ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIÓN CONCEPTOS EDICIÓN 7

1. CAPITULO 12
LIDERAZGO
ESTRATEGICOINTEGRANTES:
JOSSELYNE CUÉLLAR LINARES
LUZ CONDORI MAMANI
SONIA CARPIO SACARI

2. Todos los directores generales enfrentan numerosos riesgos, pero
también pueden marcar una gran diferencia en el desempeño de la
organización. Si un líder estratégico es capaz de anticipar el futuro y
crear una visión estratégica para la empresa, también podría llenar de
energía al capital humano con que ésta cuenta y obtener resultados
positivos. Sin embargo, el reto del liderazgo estratégico es enorme.
El liderazgo estratégico efectivo permite a las empresas utilizar el
proceso de administración estratégica de la manera correcta. Los altos
directivos, como líderes estratégicos, deben guiar a la organización por
caminos que lleven a crear una visión y una misión Esta dirección podría
conducir a metas que lleven a todos los miembros de la organización a
mejorar su desempeño. Más aún, los líderes estratégicos deben facilitar
el desempeño de las acciones estratégicas correctas y determinar
cómo se pondrán en práctica. Estas acciones desarrolladas por los
líderes estratégicos culminan en la competitividad estratégica y en los
rendimientos superiores al promedio,2 como se muestra en la figura

3. EL LIDERAZGO
ESTRATÉGICO Y EL
PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

4. El liderazgo estratégico es la capacidad para anticipar las cosas, tener
una visión, conservar la flexibilidad, atribuir facultades a otros para
crear cambios estratégicos a medida que se necesiten. La esencia del
liderazgo estratégico es multifuncional e implica administrar por medio
de otros, administrar una empresa completa en lugar de una
subunidad funcional y manejar el cambio que continúa en aumento
en el panorama competitivo del siglo XXI. Dada la complejidad y la
esencia global de este panorama, los líderes estratégicos deben
aprender a influir de forma efectiva en el comportamiento humano,
con frecuencia en contextos inciertos. Los líderes estratégicos influyen
con sentido, por medio de palabras o de su ejemplo personal, en los
comportamientos, pensamientos y sentimientos de las personas que
trabajan con ellos. De entre todas las habilidades del líder estratégico,
tal vez la más importante sea la capacidad para administrar el capital
humano.
Los estilos utilizados para proporcionar liderazgo a menudo influyen en
la productividad de los liderados. El estilo de liderazgo más efectivo
utilizado por los líderes estratégicos es el transformacional. El liderazgo
transformacional entraña motivar a los seguidores para que hagan más
de lo esperado, que enriquezcan de forma continua sus capacidades
y que coloquen los intereses de la organización por encima de los
propios. Los líderes transformacionales desarrollan una visión de la
organización, la comunican y formulan una estrategia para realizarla.

5. Los altos directivos desempeñan un papel fundamental en las empresas
porque son los encargados de formular las estrategias y de
implementarlas de forma efectiva. Las decisiones estratégicas que
toman influyen en el diseño de la organización y en que ésta alcance o
no sus metas. Por lo tanto, un elemento fundamental en el éxito de ésta
es contar con un equipo de altos directivos que cuenten con
habilidades gerenciales superiores.
Los factores fundamentales que determinan la cantidad de discreción
que tiene un administrador (sobre todo un alto directivo) para tomar
decisiones son:
◦ Fuentes del entorno exterior, como la estructura de la industria, el ritmo
de crecimiento del mercado de la industria primaria de la empresa y el
grado en que se pueden diferenciar los productos.
◦ Las características de la organización, entre otras su tamaño,
antigüedad, recursos y cultura
◦ Las características del directivo, entre otras su compromiso con la
organización y sus resultados estratégicos, su nivel de tolerancia a la
ambigüedad, sus habilidades para trabajar con distintas personas y el
nivel de sus aspiraciones

