al mismo tiempo en que están íntimamente relacionadas en una dinámica
interacción con cada organización. Las características organizaciones solamente pueden ser
entendidas mediante el análisis de las características ambientales con las cuales aquellas se
enfrentan.
Procesos Administrativos
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.
Funciones del proceso administrativo
Planeación
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con
determina lo que va a hacerse.

21. Organización
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades
debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las
relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las
diferentes funciones.
Dirección
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la
comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones
personales jerárquicas y toma de decisiones.
Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten,
con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de
estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas.
La Dirección
Es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos, mediante la toma de decisiones la motivación, la
comunicación y la coordinación los equipos, departamentos, divisiones y en la cima de
organizaciones.

22. Funciones de la dirección implica conducir guiar y supervisar para ejecutar planes y lograr
las metas a seguir para obtener el éxito en la organización.
Elementos de la dirección
E Ejecución de los planes de acuerdo a la estructura organizacional.
E Motivación.
E Guía y supervisar los esfuerzos de los subordinados.
E Comunicación.
E Supervisión.
E Alcanzar.
Principios de la dirección
En la coordinación de intereses la dirección será eficiente hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa la autoridad de mando surge como una necesidad dentro de la
organización para obtener ciertos resultados, la supervisión directa se debe proporcionar a
los subordinados durante la ejecución de los planes para que estos se realicen con mayor
facilidad. En la dirección cuando se presentan conflictos estos indican la necesidad de
resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, al momento en que se
presenten es cuando se debe implementar la experiencia y a la vez hacer una investigación
y aplicar la decisión y buscar las interrogantes tales como ¿Dónde iniciamos? ¿Qué
decisión tomo? Comités y toma grupal de decisiones en el proceso de dirección es un grupo
que se reúne con el propósito de deliberar y tomar decisiones para el beneficio o
representación de una organización.
Importancia de la Dirección
La dirección es transcendental porque:

23. Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
o A través de ella se logra las formas de conducta más deseable en los de la estructura
organizacional.
o La dirección eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente,
en la productibilidad.
e Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización y en la eficacia de los sistemas de control.
o A través de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados.
El Control
Supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios cuando los gerentes implementan
sus planes a menudo se encuentran con que las cosas no funciona como se había planeado
la del control asegura el cumplimiento de las metas esta formula y responde a la pregunta
¿nuestros resultados actuales son consistentes en relación con nuestras metas? Y hacen
ajustes según se necesiten.
Gerencia por Proyectos
Es un conjunto de esfuerzos temporales y controlados, dirigidos a proveer un marco que
permita cumplir con los objetivos trazados por la organización esencialmente comprende
una serie de técnicas herramientas y metodologías que permitan al gerente y a su equipo de
trabajo llevarlo a cabo.
Proyecto
Surge como respuesta a una necesidad apuntando al logro de un resultado único acorde con
la visión de la organización aunque ésta puede desviarse en función del interés el tiempo
de duración de un proyecto es limitado deseado desaparece la necesidad inicial o se agotan
los recursos disponibles.

24. Control de proyecto
Es una aplicación, desarrollada por Interesa. Es con tecnología Internet, que permite
controlar eficaz y detalladamente todos los proyectos desarrollados en una organización;
comprendiendo la asignación de recursos y tareas, la medición de costes y tiempos, la
obtención de indicadores sobre la marcha de los proyectos y la producción, así como el
control presupuestario.
¿Para qué sirve esta aplicación?
Nuestra aplicación facilita una información completa, detallada y documentada tanto de los
proyectos ya terminados como de aquellos que se encuentran en curso.
De este modo podrás conocer de primera mano, con informes de seguimiento detallados, el
avance de los proyectos de tu organización, el trabajo pendiente en cada uno de ellos, los
partes de horas y gastos de cada empleado, así como las posibles desviaciones
presupuestarias.
¿Qué funcionalidades tiene?
Entre las principales funcionalidades de la herramienta, destacan:
• La definición de tareas a desarrollar.
• El establecimiento de perfiles de usuario.
• La asignación rápida de horas y gastos a los proyectos.
• La introducción de partes de trabajo.
• La consulta de informes.
• El control presupuestario
• La migración de bases de datos y hojas de cálculo existentes.
• El cálculo de desviaciones sobre las estimaciones iníciales.

25. ¿A quién va dirigida?
Control de Proyectos está dirigida, principalmente, a ingenierías, estudios de arquitectura,
consultorías, asesorías, centros de I+D, así como a otras organizaciones orientadas a
proyectos.

26. CONCLUSIÓN
Las organizaciones son importantes, son muy complejas, debido a que su estructura ya sea
por dentro o por fuera de esta, aparecen diversos tipos de estructura como informal o
formal. El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los
objetivos personales con los de la organización. Para así tener un crecimiento y una
adaptación a todos aquellos factores internos o externos, modelos o teorías que la
organización adopte para el beneficio de todos los habitan en la empresa.
El proceso administrativo y sus funciones son de vital importancia, debido a que cada una
tiene sus características y funciones para llevar a la organización al nivel más alto, para así
poder cumplir los objetivos trazados en la gerencia por objetivo, llevar un control de cada
uno y poder mejorar las fallas que se presenten dentro de la organización.

27. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA
• Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y modelos.
(1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.
• Stephen P. Robbins. (1995). Administración. (5ta ed.). México. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.