Innovación

1. Fuente: Blog Internet – autor desconocido (en proceso de búsqueda)
Creatividad, innovación y cambio en las empresas
Creatividad
En la actual economía del conocimiento la creatividad es más importante que
nunca. Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que
la matan, aplastando la motivación intrínseca de sus empleados, es decir el fuerte
deseo interno de hacer algo basado en intereses y pasiones.
Los directores no matan la creatividad a propósito. Pero en su búsqueda de la
productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el
sustento de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios
pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores
tendrán que cambiar radicalmente su manera de pensar.
Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de ¿qué es la creatividad
empresarial? Generalmente se asocia la creatividad con las artes y a pensar en ella
como la expresión de ideas originales en grado sumo. Pero, en las empresas, la
originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser
apropiada, útil y viable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer
negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva vía para
abordar un proceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar
estratégicamente.
Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artística
frecuentemente dan lugar a confusión sobre el lugar apropiado para la creatividad
en las organizaciones empresariales. Así pues muchos creen que la creatividad es
algo vinculado sólo con el marketing, la publicidad, o el diseño de productos o
procesos. Pero la creatividad puede beneficiar a todos los departamentos de una
empresa. Piénsese para ello en el ABC (sistema de costos basado en actividades),
el cuál fue un invento en área contable cuyo impacto en las organizaciones ha sido
positivo y profundo.
Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente, o
sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensar
imaginativamente es sólo una parte de la creatividad, pues para que ella tenga
lugar se necesita además pericia y motivación. Así pues, la creatividad es el
resultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamente
sumado a la pericia y la motivación.
La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo más
amplio de su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psicólogo Herbert
Simon denomina la “red de posibles desplazamientos”, el espacio intelectual que
utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor sea este espacio, mejor.
El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los problemas y sus
soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas y
especiales combinaciones. La capacidad en sí depende en gran medida de la
personalidad así como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Su
creatividad se verá incrementada si combina en su razonamiento conocimientos de
campos aparentemente dispares.

2. La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; sus
propios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hace
realmente la gente, y ese factor es la motivación.
Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: pericia,
capacidad de pensamiento creativo y motivación. Pero el hecho es que influir en los
dos primeros resulta bastante más difícil y consume bastante más tiempo que
influir en la motivación.
Es pues necesario responder a la pregunta ¿qué prácticas de dirección afectan a la
creatividad? Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas en cuáles
son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, han surgido seis
categorías que son: reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo,
estímulo del supervisor y apoyo decidido de la organización.
 Reto: De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la
creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el
cometido idóneo para ella. Los directores pueden asignar a cada persona
trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo
y que fomenten la motivación intrínseca. Las compaginaciones perfectas
amplían las capacidades de los empleados, pero la magnitud de esa
ampliación es crucial: no tan pequeña que se sientan aburridos pero
tampoco tan grandes que se sientan abrumados y amenazados por una
pérdida de control.
 Libertad: Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad
es dar a la gente autonomía respecto a los medios pero no necesariamente
con los fines. La gente será bastante más creativa si le da libertad para
decidir la manera de escalar una montaña concreta, lo cual no implica
dejarles elegir qué montaña van a escalar. Así, unas metas estratégicas
claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es pues muy
importante que quien defina estas metas las deje bien claras en la
organización y que esas metas permanezcan estables durante un período de
tiempo significativo. Resulta difícil trabajar creativamente hacia la
consecución de un objetivo si éste se mueve constantemente. La autonomía
respecto al proceso estimula la creatividad, porque dar a las personas
libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivación
intrínseca y su sentido de titularidad, de que aquel trabajo y sus resultados
les pertenecen. La libertad en cuanto al proceso también permite que las
personas enfoquen los problemas de maneras que sacan el mayor provecho
de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo.
 Recursos: Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el
tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar
estos recursos cuidadosamente. De la misma manera que tienen que
compaginar a la persona idónea con la tarea adecuada, decidir cuánto
tiempo, cuanto y qué espacio físico conceder y, cuanto dinero van a asignar
a un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar
nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular por el laberinto
puede resultar un proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para
explorar o no planifican períodos de incubación están obstaculizando
inconscientemente el proceso creativo.
 Características de trabajo en grupo: Si se quieren crear equipos que
generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la

