article El Mundo

1. 17EL MUNDO DOMINGO
15 DE NOVIEMBRE DE 2015
EMPRENDEDORES EMPLEOEMPRENDEDORES EMPLEOEMPRENDEDORES EMPLEO&
OLGA COLADO
POR QUÉTRABAJAMOS MÁS Y MUCHO PEORLos nuevos modelos de empleo o el fin de las 40 horas semanales no han mejorado la productividad. Y el hecho de
que no estemos en la oficina no quiere decir que trabajemos menos. Ahora la dedicación es casi de 24 horas.
Avanzamos hacia una realidad labo-
ral muy diferente que presenta fórmu-
las de trabajo inéditas en las que un
porcentaje creciente de profesionales
jamás pisará la sede de la compañía
para la que desarrolla su actividad. Es-
to implica nuevos modelos de retribu-
ción, de valoración y compensación de
la efectividad y el rendimiento.
Además, las relaciones laborales es-
tarán más orientadas a la prestación de
servicios que al contrato tradicional por
horas. No se tendrá una ubicación físi-
ca ni cargo dentro de la compañía, y el
TINO FERNÁNDEZ MADRID
«La muerte de las 40 horas semanales
nosestámatando»...Estoesloquecree
KarynTwaronite,expertaendiversidad
globalyautoradeuninformedeEYque
concluyeque,lejosdesermásproducti-
vos, de trabajar mejor y ser más flexi-
bles, cada vez trabajamos más y peor.
El hecho de que no estemos en la
oficina no quita para que sigamos de-
dicando aún más tiempo a nuestras
actividades. La tecnología es uno de
los factores que favorece la dedicación
las 24 horas al día que un número cre-
ciente de organizaciones consideran
como algo normal u obligatorio...
Pero trabajar más horas no se tradu-
ce necesariamente en un aumento de
la productividad: Una reciente investi-
gación de la Universidad de Stanford
recuerda que la productividad decae
después de 50 horas de trabajo, y cae
en picado tras 55.
UNA GESTIÓN ESPECÍFICA
Entodocaso,elnuevoescenariolaboral,
queimplicaexigenciasdetiempoydedi-
caciónnuncavistas,requiereasimismode
unagestiónespecíficaporpartedecada
uno,quenadatienequeverconlospresu-
puestostradicionalesdeconciliaciónque
sonhabitualesenmuchasempresas.
Lospresupuestostradicionales sobre
laconciliacióndelavidalaboralylaper-
sonalestánpasadosdemoday,frenteal
equilibrioentreambasfacetas,hayquien
habla de la necesidad de integración,
porqueesevidentequeladisponibilidad
de24horasylainjerenciadelascompa-
ñíasenlaesferaprivadavaenaumento.
Atender a estas demandas es una deci-
siónpersonalquedebemosgestionar.
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15 Noviembre, 2015

2. 18 EL MUNDO DOMINGO
15 DE NOVIEMBRE DE 2015
LACONCILIACIÓN
TAMBIÉN SE
QUEDA OBSOLETA.
HOY RESULTA
MÁS LÓGICO
HABLAR DE
INTEGRACIÓN
trabajador podrá trabajar con más de
un cliente, una empresa o un proyecto
a la vez. Lógicamente, no habrá depen-
dencia de un solo jefe, de una sola or-
ganización o de un solo proyecto.
Montse Ventosa, socia directora de
Grow, recuerda que «muchos pensaban
que con la tecnología todos trabajaría-
mos menos. Sin embargo algunos afir-
manquetrabajamosmás.Enmercados
como el estadounidense está ocurrien-
do eso. Allí sólo un 42% trabaja 40 ho-
ras a la semana. Lo que tal vez esté de-
sapareciendo es la jornada de trabajo
de9a17…Olajornadadetrabajoenla
oficina. Pero en esta nueva etapa, las
fronteras físico-temporales del trabajo
están cambiando, en algunos casos pa-
ra bien y en otros para mal...Depende
de cada persona y de cada momento».
Ventosa añade los resultados de una
reciente investigación llevada a cabo
en el Reino Unido que reveló que un
20% de la población activa enfermaba
debido a su incapacidad para afrontar
la presión en su trabajo: «Un 8% aban-
donó la empresa por el estrés que su-
fría y más de una cuarta parte asegu-
raba que su fin de semana era un mar-
tirio sólo por pensar que el lunes
tenían que volver al trabajo».
¿INTEGRAR O CONCILIAR?
