1. Todo lo que puedes imaginar es real!
Innovación en Modelos
de Negocios
Carlos Fernández
Partner Innspiral Moves
cfernandez@innspiral.com
Santiago, Octubre de 2011

2. Porqué estamos Aquí?

3. Innovación en Modelos
de Negocios
Carlos Fernández
Partner Innspiral Moves
cfernandez@innspiral.com
Santiago, Octubre de 2011

4. Este workshop es un experimento!

5. Dispuestos a cooperar y colaborar.
Dispuestos a Trabajar en equipo.
Abiertos a nuevos puntos de vista.
Abiertos a compartir sus ideas.
Reglas del Juego

6. qué hay en
el menú
de hoy?

7. Contenidos
1. Innovación en Modelos de
Negocio.
2. Actividades:
• Describe tu Idea.
• Presenta tu Idea.
• Discute tu Idea  Estrellar
diseño de Modelo de Negocio.
• Mejora tu Idea.
3. Preguntas y Respuestas.
4. Próximos Pasos.
7

8. La “Zona de la innovación” es hacia donde se debe focalizar la búsqueda de
oportunidades de innovación. Ya que es ahí donde existe un mayor potencial
Estrategia
Zona de la innovación
Necesidades
Tendencias
Problemas
• Explícitas
Soluciones • Latentes
Focos de Innovación incremental
innovación Propias
De la red
- Competencia - Anomalías
- Tecnología - Tendencia
- “activos” Directas /
indirectas
Capacidades Oportunidades

9. ¿Qué es exactamente una tendencia?
Definición estadística de tendencia:
Variación significativa en una variable,
con escasa posibilidad de ser
provocada por causas azarosas
… en el ámbito de la Innovación, la consideraremos como una manifestación
de que algo ha despertado o cambiado las necesidades, deseos y
valoraciones de los consumidores
Cuando hablamos de tendencias
 No se considera cuáles serán los colores o modas en la próxima temporada
 Tampoco se trata de predecir el futuro
 No nos debemos concentrar en elementos que puedan ser interpretados como caprichos de una
determinada tribu urbana
Fuente: Análisis IGT

10. Sitios de interés para el levantamiento de ejemplos concretos del
mercado, donde se manifiestan tendencias
WebGrafía
www.trendhunter.com
www.getfuturethink.com
www.springwise.com
www.trendwatching.com
www.psfk.com
www.iconoculture.com
www.influxinsights.com
www.agendainc.com
www.trendsjournal.com
10

11. Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma como un
negocio un Modelo de Negocios para IGT? visualizar los principales componentes
¿Qué es es desarrollado, permitiendo
que permiten crear y capturar valor sustentablemente
Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos:
¿Qué? Productos, servicios y experiencias
Segmentos de clientes, medios de
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
¿Quién? distribución y relación
Infraestructura operacional, recursos
¿Cómo? y red de aliados
¿Cuánto? Aspectos financieros del negocio ¿Cuánto?
Principales flujos de información,
productos, servicios y dinero
Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)
11
11

12. 12

13. INNSPIRAL Moves diseña y desarrolla Modelos de Negocio con
base en el siguiente framework conceptual
Framework conceptual de Modelo de Negocios (Alex Osterwalder)
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
Capacidades Canales
Red de Valor Propuesta de Valor Clientes target
Modelo Operación Relacionamiento
¿Cuánto?
Estructura de costos Ingresos
Fuente: Business Model Generación: Alex Osterwalder
13
13

14. ¿Qué?
14

15. Propuesta de Valor
15

16. Propuesta de Valor
La Propuesta de Valor (PV) es el elemento central del Modelo de
Negocio, que conecta la empresa con sus consumidores
Principales conceptos relacionados con este componente
• Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface
sus necesidades (explicitas y latentes)
• La PV materializa la estrategia de la empresa para el segmento target,
describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e
imagen que una empresa ofrece a los clientes target
• La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de
manera diferente que la competencia para sus clientes
Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o
independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target
Fuente: Alex Osterwalder, IGT
16

17. Harley Davidson no vende simplemente motos a sus clientes, vende un
estilo de vida
Atributos de la propuesta de valor: joven,
rockero, sexo, rudeza, estilo de vida distinto
Fuente: Harley Davidson, Análisis Innspiral 17

18. ¿Quién?
18

19. Clientes Target Target
Clientes
19

20. Clientes target
¿Qué es un Cliente?
“En el comercio y el marketing, un Cliente es el que
coloca el dinero para la compra de un producto o servicio.
Quien compra, es el cliente y quien consume, el
consumidor”
A menudo, cliente, comprador y consumidor no son la misma persona

21. Clientes target
El paso más importante es que sean capaces de identificar
necesidades de clientes
Identificación de necesidades
1. Importante: SEGMENTAR!
2. Investigar sobre expectativas del cliente
3. Analizar preferencias y su significado
4. Investigar las tendencias del mercado
5. Obtener información sobre mercado y competencia

22. Bulldog Interactive Fitness
creó un gimnasio para
niños basado en la
entretención,
interacción y juegos
electrónicos; Play
Stations, WII, máquinas de
baile, escaladoras
dinámicas, campamentos,
entre otros
Fuente: Bulldog Interactive Fitness

23. Canales
23

24. Canales
Los Canales de comunicación y distribución son el puente entre nuestra
Propuesta de Valor y los clientes Target
Canales de Distribución
Permiten entregar la
Propuesta de Valor a los
clientes target identificados
Canales de Comunicación
Permiten la comunicación de
la propuesta de valor al
segmento de clientes definido
Fuente: IGT; Alex Osterwalder
24