3. conformación de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se
respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes.
¿Por qué? Porque cuando los equipos se componen de personas con
diferentes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo –es decir
diferentes conocimientos prácticos y diferentes estilos de pensamiento
creativo- las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy útiles y
estimulantes. Pero ésta diversidad es sólo un punto de partida, los directores
también deben asegurarse de que los equipos que forman tienen otras tres
características. Una es que sus integrantes deben compartir el mismo
entusiasmo por las metas del equipo, la segunda es que los integrantes del
equipo deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros
durante los períodos de dificultades y en los contratiempos. Y la tercera
consiste en que cada miembro del equipo debe reconocer los conocimientos
y los puntos de vista singulares que cada uno de los otros componentes del
equipo pone sobre la mesa. Estos factores no sólo mejoran la motivación
intrínseca sino también la pericia y la capacidad de pensamiento creativo.
 El estímulo del supervisor: Los empleados pueden considerar que su
trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo
recuerde, pero sólo durante un período de tiempo limitado. Sin embargo,
para mantener esa pasión, la mayoría de los empleados necesitan sentir que
su trabajo importa a la empresa.
 Apoyo de la organización: El ánimo que se recibe de los supervisores
realmente fomenta la creatividad, pera ésta se incrementa en gran forma
cuando la organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los
líderes de una organización, que deben poner en práctica los sistemas o
procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los
esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.
Las lecciones que dejan los resultados obtenidos por las empresas de alta
competitividad es que fomentar la creatividad es algo que está en manos de los
directivos. La creatividad requiere que los directivos cambien radicalmente su forma
de conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos. Ello implica un cambio
de la cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas.
Los riesgos de no hacerlo puede ser todavía mayores. Cuando se mata la
creatividad, una organización pierde una poderosa arma competitiva: las nuevas
ideas. Perdiendo al mismo tiempo la energía y el compromiso de su gente.
Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugar la
observación, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosas tal
como son en sí misma, para saber si las cosas descritas están realmente presentes.
Luego, la reflexión, que enseña el valor de las acciones, las imágenes, los
pensamientos y los sentimientos; y ayuda a la sensibilidad a percibir su conexión
mutua. Luego la imaginación, necesaria para modificar, crear y asociar; luego la
invención, y finalmente el juicio, para decidir cómo, dónde y en qué grado cada una
de estas facultades debe ser ejercida.
Innovación
La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en
algún producto o proceso, vendido o usado. Otra definición más rigurosa dice que la
innovación es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el
mercado.

4. Una innovación sólo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si
nadie paga algo, no hay innovación. La innovación puede manifestarse en el diseño
de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de
marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formación y capacitación de
personal.
El gran objetivo es generar innovaciones que logren crear ventajas competitivas,
para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente
nuevas, o bien servir a un sector de mercado del que otras organizaciones han
hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovación
proporciona una ventaja competitiva. Una innovación debe aspirar al liderazgo
desde el principio, de lo contrario es poco probable que sea suficientemente
innovadora. “Quien no utiliza nuevos remedios debe esperar nuevos males; pues el
tiempo es el mayor innovador”.
La investigación y desarrollo implican el uso de recursos para generar
conocimientos. La innovación es el uso de conocimientos para generar riquezas.
Cabe consignar que algunas innovaciones nacen de un destello de genialidad, pero
la mayoría son resultado de una búsqueda de oportunidades consciente y
deliberada. Por encima de todo, la innovación es trabajo antes que genio. Requiere
conocimiento; ingenio y mucha concentración.
Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de una inspiración genial. Sin
embargo, la mayoría de las innovaciones y, en especial, las que tienen éxito,
resultan de una búsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovar,
que tan sólo se hallan en unas cuantas situaciones.
En la innovación, como en cualquier otro empeño, hay presente talento, ingenio y
conocimiento. Pero cuando todo está decidido, lo que requiere la innovación es
trabajo denodado, orientado y con sentido. Si falta la diligencia, la perseverancia y
la entrega, talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada.
La innovación intencionada y sistemática empieza por el análisis de las fuentes de
nuevas oportunidades. Las fuentes tendrán una importancia variable en el tiempo,
según el contexto. Dado que la innovación es al mismo tiempo concepto y
percepción, los aspirantes a innovadores deberán salir a la calle y mirar, preguntar
y escuchar. Los innovadores exitosos hacen uso de sus dos hemisferios cerebrales;
estudian las cifras, pero no se olvidan de estudiar también a la gente. Desarrollan
analíticamente cómo ha de ser la innovación para aprovechar la oportunidad. Luego
salen y estudian a los usuarios potenciales para conocer sus expectativas, valores y
necesidades.
Pensamiento al revés
El cambio acelerado y discontinuo requiere de pensamiento discontinuo. Si el nuevo
curso de los acontecimientos va a ser diferente del anterior, no sólo una versión
mejorada de él, entonces deberemos ver todas las situaciones de manera distinta, o
sea bajo una nueva perspectiva.
A la larga, en la perspectiva de la historia, como bien acota Charles Handy, parece
ser que la gente realmente influyente en los últimos 100 años no han sido Hitler,
Churchill, Stalin o Gorbachev, sino Freud, Keynes y Einstein, hombres que no
modificaron nada excepto nuestra forma de pensar, pero que con ello han cambiado