Ventosa añade que «la conciliación pa-
rece ya un concepto del pasado, por su
relatividad y dependencia de la cultu-
ra personal y de la empresa. Hay que
cambiar el chip: el trabajo es necesa-
rio, pero no es un infierno, debe rom-
perse la falsa dicotomía de empresa
contra empleados». La experta sugie-
re «reconciliar» la conciliación: «En
Reino Unido y Estados Unidos llaman
a esto work life balance. Si bien es
cierto que el trabajo requiere de gran
parte de nuestro tiempo, también
nuestra vida requiere dedicación. Para
que la conciliación sobreviva a la cri-
sis, necesitamos cambiar el chip, y en
lugar de ver el trabajo versus la vida,
hay ver que la vida es igual a trabajo
más tiempo libre más familia. Se trata
de inclusión, no de exclusión».
La socia directora de Grow observa
que «en gran parte de las compañías
de nuestro país se han puesto en mar-
cha en los últimos años políticas de
conciliación de vida familiar y profe-
sional –una moda que ha desemboca-
do en una proliferación de programas
y de prácticas de café para todos–, que
siguen en muchos casos sin satisfacer
las necesidades de una sociedad con
nuevos modelos familiares, con tecno-
logías que revolucionan la forma de
trabajar y con un futuro incierto que
hace imposible predicciones certeras.
Y a las que la conciliación no da res-
puesta, porque es más de lo mismo... La
integración es una decisión vital sobre
lo que de verdad importa, y como tal no
puedeestarenmanosdelaempresa,si-
no de cada persona». Del café para to-
dos al café a la carta... Para Ventosa «la
conciliación tiene significados distintos
para personas distintas; incluso las mis-
maspersonasnecesitandiferentestipos
de conciliación en diversos momentos
de su vida. Personalizar las políticas dis-
ponibles de acuerdo a las necesidades
multiplica el impacto de la estrategia».
A todo esto Ventosa suma el concep-
to de conciliación bidireccional: «Se
trata de no caer en un monólogo bidi-
reccional en el que empleadores y em-
pleados expresan sus necesidades a la
otra parte, esperando que la otra las
comprenda y satisfaga. Conciliar no
depende sólo de la capacidad de la
empresa para facilitar el equilibrio de
las distintas facetas de la vida. Cada
persona tiene la responsabilidad no só-
lo de expresar sus necesidades, sino
de ser capaz de buscar alternativas pa-
ra lograr el equilibrio y organizar efec-
tivamente el tiempo para ser más efec-
tivo fuera y dentro de la oficina».
Todo esto es más que familiar, y tam-
poco se puede caer en la trampa de ela-
borar políticas sólo para personas con
familia.Existennecesidadesmásalláde
cuidar de los hijos que aunque es una
parte importantísima, no es la única.
Ventosa concluye que «una línea
más difusa entre la vida profesional y
personal también tiene que ver con que
ciertas reglas laborales o de relación
entre empleado y empleador han cam-
biado: antes el trabajo era un lugar al
que se iba a realizar una determinada
tarea durante un tiempo, pero la econo-
mía de servicios actual lo ha converti-
do en un estado, en una actividad o una
acción. Se trata de algo dinámico».
LIBERTAD DE ELEGIR
En realidad, el trabajo como hoy lo co-
nocemos tiende a desaparecer, y esto
implica un rediseño del concepto de
empleado: trabajadores con mayor au-
tonomía para los que dónde estén físi-
camente será una simple anécdota.
Trabajar ya no será una tarea unifor-
me y continuada, y habrá que tener en
cuenta la actividad por proyectos y en
tareas muy concretas.
También José Manuel Casado, so-
cio fundador de 2C Consulting, cree
que «el actual modelo de trabajo
nos da más libertad de elección, es
mucho más táctico y depende de la
mentalidad de cada uno». Recuerda
que «la tecnología permite hacer el
trabajo en cualquier lugar y a cual-
quier hora, y esto implica que ten-
gamos que autodisciplinarnos. He-
mos sido educados para tener un
horario, y vivimos en la sociedad
EMPRENDEDORESIEMPLEO
ACTIVIDAD PROFESIONAL POR GENERACIONES ¿A QUÉ ESTÁS DISPUESTO POR TU EMPLEO?
Horario estándar de 9 a 17 h de
lunes a viernes
40
34
41
A tiempo completo, pero horario
flexible, basado en las
necesidades del negocio 26
7
34
Mi esposa/pareja no trabaja
fuera de la oficina
14
27
13
Tiempo parcial, horario flexible
constante, horario estándar
además de trabajar por las
noches o fines de semana y
posibilidad del trabajo flexible
4
10
5
Constante, horario estándar
además de trabajar por las
noches y/o fines de semana y
posibilidad de trabajo flexible 5
3
2
Constante, horario estándar
además de trabajar por las
noches y/o fines de semana sin
posibilidad de trabajo flexible 2
3
1
Trabajo por proyecto antes
que a tiempo completo
3
3
1
Trabajo parcial no flexible
4
6
1
Otros
2
7
3
38
28
11Moverse a otro país con
mejores beneficios para la
familia
44
35
31
Sacrificar el sueldo por la
flexibilidad
59
47
30Mi esposa/pareja o yo
dejamos el trabajo por cuidar
de los hijos
62
46
31
Moverse más
cerca de la familia
65
49
32Mi esposa/pareja o yo
aceptamos una reducción de
horario
53
48
42
Moverse a otra localidad
66
52
36
Renunciar a una oportunidad
de promoción
65
56
47
Trabajo parcial no flexible
77
71
49
Cambio de trabajo
*Los datos se refieren al mercado de EEUU
En porcentaje.