6. Dado que las decisiones de los líderes
estratégicos tienen el propósito de ayudar a
la organización a lograr una ventaja
competitiva, la forma en que los directivos
ejercen su discreción cuando determinan
acciones estratéGicas apropiadas es crucial
para el éxito de la empresa. Los altos
directivos deben estar orientados a la
acción, por consiguiente, sus decisiones
deben alentar a la organización a actuar

7. EQUIPOS DE LA ALTA GERENCIA
La utilización de un equipo para tomar las decisiones estratégicas
también sirve para evitar otro problema que se podría presentar cuando
el presidente las toma solo: el desperdicio gerencial. Las investigaciones
han demostrado que cuando los directivos comienzan a creer en los
relatos de prensa sobre su brillantez y a considerar que es poco probable
que cometan errores, aumenta la probabilidad de que tomen malas
decisiones estratégicas.
El equipo de la alta gerencia está compuesto por directivos clave que se
encargan de elegir e implementar las estrategias de la organización. Por
lo general, este equipo incluye a los ejecutivos de la empresa, definidos
por el título de vicepresidente o más alto o por el hecho de ser miembro
del consejo de administración. La calidad de las decisiones estratégicas
que toma un equipo de la alta gerencia influye en la capacidad de la
empresa para innovar y participar en un cambio estratégico efectivo.

8. La labor de los altos directivos es muy compleja y requiere un profundo conocimiento
de las operaciones de la empresa, así como de las tres partes clave del entorno
externo: es decir, el entorno general, el de la industria y el de la competencia.
Esto requiere un equipo heterogéneo de la alta gerencia, el cual está integrado por
personas que tienen distintos antecedentes funcionales, experiencia y áreas de
estudio. Cuanto más heterogéneo sea este equipo, en cuanto a la experiencia y el
conocimiento de sus miembros, mayor será su capacidad para formular una estrategia
efectiva.
El beneficio neto de las acciones de los equipos heterogéneos ha sido positivo en
términos de participación de mercado y de rendimientos superiores al promedio. Las
investigaciones indican que la mayor heterogeneidad de los miembros del equipo de
la alta gerencia propicia el análisis y que ello suele desembocar en mejores decisiones
estratégicas. A su vez, estas mejores decisiones estratégicas llevan a la empresa a un
mejor desempeño.

9. La heterogeneidad puede obligar al equipo o a algunos de sus
miembros a que “no piensen de forma convencional” y que, en
consecuencia, sean más creativos para tomar decisiones. Por lo tanto,
es más probable que las empresas que deben modificar sus estrategias
lo hagan si cuentan con equipos de altos directivos que tienen distintos
antecedentes y experiencia. Cuando la empresa contrata a un nuevo
director general fuera de la industria existe mayor probabilidad de un
cambio estratégico que cuando proviene del interior de la empresa o
de la industria. Si bien contratar a un nuevo director general que
proviene del exterior de la industria aumenta la diversidad del equipo,
éste debe ser administrado de forma efectiva para poder aprovechar
bien la diversidad. Por lo tanto, para crear el cambio estratégico el
director general debe ejercer un liderazgo transformacional. Es más
probable que un equipo de la alta gerencia que incluye distintas áreas
de especialización pueda identificar cambios en el entorno
(oportunidades y amenazas) o en el interior de la organización que
requieren seguir otro curso estratégico.

10. EL DIRECTOR GENERAL Y EL PODER
DEL EQUIPO DE LA ALTA GERENCIA
El consejo de administración es un importante mecanismo de
gobierno de la empresa que sirve para monitorear el curso estratégico
de la misma y representar los intereses de los grupos de interés, en
especial los de los accionistas. De hecho, las empresas suelen
desempeñarse mejor cuando el consejo de administración participa
de manera más directa en la configuración del curso estratégico que
seguirá la organización.
El director general y los miembros del equipo de la alta gerencia
también detentan poder de otras formas. El director general que
también ocupa el puesto de presidente del consejo suele tener más
poder que el que no lo ocupa.42 Aunque esta práctica de la
dualidad del director general (cuando el director general y el
presidente del consejo son la misma persona) en la actualidad es muy
común en los negocios estadounidenses, ha sido objeto de muchas
críticas. Se ha afirmado que la culpable del mal desempeño de
numerosas empresas y de su lenta respuesta al cambio ha sido la
dualidad.43

