En esta presentación podemos aclarar nuestro concepto de trabajo en equipo, las actividades que hay que realizar para fortalecer a el equipo de trabajo y demás tips importantes que serán de gran ayuda en nuestros campos profesionales.
2. ¿Qué es un equipo?
• Es una unidad formada por dos o más
personas con habilidades complementarias
que se comprometen en un propósito común
y fijan objetivos y expectativas de desempeño,
de lo que se responsabilizan.
3. Tres puntos clave que
deben recordarse
• En primer lugar, los equipos se forman con dos o más
personas; pueden ser grandes, aunque casi todos
suelen ser pequeños, de menos de 15 individuos.
• En segundo lugar, los integrantes trabajan juntos
mientras dura el equipo.
• En tercero, comparten un objetivo, sea construir una
casa, diseñar un sistema de red o lanzar una nave al
espacio. Por otro lado, son cada vez más los empleados
a los que se asigna a realizar tareas en equipo. Por su
parte el equipo de Milacron contaba con todas las
características que acabamos de señalar.
4. Grupos o equipos:
¿Cuál es la diferencia?
Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un gerente
puede reunir a un grupo de personas y nunca formar un equipo.
Exhaustivas investigaciones en el lugar de trabajo confirmar que, en
efecto, hay ciertas diferencias entre los equipos y los grupos. El concepto
de equipo conlleva un sentido de misión y la responsabilidad colectiva
compartidas, pero el compromiso de un grupo no es tan fuerte. Los
integrantes de los equipos tiene objetivos o tareas comunes; los miembros
de los grupos en ocasiones trabajan de manera más independiente. Los
miembros de un grupo poseen un líder poderoso; un equipo cuenta con
funciones de liderazgo compartidas. En un equipo hay simultáneamente
una responsabilidad individual y mutua. Los equipos se caracterizan por la
calidad; en los mejores no hay “estrellas” individuales y todos supeditan
sus intereses en aras del conjunto. Es importante recordar que estas
diferencias pueden reflejar sólo aspectos de grado. También podría
considerarse a los equipos como grupos muy especializados.
5. Equipos auto-
administrativos.
• Un equipo auto administrativo (EAA) está constituido
por integrantes de departamentos o unidades
diferentes de una organización a quienes se les
confiere autoridad y responsabilidad para que tomen
decisiones administrativas a fin de lograr los objetivos
del conjunto. Por lo regulares la dirección la que
determina la misión, el alcance de las operaciones y el
presupuesto de esta clase de equipo. En él se delegan
las decisiones operativas, como fijar metas de
desempeño y su evaluación, determinar tareas y
programas de trabajo, y manejar los conflictos.
6. ¿Cómo desarrollar
destrezas de
liderazgo en equipo?
• La efectividad del equipo es la consecución de cuatro resultados de
desempeño: innovación/adaptación, eficiencia, calidad y satisfacción del
empleado. Los equipos innovadores o con poder de adaptación son los
que cuentan con la capacidad para responder rápidamente a las
necesidades y los cambios del entorno. Los equipos efectivos permiten
que la organización logre los objetivos con menos recursos. La calidad
corresponde a la capacidad del equipo para lograr resultados superiores
con pocos recursos y superar las expectativas del cliente. La satisfacción
en un indicador que mide la capacidad del equipo para mantener el
compromiso y entusiasmo de los empleados pues éstos ven satisfechas
sus necesidades. La efectividad de los equipos varía: unos son exitosos;
otros no. Por tanto, la pregunta obligada es: ¿qué hace que un equipo y
otro no rinda buenos resultados? En la sección siguiente, estudiaremos la
función personal de los líderes de los equipos y la de la organización en la
creación y mantenimiento de equipos efectivos.
7. Equipos inter-
funcionales
• Un equipo inter-funcional está formado por integrantes
de distintos departamento o unidades de organización.
Entre los miembros de esta clase de equipos tal vez
haya representantes de organizaciones externas,
digamos, proveedores, clientes y socios de capital de
riesgo. Al equipo se le confiere la responsabilidad de
planear y realizar proyectos que exigen coordinación,
cooperación y aportaciones considerables de todas las
partes relacionadas; por ejemplo, crear un nuevo
producto en una organización manufacturera o idear
un curso interdisciplinario para una escuela o
universidad. El equipo de Milacron, del caso inicial, es
un ejemplo de equipo inter-funcional.
8. ¿Cual es la Función de
la organización en la
formación de equipos
efectivos?
• Al evaluarla efectividad de un equipo, la alta dirección tiene que valorar
continuamente y en forma crítica el desempeño del equipo. Cuando con el
concepto de equipo que se tiene no se alcanzan los resultados esperados
en la organización, la alta dirección debe responder algunas preguntas
clave:
• ¿El equipo entiende por qué fue conformado, es decir, su misión?
• ¿El equipo obtiene el apoyo y la información que necesita de alta
dirección?
• ¿Se ha fijado las estructuras adecuadas de liderazgo, comunicación y
tareas para las operaciones del equipo?
