El documento describe varios enfoques de liderazgo que podrían ser contraproducentes para un nuevo líder ejecutivo. En su lugar, sugiere enfocarse en comprender el contexto, construir un equipo equilibrado, establecer expectativas claras y aprovechar el conocimiento de toda la organización.

1. SUBGERENCIA ADMISTRATIVA

2. DIVERSIDAD
• Mundo Globalizado, Alta Tecnología y Turbulento el día de hoy.
• Grandes Organizaciones adquirieron complejidades
inimaginables para las generaciones anteriores.
• Actualmente se tiene que lidiar con la caída de los niveles de
compromiso entre los empleados, estará a cargo de una fuerza
laboral mucho más escéptica, desalentada y luchará para
asegurar su respaldo para nuevas iniciativas.

3. COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
• Ahora se encuentra bajo un escrutinio mucho más cercano de
un amplio conjunto de partes interesadas, tanto internas como
externas: accionistas activistas, miembros de la junta directiva,
empleados, reguladores, grupos de presión, organizaciones no
gubernamentales, consumidores y medios de comunicación.

4. TENDENCIA
• La transparencia informativa en la era digital, todos estos
grupos de interesados ahora son capaces y deseosos de
inspeccionar, criticar casi cualquier cosa que se está haciendo y
diciendo.
• Todos determinan las percepciones de una empresa, afectan su
reputación e influyen en sus fortunas y con demasiada
frecuencia tienen expectativas y agendas contradictorias.

5. CONVIVENCIA
• Algunos mantienen una Atmósfera volátil y acogen con
beneplácito el desafío de trabajar con diferentes partes
interesadas, es algo de consentimiento obediente en lugar de
entusiasmo, considerando que el ambiente nervioso como una
realidad inevitable que debe ser soportado y hábilmente
navegado.
• Realizar un esfuerzo en el equilibrio constante de las fuerzas
que influyen en lo que se debe realizar.

6. Dirigir la atención hacia el exterior, estudiar la
vieja manera de hacer las cosas
• La consigna es: por encima de todo, entiende lo externo, el
enfoque de liderazgo puede tender más hacia lo reactivo que
hacia lo activo. Este liderazgo se basa en el statu quo… en lugar
de sus propias fortalezas.
• Realidad: Cuando los nuevos dirigentes desarrollan sus planes,
uno de los primeros pasos es determinar y afirmar sus propias
preferencias y motivaciones: “Mirad hacia adentro como hacia
afuera”.

7. Dirigir la atención hacia el exterior, estudiar la
vieja manera de hacer las cosas
• Se debe reflexionar sobre cómo quieren dirigir, lo que quieren
lograr y qué tipo de impresiones pretenden imprimir a la
empresa. Al definir sus aspiraciones, se establece el propio
punto de vista, tanto para ellos como para sus colegas,
soportan cuando se abordan las cuestiones sustantivas y las
reformas de aplicación. Con esto encaja la sustancia y el estilo
auténticamente y armoniosamente.

8. Dirigir la atención hacia el exterior, estudiar la
vieja manera de hacer las cosas
• El cambio es: el estilo de liderazgo y en la estructura; se debe
crear líderes de segunda y tercera orden. Se puede realizar
diálogos empresariales, no incluyen informes o presentaciones
formales, únicamente solo discusiones con los jefes de
negocios, empleados y clientes.

9. Demuestran su valor realizando acciones
audaces de inmediato.
• Algunos se sienten obligados para anunciar su presencia en el
estilo por arrancar algunos llamativos “triunfos rápidos”.
• Realidad: Los nuevos CEOs astutos se aseguran de que
entiendan el contexto completamente antes de que actúen –
“Actúe audazmente, pero vea primero claramente”.

10. Demuestran su valor realizando acciones
audaces de inmediato.
• El éxito inmediato produce retrocesos rápidos y obstaculizan en
lugar de facilitar el despliegue de un programa de sistemático
de iniciativas.
• Se debe ser sensible a las necesidades a más largo plazo y al
contexto organizacional.
• La paciencia y precisión, inculca la confianza y aumentando la
moral, creciendo impresionante.

11. Deben establecer un equipo buscando a los
mejores talentos.
• La selección de equipos es una cuestión directa de identificar y
reclutar a los líderes, con la función de ser más capaces.
• La sabiduría convencional, sólo quieren un equipo de los
mejores y más brillantes.
• Ocurre que no es un equipo, sino un conjunto de individuos
magníficamente capaces con poco en común aparte de un
sentido de sus propias habilidades magníficas.

12. Deben establecer un equipo buscando a los
mejores talentos.
• Se crean silos en lugar de sinergias y se asignan recursos para
beneficiar a la función o unidad de negocio individual en lugar
de toda la organización.
• Realidad: Un equipo es más que la suma de sus partes, se
necesita un equilibrio y un refuerzo mutuo, se debe construir un
equipo de jugadores de equipo.
• El calibre individual sobresaliente no es una calificación
suficiente para ingresar al círculo interno de ejecutivos.

13. Deben establecer un equipo buscando a los
mejores talentos
• Idoneidad: cuanto más adecuados sean los ejecutivos para sus
carteras particulares, los objetivos de la compañía y el equipo
en su conjunto, más solidarios y constructivos resultarán ser.
• Equipo óptimo es aquel en el que los miembros complementan
las habilidades del otro y animan o incluso se inspiran unos a
otros.
• Criterios para selección: Idoneidad contextual e interpersonal

14. Deben establecer inmediatamente estándares duros
para todos en la compañía.
• Encontrar un nivel inaceptable de complacencia entre la fuerza de
trabajo.
• Establecer rápidamente métricas de rendimiento para los empleados en
todos los niveles y elaborar un calendario estricto de revisiones.
• Realidad: Los nuevos CEOs van a ser evaluados ellos mismos, sólo
cuando los criterios para esa evaluación se hagan claros, los directores
ejecutivos realmente pueden decidir cuál es la mejor manera de evaluar
a los demás: Juzguen como serán juzgados.

15. Deben establecer inmediatamente estándares duros
para todos en la compañía.
• Establecer cómo ellos mismos serán evaluados, en el
desempeño financiero por sí solo, o un cuadro de mando
integrado de múltiples factores. Conversación abierta sobre las
expectativas y los indicadores de éxito para sí mismo.
• Conjunto holístico de iniciativas para desarrollar una cadena de
procesos integrada de alta calidad.
• Definir las revisiones de rendimiento define la experimentación
y las ideas creativas, procedimientos no probados.

16. Debe ser la persona más inteligente en la habitación.
• Dominar cada aspecto de un problema para tener una respuesta
definitiva, la experiencia fría es la mejor base para tomar decisiones,
creen y se esfuerzan por adquirirla.
• Realidad: El conocimiento especializado es útil, pero el conocimiento
general y las buenas habilidades de escucha son esenciales. “Sea sabio
al estar atento, no sólo inteligente”.
• Dada la desconcertante complejidad del mundo de los negocios de hoy,
es difícil ser un sabe lo todo empresarial.
• Debe aprovechar la experiencia que existe en la organización.