11. Las organizaciones eligen a los
directivos y a los líderes estratégicos
que encuentran en los dos tipos de
mercados de trabajo gerencial: el
mercado interno y el externo.
EL MERCADO DE TRABAJO
GERENCIAL INTERNO
• Consta de las
oportunidades para ocupar
los puestos gerenciales que
ofrece la organización y los
empleados calificados que
forman parte de ella.
EL MERCADO DE TRABAJO
GERENCIAL EXTERNO
• Está constituido por el
conjunto de oportunidades
que tienen los
administradores para hacer
carrera y las personas
calificadas que no están
dentro de la organización
en la cual existen esas
oportunidades. Se
considera que la empresa
obtiene varios beneficios
cuando utiliza el mercado
de trabajo interno para
elegir a un nuevo director
general.

12. EFECTOS DE LA SUCESION DEL PRESIDENTE Y
LA COMPOSICION DEL EQUIPO DE LA ALTA
GERENCIA EN LA ESTRATEGIA
Se muestra cómo la composición del
equipo de la alta gerencia y la sucesión
del presidente (mercado de trabajo
interno) interactúan e influyen en la
estrategia. Por ejemplo, si el equipo de la
alta gerencia es homogéneo (sus
miembros tienen experiencias funcionales y
antecedentes educativos similares) y el
nuevo director general es elegido del
interior de la empresa, hay pocas
probabilidades de que se produzca algún
cambio en la estrategia que la misma está
utilizando.

13. Varias acciones identificables que
caracterizan al liderazgo estratégico
contribuyen al uso efectivo de las
estrategias de la organización. En la
figura se presentan algunas de las
acciones más importantes, las cuales
interactúan entre sí. Por ejemplo, la
administración de los recursos de la
empresa incluye el desarrollo del
capital humano y contribuye a
establecer el curso estratégico, a
fomentar una cultura efectiva, a
aprovechar las competencias
centrales, a utilizar sistemas de
control organizacional efectivos y a
establecer prácticas éticas.

14. DETERMINACIÓN DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Implica especificar la imagen y el carácter que la organización pretende desarrollar
con el transcurso del tiempo. La dirección que seguirán las estrategias se enmarca en el
contexto de las condiciones (como oportunidades y amenazas) que los líderes
estratégicos suponen que su empresa enfrentará en un plazo de cinco, 10 o más años.
La dirección estratégica ideal para el largo plazo se divide en dos partes:
◦ La ideología central motiva a los empleados por medio del legado de la organización
y la visión de futuro los alienta a superar las expectativas en cuanto a sus logros y
requiere un notable cambio y avance para su realización.
◦ La visión de futuro sirve de guía para muchos de los aspectos del proceso de
implementación de la estrategia de la organización, entre ellos la motivación, el
liderazgo, el empowerment (atribución de facultades) a los empleados y el diseño
organizacional.

15. La tarea más importante de los líderes estratégicos podría ser
administrar de forma efectiva el portafolio de recursos de la
organización. Las empresas cuentan con abundantes recursos
que se clasificarían en alguna de estas categorías: capital
financiero, capital humano, capital social y capital
organizacional.
El recuadro “Enfoque estratégico” plantea que las empresas
deben utilizar el complemento del capital humano, en especial
utilizando todas las capacidades de su personal femenino.
Los líderes estratégicos administran el portafolio de recursos de la
organización clasificándolos por orden de capacidades,
estructurando a la empresa para utilizar las capacidades y
desarrollando e implementando una estrategia que apalanque
esos recursos con el fin de lograr una ventaja competitiva.