• ¿La cultura/el ambiente organizacional apoya el trabajo en equipo y
cuenta con programas de recompensa que motiven y refuercen el
comportamiento del conjunto?
• Estos interrogantes abordan el papel de la organización en la integración
de una infraestructura y una cultura que respalden el buen trabajo en
equipo.
9. ¿Cómo facilitar el
aprendizaje del
equipo?
• Puede asegurarse que un factor determinante
de la efectividad a largo plazo de los equipos
es el grado en que éstos pueden aprender a
trabajar con consistencia y adaptar sus
estrategias de desempeño a su entorno. Esto
quizá sea más verosímil ahora que antes, en
virtud de la naturaleza dinámica del ambiente
en el que operan los equipos. Líderes e
integrantes deben alentar y facilitar el proceso
de aprendizaje del equipo.
10. ¿Cómo alentarla
creatividad del
equipo?• Es una economía global de cambios veloces, como la actual, cualquier
empresa que no conciba nuevas ideas en forma activa pone en serio
peligro su supervivencia. Las organizaciones que sobrevivan y prosperen
no serán las que cuenten con mayores recursos financieros, sino las que
aprovechen la creatividad de su fuerza laboral. Son cada vez más las
empresas que descubren el potencial de los equipos en la consecución de
las tareas y en la aportación de soluciones innovadoras a los problemas o
desafíos organizacionales. Para que los equipos propicien cambios
continuos, la empresa debe ofrecer el ambiente adecuado que sustente la
creatividad, y el líder del equipo debe tener una mentalidad acorde con tal
entorno. En esta sección examinaremos las prácticas organizacionales que
crean un clima que alienta la creatividad y las prácticas de liderazgo que
contribuyen a la creatividad en esos ambientes. Pero antes presentemos
una definición y algunos antecedentes del concepto de creatividad
organizacional.
11. ¿Cuales prácticas
organizacionales
respaldan la creatividad
del equipo?
• Crear una estructura y un clima organizacionales
que apoyen y alienten la creatividad constituye el
marco en el que deben darse las prácticas
administrativas. Sin el adecuado respaldo
organizacional, los esfuerzos administrativos
individuales por motivar y fomentar la creatividad
serán inefectivos e infructuosos. Las propuestas
siguientes son formas en que una organización
puede difundir en toda la organización su postura
respecto a la creatividad.
12. Proporcione recursos
adecuados y de buena
calidad
• Los trabajadores creativos tienen un alto grado
de motivación personal y, por ende, desean
lograr un rendimiento de gran calidad. Ésta es
una característica de los equipos
autoadministrados, tema que ya analizamos. Para
conseguir una calidad elevada, los equipos
necesitan no sólo recursos adecuados, sino
también calidad y equipo de vanguardia. Asignar
los recursos necesarios es una prioridad
fundamental de la alta dirección si pretende
mantenerse en el camino de innovación.
13. Ofrezca reconocimiento
y recompensas
adecuados•
Las organizaciones deben ser conscientes del efecto que
pueden surtir diversas clases de incentivos o recompensas
en la creatividad; ciertas modalidades de motivación
conducen de manera más directa a la creatividad que otras.
Las investigaciones han demostrado que la gente suele
llegar a soluciones más creativas cuando se siente motivada
por recompensas intrínsecas (es decir, una sensación de
realización) más que extrínsecas (salario). Para fomentar, la
organización y sus líderes deben hallara el balance correcto
entre recompensas intrínsecas y extrínsecas para los
integrantes de sus equipos. Además de la gran motivación
intrínseca de los equipos creativos, éstos también necesitan
una motivación extrínseca.
14. Ofrezca flexibilidad y
una cantidad mínima
de estructura.
• Muchos trabajadores creativos (en equipos o
como individuos) perciben que la estructura
jerárquica ahoga la creatividad. La “estructura”
para que los equipos creativos significa normas y
reglamentaciones; diversos estratos de los cuales
conseguir aprobaciones, códigos de vestimenta
estrictos, horarios de oficina fijos y asignaciones
rígidas. La organización debe esforzarse para
ofrecer una gran flexibilidad y una estructura
descentralizada y orgánica para que se dé la
creatividad.
15. Proporcione tiempo
libre
• Los empleados necesitan experimentar y soñar fuera de su campo
de trabajo regular. La organización debe establecer una cultura a
través de la cual los líderes de los equipos pueden dar a sus
integrantes tiempo libre para actividades no oficiales. En un estudio
sobre creatividad, se descubrió que, casi en todos los casos, la
esencia del acto creativo se presenta durante el período “no
oficial”. Uno de los resultados mejor conocidos de está práctica son
las notas autoadheribles de 3M, uno de los cinco productos más
populares de 3M y que fue resultado de los experimentos de un
ingeniero, realizados en su tiempo libre con un “error” de otros
trabajadores: una goma no muy adhesiva. 3M permite que los
empleados dediquen una quinceava parte de su tiempo (práctica
conocida también como “regla del 15 por ciento”) a cualquier
proyecto de su elección, sin que medie la aprobación de la gerencia.
