El documento habla sobre la gerencia de mercadeo y la estrategia competitiva dinámica. Explica que la competencia está cambiando y se vuelve más dinámica, con terrenos competitivos menos definidos debido a la convergencia de industrias. También discute la necesidad de reevaluar continuamente el diseño de la estrategia y las creencias arraigadas sobre las organizaciones. Además, describe los métodos para determinar la sustitución desde la perspectiva de la demanda y la oferta, y las ventajas competitivas sostenibles.

1. FASCICULO IV
GERENCIA DE MERCADEO
Estrategia competitiva dinámica
La necesidad de reevaluar el diseño de la estrategia
La nueva competencia
La nueva competencia: tendencias de
sustitución
La nueva competencia: grupos estratégicos
Las ventajas competitivas sostenibles
La evaluación del desempeño competitivo

2. Estrategia competitiva
dinámica
• Entendida como cualquier característica o
condición de la organización o del
producto que el mercado considera
favorable e incomparable con las de la
competencia.

3. La necesidad de revaluar el
diseño de la estrategia
• La profesión de elaborar estrategias tiene
un gran problema: no existe una teoría
para crear estrategia.
• Por tanto, hacer estrategia tiene que ser
subversivo, tanto con relación a las
normas internas de la organización como
con las de la industria.

4. Creencias más arraigadas acerca
de sus organizaciones
• Siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.
• La experiencia no se puede transmitir.
• Las reuniones constituyen una perdida de tiempo.
• En caso de problemas con los demás , la culpa es de ellos.
• Cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes.
• En este negocio ya todo esta inventado.
• Los directivos deben pensar y los trabajadores actuar.
• Las personas solo se mueven por dinero.
• No se puede mentir a un superior pero a un subordinado si
• Lo mejor es sembrar deudas de gratitud.

5. La nueva competencia
• El gerente se enfrenta hoy a una
competencia más dinámica, a un terreno
competitivo donde sus linderos ya no están
tan claramente definidos como antes, pues
industrias enteras están convergiendo

6. • Se aprecia entonces como los terrenos
competitivos que alguna vez fueron estables
hoy están en constante evolución. Los
cambios tecnológicos, la globalización, la
desregularización, las crecientes exigencias
de los consumidores y de los canales de
distribución, le están facilitando la entrada a
inesperados competidores a los terrenos
competitivos.

7. La nueva competencia: terreno
competitivo
• Aquí los productos competidores son
aquellos semejantes, los que ejecutan las
mismas funciones y que son vendidos a
través de los mismos canales

8. Diferencia entre decisiones
estratégicas o tácticas
• Para hacer más fácil la explicación usaremos un símil con términos
militares:
•
Las decisiones estratégicas son aquellas que deciden el lugar, el
tiempo y las condiciones de una batalla.
•
Las decisiones tácticas afectan a la posición y reparto de las tropas
y los movimientos de las mismas durante las batallas (caballería,
artillería, infantería, etc.)
•
Es decir la estrategia tiene que ver con el antes de la batalla y la
táctica con un durante la batalla.
•
La estrategia dice dónde luchar con el enemigo (competencia) y la
táctica nos indica cómo debemos llevar a cabo esa lucha. Ambas
son decisiones vitales para conseguir la victoria, pero se trata de
decisiones distintas y ámbitos diferentes.

9. Decisiones estratégicas
• Las oportunidades de penetrar mercados
actualmente desatendidos.
 Los cambios en la tecnología, en las
condiciones de los proveedores que puedan
ampliar aún más la gama de productos
sustitutos
• Los competidores potenciales.

10. Identificación del terreno
• Una de las mejores maneras para identificar el
terreno competitivo es examinando las
tendencias de sustitución.
• El de la demanda, donde se tienen en cuenta
todas las maneras usadas por los clientes para
satisfacer sus necesidades.
•  El de la oferta, donde se incluye a todos
aquellos competidores en capacidad de atender
a estos clientes.

11. Sustitución desde el punto de
vista de la demanda
• La tendencia cambiante en las exigencias y
necesidades de los clientes las cuales pueden
ser atendidas por una gama de ofertas
competitivas.

12. Un sustituto puede convertirse en
un reemplazo directo cuando:
• El sustituto puede ejecutar un amplio
rango de funciones.
• La sustitución puede ser el resultado de la
decisión del cliente de ejecutarla él mismo
en vez de comprarla.
• El sustituto es un producto usado,
reciclado o reacondicionado.

13. Métodos analíticos para determinar la
sustitución por parte del cliente
• Dos métodos: comportamental,
estudiando el comportamiento de los
clientes o perceptual, el cual define las
diferentes alternativas de decisión.

14. Métodos comportamentales
• Elasticidades cruzadas. En este método se
pregunta directamente a los clientes si dos
productos son sustitutos y pertenecen, por
consiguiente, al mismo conjunto competitivo.
• Sustitución por cambio de marca.
Los consumidores están más inclinados a
cambiar entre sustitutos muy cercanos que
entre sustitutos distantes.

15. Método perceptual
• Aquí el énfasis se hace en las
percepciones o preferencias del cliente
frente a un producto o marca alternativa,
lo que ofrece mejores bases para
establecer las tendencias futuras de
competencia.

16. Sustitución desde el punto de
vista de la oferta
• Este comienza con todos los
competidores que, posiblemente, podrían
atender las necesidades de un grupo de
clientes.

17. Las ventajas competitivas
sostenibles
• Si una organización es líder en
rentabilidad en su industria, atraerá a
competidores que buscarán neutralizarla,
igualarla o sobrepasarla
• . Muy pocas ventajas podrán mantenerse
indefinidamente, ya que a través del
tiempo van siendo reemplazadas por
otras.

18. Cómo crear y mantener las
ventajas competitivas
• Tradicionalmente los gerentes han utilizado
dos enfoques. Uno, se basa en el modelo
original de las estrategias competitivas
genéricas de Porter, el cual dice que las
ventajas se derivan de la creación de una
posición defensible en costos o en
diferenciación. El otro, basa las ventajas en
los recursos de la organización, esto es, en
los activos y capacidades que ha ido
acumulando a lo largo de su existencia.

19. Fuentes de ventajas competitivas
• Ventajas de posición: costos bajos y
diferenciación.
• Ventajas de recursos: activos superiores y
capacidades distintivas

20. La evaluación enfocada hacia los
clientes
• Estas organizaciones se comparan
basándose más en la satisfacción y en la
lealtad de sus clientes que en la
participación del mercado
• su énfasis está en la calidad de las
relaciones con sus clientes.

21. La evaluación enfocada hacia sí
mismo
• Son organizaciones fuertemente
orientadas hacia el volumen de ventas, de
tal manera que el crecimiento en las
ventas es el indicador, por excelencia, de
su desempeño competitivo

22. La evaluación enfocada hacia el
mercado
• Estas organizaciones se evalúan
mediante un enfoque equilibrado de
clientes y competidores y sin caer en el
error de identificar sus ventajas o
desventajas, basándose solamente en sus
capacidades y desempeños internos o
solamente evaluándose contra el entorno

23. ACTIVIDAD 4,1 Pag. 18
• Explique qué tipo de evaluación de
desempeño competitivo emplea su
empresa o una que usted conozca.

24. GRACIAS