16. Las competencias centrales; es decir, aquellas que son fuente de ventaja competitiva de
una organización frente a sus rivales. Por lo general, se refieren a las habilidades funcionales
de la organización, por ejemplo, manufactura, finanzas, marketing e investigación y
desarrollo.
Los líderes estratégicos deben poner cuidado en que las estrategias implementadas
enfaticen las competencias de la organización. Por ejemplo, las competencias centrales de
Intel son la agilidad competitiva (la capacidad para actuar de distintas formas importantes
en respuesta a la competencia) y la velocidad competitiva (la capacidad para actuar con
rapidez cuando enfrenta presiones del entorno y la competencia). Las capacidades se
desarrollan con el transcurso del tiempo a medida que las empresas aprenden de sus
acciones y aumentan su conocimiento respecto a las acciones específicas que se necesitan.
El mercado recompensa a las empresas que tienen capacidades para la investigación y el
desarrollo, las cuales se convierten en competencias centrales debido a la importancia de la
innovación en muchas industrias.7

17. El capital humano incluye el conocimiento y las habilidades de todos los empleados de
una organización. Desde la perspectiva del capital humano, los empleados son vistos
como un recurso de capital que requiere inversión. Estas inversiones son productivas
debido a que gran parte del desarrollo de las industrias se puede atribuir a la
efectividad de su capital humano. Este hecho sugiere que “a medida que se acelera la
dinámica competitiva, aumenta la probabilidad de que la única fuente de una ventaja
competitiva en verdad sostenible sean las personas”. La creciente importancia del
capital humano sugiere que las actividades de administración de recursos humanos de
la empresa desempeñan un papel muy destacado. Las prácticas de administración de
recursos humanos son una actividad de apoyo que facilita las actividades de las
personas para seleccionar y, sobre todo, utilizar las estrategias de la organización.

18. El capital social implica las relaciones en el interior y exterior de la organización que le
sirven a ésta para desempeñar las tareas y crear valor para los clientes y los accionistas.
El capital social es un activo fundamental de la empresa. En el interior de ésta los
empleados y las unidades deben cooperar para poder desempeñar el trabajo. En las
organizaciones multinacionales las unidades con frecuencia deben cooperar más allá
de las fronteras de los países en actividades, como la de investigación y desarrollo, para
producir los resultados que éstas necesitan (por ejemplo, nuevos productos).

19. Conjunto de ideologías, símbolos y valores centrales que es compartido por toda la
organización y que influye en la forma de realizar los negocios. La evidencia sugiere que
una empresa puede desarrollar competencias centrales con base en las capacidades
que posee y en la forma en que las estrategias apalancan las capacidades para
producir los resultados deseados. En otras palabras, como la cultura organizacional
influye en la forma en que la empresa desarrolla su negocio y ayuda a regular y a
controlar el comportamiento de los empleados, puede ser fuente de ventaja
competitiva.104 Por lo tanto, configurar el entorno en el cual la organización formula e
implementa sus estrategias (es decir, configurar la cultura organizacional) es una tarea
central de los líderes estratégicos.

20. Las oportunidades emprendedoras son una fuente importante de crecimiento e innovación, por
consiguiente, un papel clave de los líderes estratégicos es fomentar y propiciar la innovación
persiguiendo oportunidades emprendedoras. Una alternativa que se podría utilizar para promover esta
actividad es invertir en oportunidades cuando haya opciones reales, es decir, invertir en una oportunidad
para proporcionar el potencial de ejercer las opciones de obtener provecho de ésta en algún momento
futuro.
La primera de las cinco dimensiones de la orientación emprendedora,
◦ la autonomía, permite que los empleados emprendan acciones que no están limitadas por restricciones
organizacionales y que los individuos y los grupos se auto dirijan.
◦ Dimensión, la capacidad para innovar.
◦ La asunción del riesgo refleja la inclinación de los empleados y sus empresas a aceptar los riesgos que
entraña detectar oportunidades emprendedoras.
◦ Orientación emprendedora, la pro actividad, describe la capacidad de la organización para ser líder
del mercado, en lugar de seguidor
◦ La agresividad competitiva es la tendencia de la organización a emprender acciones que le permitan
tener un desempeño superior al de sus rivales de forma significativa y consistente.