LACARRERAPROFESIONALENUNNUEVOMODELODETRABAJO*
Millennial Boomer Gen. X Millennial Boomer Gen. X
FUENTE: EY Expansión / EL MUNDO
improductiva del horario, pero tene-
mos que acostumbrarnos a gestiona
de otra forma».
Marta G. Valenzuela, directora de di-
versidad de Talengo, explica que el
work life balance no es un tópico de las
nuevas generaciones. «Esto es crítico
para todos». Si a esta dedicación de 24
horas los siete días de la semana le su-
mamos la globalización, vemos que los
límites los ponen las personas, no las
organizaciones. La experta concluye
que «la clave está en la libertad para po-
der organizarnos como queramos. Si tu
EL ESTIGMA DE LA FLEXIBILIDAD
Un reciente estudio internacional de
EY concluye que una gran parte de los
factores que supuestamente deberían
ayudar al equilibrio entre vida personal
y profesional están provocando un es-
tancamiento de los salarios, incremen-
tando el número de horas que se traba-
jan y las responsabilidades en la ofici-
na y en casa.
e Por todo el mundo, la mitad de los
profesionales en puestos directivos
aseguran trabajar más de 40 horas a la
semana. Cuatro de cada diez hace no-
tar que su dedicación profesional se
ha incrementado en el último lustro.
e La principal razón por la que un ter-
cio de los empleados a tiempo comple-
to en todo el mundo dicen que se ha
vuelto más difícil gestionar el binomio
vida profesional y personal en los últi-
mos cinco años es que «mi salario no ha
crecido mucho, pero mis gastos sí lo
han hecho» y además «mis responsabi-
lidades en el trabajo han aumentado».
e Las cinco principales razones por
las que los profesionales abandonan
sus puestos de trabajo son el creci-
miento del salario mínimo, la falta de
oportunidades para avanzar, un nú-
mero excesivo horas extras, un am-
biente laboral que no fomenta el tra-
bajo en equipo y un jefe que no permi-
te trabajar de forma flexible.
e Losquesonpadressonmáspropensos
quelosquenotienenhijosahablardela
faltadeoportunidadparaavanzarcomo
unarazónparadejarelempleo.
e Los Millennials consideran cada vez
más complicada la gestión de las res-
ponsabilidades laborales y familiares.
Los Millennials (78%) muestran casi el
doble de probabilidades de aceptar
que su cónyuge o pareja tenga un tra-
bajo a tiempo completo, frente al 47%
de los Boomers, que aceptan esto. «En-
contrar tiempo para mí» es la principal
exigencia de los Millenials (76%), se-
guida de «una gestión adecuada de la
vida personal y profesional( 67 % )».
e En mercados como el estadouni-
dense, uno de cada seis Millennials
asegura haber sufrido las consecuen-
cias negativas de los horarios flexi-
bles, y un 38% aceptaría trasladarse a
otro país con beneficios parentales.
e Una de las principales preocupacio-
nes sobre la flexibilidad en los nuevos
modelos de trabajo es lo que se denomi-
na el «estigma de la flexibilidad», o la
percepción de que aquellos que esco-
gen un horario flexible o trabajan fuera
son penalizados desde el punto de vista
retributivo, o porque no tienen las mis-
mas posibilidades de promoción.
SECCIÓN:
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3. 19EL MUNDO DOMINGO
15 DE NOVIEMBRE DE 2015 EMPRENDEDORESIEMPLEO
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jefe quiere trabajar en fin de semana,
no puede esperar que tú lo aceptes.
Hay que poner las reglas de juego so-
bre la mesa, y aprender a trabajar con
equipos que no estén presentes».
Frentealconceptoerróneodeefica-
cia,algunastendenciasapuntanaque
la profesionalidad ya no puede ser
medidaexclusivamenteporeltiempo
que permanecemos en nuestro lugar
de trabajo. Los horarios fijos y el pre-
sentismo tienden a desaparecer, y la
evaluacióndelosprofesionalesylare-
tribución asociada se relacionan con
la consecución de resultados.