5. todo. El pensamiento creativo al revés de tales personas es la premisa fundamental
de éste trabajo. Nuevas formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar
nuevas energías y hacer posible todo género de cosas. El pensamiento al revés no
cambia nada salvo la manera en que pensamos, lo cual puede constituir una
diferencia gigantesca.
El pensador Donald Schon, dedicado al campo de las organizaciones y del
aprendizaje, argumentaba que la creatividad, particularmente la creatividad
científica, proviene del “desplazamiento de conceptos” o sea de tomar conceptos de
un campo de la vida y aplicarlos a otro para producir nuevas intuiciones. El
pensamiento al revés es una invitación a considerar lo improbable, incluso lo
absurdo. Debemos acostumbrarnos a preguntar “¿Por qué?” acerca de lo que ya es,
y “¿Por qué no?” acerca de cualquier posible reordenamiento.
La resistencia al cambio
En el arte y la ciencia, el innovador sólo tiene que persuadir a una persona: a sí
mismo. Cambiar de opinión tiene su parte de tensiones. En cuestiones de creencias,
como decía William James, todos somos sumamente conservadores y sólo bajo
presión abandonamos viejas opiniones. Pero la innovación en una empresa se
enfrenta con una ardua tarea: el innovador debe persuadir a otros de que cambien
sus opiniones y/o sus maneras de ver las cosas.
El cambio es amenazador. La innovación, sea de ideas, productos, servicios,
procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del Universo. Como
decía Maquiavelo: “El reformador tiene enemigos en todos aquellos que se
benefician con el viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar); y
sólo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiarían con el nuevo orden;
esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios....y en parte de la
incredulidad del género humano, que no cree en nada nuevo hasta que hayan
experimentado”.
El beneficiarse del viejo orden adopta formas mucho más serias que hacer dinero
con él. Los intereses creados son variables. Pueden ser personales: dedicar una
mente y una carrera en un sistema particular de creencias. Pueden ser
institucionales: las ideas encarnadas en instituciones se vuelven especialmente
difíciles de abandonar. Pueden ser sociales: la entrega a un sistema de creencias
que protege el poder de un grupo o clase. Cualesquiera que sean sus formas, los
intereses creados rechazan las líneas de pensamiento que son inquietantes para la
persona, la disciplina, la institución o los arreglos de poder existentes.
El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter nos dice que toda medida
contra la rutina despierta dudas. El individuo que deja de lado los canales
establecidos carece de datos persuasivos para justificar el desafío a las reglas.
Mientras antes el precedente había proporcionado la guía autorizada, ahora el éxito
de todo depende de la intuición, la capacidad de ver cosas de un modo que luego
resulta verdadero, aunque no pueda demostrarse en el momento, y de captar el
hecho esencial descartando el que no lo es, aunque uno no pueda dar ninguna
explicación de los principios con arreglo a los cuales se hace. Pocos están
dispuestos a abandonar suposiciones a las que se adhiere por adoptar riesgos
admitidos.
Schumpeter también subraya la venganza que se toma el entorno social contra
aquellos que quieren hacer algo nuevo. Todo grupo se resiente ante la herejía por

6. parte de sus miembros. En cuestiones económicas y empresariales, esta resistencia
se manifiesta ante todo en los grupos amenazados por la innovación, luego en la
dificultad para ganar consumidores.
Considerando el poder de la gravedad, la costumbre y el temor, el peso muerto de
la inercia, de la ortodoxia y de la autosuficiencia, la tarea de persuadir a las
mayorías a que acepten las innovaciones sigue siendo enorme.
Justamente en esa fuerte resistencia al cambio está el gran secreto. Aquellas
organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la convicción de la
necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la
posibilidad de acumular innovaciones, serán las empresas que logren ventajas
competitivas de enorme alcance.
En la gestión del cambio lo que más pesa no son las limitaciones materiales, sino
mentales. Como bien se ha dicho “no hay nada más difícil de abrir que una mente
cerrada”.
Conclusiones
No podemos mirar hacia el futuro como una continuación del pasado. Las cosas que
nos llevaron a donde hoy estamos no nos van a ayudar a mantenernos allí. Pero,
por otra parte, sin no sabemos de dónde venimos nos será difícil poder avanzar.
La manera de entender el futuro, en las organizaciones, en la sociedad y en la
propia vida, es encargarse del futuro, no responder a él. En la economía global uno
no puede competir, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Y uno
no puede conseguir alta calidad y bajos costos sin una cultura de excelencia. Lograr
la excelencia tiene entre sus requisitos la creatividad y la innovación constantes,
basado ello en poner continuamente en duda los paradigmas existentes.
C. K. Prahalad nos expone que lo que hace que una compañía sobreviva durante
mucho tiempo es su habilidad para cambiar. Siendo el cambio algo inevitable para
mantener la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el
cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos.
En esencia, competir por el futuro significa mantener una continuidad asegurando
que la compañía esté constantemente creando nuevas fuentes de utilidades. Ello
requiere el compromiso de crear nuevos negocios y nuevos productos.
Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado. No es
fácil desaprender u olvidar el pasado, pero deberán hacerlo. Si las empresas
quieren escapar de la atracción gravitacional del pasado, tienen que estar
dispuestas a cuestionar sus propias ortodoxias, regenerar sus estrategias básicas y
volver a replantear sus supuestos más fundamentales sobre cómo van a competir.
Las empresas competitivas están siempre mirando hacia delante y no hacia atrás.
Continuamente cambian las reglas de competición en vez de seguir las reglas ya
establecidas. Definen nuevas maneras de hacer negocios, son pioneras en concepto
de nuevos productos, construyen nuevas habilidades básicas, crean nuevos
mercados, establecen nuevos estándares y cuestionan sus propios supuestos.