21. la implementación de las estrategias requiere que se hagan cambios en la cultura de la
organización. Los cambios más significativos, o incluso los radicales, a la cultura de la
organización se aplican para apoyar la elección de estrategias que difieren de las que
la empresa ha implementado a lo largo de su historia. Sean cuales fueren los motivos
para cambiar, la configuración y el reforzamiento de una nueva cultura requieren una
comunicación efectiva y una buena solución de problemas, así como la elección de las
personas indicadas (aquellas que tienen los valores que se desean para la
organización), de las evaluaciones efectivas de desempeño (establecer metas y medir
el desempeño individual hacia las metas que se ciñen a los nuevos valores centrales) y
de los adecuados sistemas de recompensa (premiar los comportamientos deseados
que reflejan los nuevos valores centrales).

22. Las empresas éticas fomentan y facilitan que las personas de todos
los niveles de la organización actúen de forma ética al realizar las
actividades que se requieren para implementar las estrategias de la
organización. A su vez, las prácticas éticas y los criterios en los que
se fundan crean el “capital social” de la organización porque
incrementan “el buen nombre de las personas y los grupos” que la
constituyen. En cambio, cuando en una organización se desarrollan
prácticas carentes de ética, muchos de sus administradores y
empleados pueden llegar a considerarlas aceptables. Un estudio
reveló que en estas circunstancias aumenta la probabilidad de que
los administradores desarrollen prácticas carentes de ética cuando
no pueden alcanzar sus metas, es decir, que sean capaces de
cualquier cosa, aunque sea inmoral, para alcanzarlas.

23. Algunas acciones estratégicas que pueden emprender los
líderes para desarrollar una cultura organizacional ética son:
1) Establecer y comunicar metas específicas que describan las
normas éticas de la organización (por ejemplo, redactar y
difundir un código de conducta),
2) Revisar y actualizar de forma continua el código de
conducta, con base en la información que aportan las
personas de toda la organización y otros grupos de interés
3) difundir el código de conducta a todos los grupos de interés
para informarles cuáles son las normas y las prácticas éticas
de la organización,
4) desarrollar e implementar los métodos y los procedimientos
que se utilizarán para cumplir con las normas éticas de la
organización
5) crear y utilizar sistemas de recompensa explícitos que
reconozcan actos de valor
6) crear un ambiente de trabajo en el cual todas las personas
reciban un trato digno.

24. Los controles se definen como “los procedimientos formales, basados en información,
que utilizan los administradores para mantener o modificar los patrones de las
actividades organizacionales” y ayudan a los líderes estratégicos a crear credibilidad,
demostrar el valor de las estrategias a los accionistas de la empresa y promover y
apoyar el cambio estratégico. Sobre todo, los controles proporcionan los parámetros
dentro de los cuales se implementarán las estrategias, así como las acciones correctivas
que se aplicarán cuando se requieran ajustes relacionados con la implementación.

25. El balanced scorecard es un marco
que le sirve a la empresa para
constatar si se han establecido los
controles estratégicos y financieros
que se utilizarán para evaluar su
desempeño. El empleo de esta
técnica es más recomendable
cuando se están manejando
estrategias de negocios, pero
también se puede aplicar a
estrategias corporativas

26. En la figura se presenta una muestra de algunos
criterios. La organización debe elegir el número
de criterios que le permitirán conocer la posición
estratégica y la financiera de su desempeño sin
involucrarse en demasiados detalles. Por
ejemplo, las investigaciones indican que la
innovación de una empresa, la calidad de sus
bienes y servicios, el crecimiento de sus ventas y
su rentabilidad están interrelacionados. Los
líderes estratégicos desempeñan un papel muy
importante en la determinación del equilibrio
adecuado entre los controles estratégicos y los
financieros de su empresa. Esto se aplica tanto a
las empresas de un solo negocio como a las
diversificadas.

27. GRACIAS