Ante el hecho de que un jefe o una
compañía puedan exigirte una pre-
sencia o una disponibilidad perma-
nente, está el que tú decidas hacerlo
como una elección de trabajo, pero
nunca como una obligación. Puedes
estar dispuesto a contestar a cual-
quier hora los mensajes de texto y las
llamadas procedentes de tu trabajo,
pero al final, tú eres responsable de
esa disponibilidad de 24 horas, fren-
te a la que cabe decir «no» y que seas
capaz de marcar ciertos límites.
Detodasformas,cadavezresultamás
frecuenteencontrarprofesionalesqueeli-
genygestionansustiempos.Yestopo-
dríaserinclusoduranteelfindesemana.
TIEMPO LIBRE
Para Iñaki Ortega, director de Deus-
to Business School, «no somos capa-
ces de evolucionar hacia otros hora-
rios y hacia otra sensibilidad. Cabal-
gamos entre el teletrabajo y el
presentismo». Explica que hoy se da
una convivencia de generaciones:
«Por un lado están aquellos que pien-
sanquecuantasmáshorasdeoficina,
mejor. Y luego están los menores de
35,alosqueestateoríalespareceuna
broma. En esta situación resulta com-
plicado atraer a gente, porque un nú-
mero creciente de profesionales no
está dispuesto a cualquier cosa por
trabajar. Hoy existen otras opciones,
como emprender; no trabajar; o el
ocio, cada vez más barato, que no exi-
geestaresclavizado...Esasnuevasge-
neraciones están dispuestas a traba-
jar, pero no a invertir tantas horas ni a
estar disponibles las 24 horas. No
conciben responder correos electró-
nicos fuera del horario de oficina, y
valorantantoelociocomoeltrabajo».
Compañías como Adobe Systems
ofrecen a sus empleados periodos
sabáticos por cada lustro de perma-
nencia en la empresa. Algo que tam-
bién brindan firmas de software co-
mo Autodesk, cada cuatro años. Por
su parte, Boston Consulting Group
otorga a los profesionales que llevan
en la consultora a partir de cinco
años un periodo de ocho semanas
para reflexionar y «rejuvenecerse».
Hayquienpiensaquelaverdadera
diferenciaestáenlacreatividadynoen
elrecursoaltrabajoduro.Atravésdela
primerasepuedeserrealmenteeficien-
teydistinguirse.Yestetipode creativi-
dadchocaconlapresióneneltrabajoy
conpasarmuchotiempoenlaoficina.
Está claro que la gente aprecia ca-
da vez más su propio tiempo. Las jó-
venes generaciones contraponen el
salario al tiempo libre, y los nuevos
profesionales prefieren empresas
más pequeñas –o crear las propias–
a pesar de que pueden ganar menos
dinero, porque la retribución y el es-
tatus no les importa tanto.
ELIGE EL MOMENTO Y EL LUGAR
Un número creciente de organiza-
ciones se plantea conceder a sus
empleados la posibilidad de esco-
ger cuándo y dónde van a desa-
rrollar sus actividades, alejados de
conceptos obsoletos como el pre-
sentismo o la necesidad de acudir
a la oficina.
Precisamente los nuevos mode-
los de trabajo, mucho más flexibles,
favorecen el empleo independiente,
por proyectos y toda una serie de
fórmulas que prescinden de la em-
presa tradicional. También echan
por tierra la obsesión por «estar» en
la oficina. Richard Branson, el em-
prendedor en serie fundador de Vir-
gin, invita a sus empleados a coger-
se todas las vacaciones que quieran,
reconociendo que se puede trabajar
en cualquier sitio y que confía en la
profesionalidad de su equipo, ha-
ciendo apología del trabajo flexible.
Esta nueva libertad laboral choca
conladisponibilidadde24horasalas
que muchos profesionales deben re-
signarse.Pareceevidentequehayun
nuevomodeloderelaciónprofesional
enlaqueloshorariosfijosyelpresen-
tismo tienden a desaparecer. A cam-
bio,laevaluacióndelosprofesionales
ylaretribuciónasociadaserelacionan
conlaconsecuciónderesultados.
La nueva autogestión que apun-
ta sólo puede ofrecerse allá donde
sea fácil establecer objetivos cla-
ros y donde sea posible medir los
resultados.
Además, para que estas iniciati-
vas de libertad laboral funcionen, la
empresa debe tener mucha confian-
za en aquellos trabajadores a los
que se las propone. Y estos profe-
sionales deben estar además muy
comprometidos con la organiza-
ción, sin olvidar que tienen que ser
empleados muy autónomos y alta-
mente organizados.
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E.G.M.:
O.J.D.:
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15 Noviembre, 2015