25. Canales
Los Canales de comunicación y distribución permiten difundir y entregar
nuestra Propuesta de Valor
Principales conceptos relacionados con este componente
• Los canales de comunicación y distribución constituyen los
principales puntos de contacto entre la empresa y sus clientes,
siendo un elemento esencial en la experiencia global de consumo
• Las formas de alcanzar a los clientes ha crecido exponencialmente
en los últimos años y actualmente las empresas tienen múltiples
opciones de configuración de sus canales de comunicación y
distribución
• Canales de comunicación: Publicidad, página Web, conferencias...
• Canales de distribución: Tiendas propias, página Web,
supermercado, fuerza de ventas...
Fuente: Alex Osterwalder; IGT
25

26. Canales
Twitter se ha vuelto un atractivo canal para comunicar en tiempo real
con los usuarios o clientes
Aplicaciones de Twitter
@Twettle: El agua para tu té BakerTweet:
está lista! La panadería que Twitea
Fuente: mobileinc.co.uk; terainfo.net

27. Relacionamiento
27

28. Relacionamiento
En este componente se define la forma como la empresa se relaciona con
sus segmentos target
Principales conceptos relacionados con el Relacionamiento
• El relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes
puede variar desde relaciones personales hasta una relación
automatizada de masa a través de correo o Internet
• Posibles enfoques del relacionamiento:
• Captación de clientes
• Retención de clientes
• Aumento de ventas (profundización)
• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte impacto
en la experiencia del consumidor
Fuente: Alex Osterwalder
28

29. Relacionamiento
Diseñar experiencias no quiere decir emocionar, sorprender o ser
memorable siempre, sino …
Ser consistentes en cada punto de contacto

30. ¿Cómo?
30

31. Capacidades

32. Descubrir las capacidades en la empresa
…son una fuente de innovación muy potente
32

33. crear nuevos
¿Cómo
negocios con las
capacidades disponibles?
33

34. El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de
precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica
Con el desarrollo de Tur-Bus
Cargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de sus
buses para transportar carga
durante todo el año
Conocimiento
de Clientes
Capacidades
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT
34

35. Los modelos de negocio de la industria del Gas Licuado
han tendido a igualarse….
”gemelización” (en este caso trillizos)
(35%)
(36%)
(29%)
35

36. GASCO Multiservicios
36

37. ¿Cómo aprovechar la marca
para ampliar la oferta a los
clientes (actuales y potenciales) ?
37

38. Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad,
elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos
Barbies Laptops
Cinturones
Ferrari comprendió y promovió
atributos aspiracionales,
Café Ferrari
(Buenos Aires) aplicando innovación
decremental
Corbatas
Camisas
Set F1
Ningún producto Ferrari puede
omitir el principal atributo:
Il cavallino rampanti
Plasmas
Sillas para niños
Fuente: Ferrari.com, análisis IGT 38

39. ¿Cómo rentabilizo los
contactos y el conocimiento
del consumidor?
39

40. MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para
ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas
MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma
segmentada a costo marginal 0 (cero)
Compañías locales
publicitan en MSN
Chile
Fuente: MSN, análisis IGT
40

41. ¿Cómo me posiciono como el
socio especialista en un
segmento de clientes?
41

42. Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a
atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos
Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas
Patrias entre las 22:00 y 00:00
Fuente: Redbanc, Marzo 2207
Créditos
Hipotecarios: Tasas Cuenta Rut:
fijas, variables, en $ y en
UF, hasta el 100% desde
350 UF
Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT
42

43. Red de Valor

44. Red de Valor
La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan
conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor
Redes Propietarias Redes Abiertas
Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento
Compartir información potencia el Crear alianzas con nodos de redes
desarrollo de productos, diseño de abiertas que permitan la transferencia
servicios y gestión de inventarios efectiva de conocimiento
Competidores Universidades y Centros de I+D
Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise
competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con
industria recursos disponibles para la innovación
Canales Aliados
Aliados Complementarios
Utilizar canales aliados para
Crear alianzas con empresas
complementar el modelo de negocio de
complementarias para potenciar el
la compañía
modelo de negocio de la compañía
Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la
generación de valor superior
Fuente: IGT 44

45. La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes
de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar
Red Conectar & Desarrollar P&G
Laboratorios
gubernamentales
Instituciónes
Red de Proveedores Academicas
Centros de
Redes de Investigación
minoristas
Redes Redes
P&G Abiertas
Propietarias
Socios de
desarrollo Emprendedores
individuales
Emprendedores en Empresas de capital
Tecnología Laboratorios de riesgo
privados
A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de
fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)
Correo: rsaa@igt.cl
Fuente: HBR, Análisis IGT 45

46. Modelo de Operación

47. Modelo de Operación
El Modelo de Operación refleja las principales actividades que deben ser
desarrolladas de modo a implementar y operar el MN
Principales conceptos relacionados con este componente
• En este componente se definen los macro-procesos, procesos y
actividades necesarios para el funcionamiento del negocio
• Son definidos los actores internos y externos responsables por
cada fase
• Evidencia la forma como los distintos actores interactúan en las
distintas fases del desarrollo del negocio
Fuente: Alex Osterwalder; IGT
47

48. Se han generado innovaciones operacionales como los
neumáticos de cargador y las celdas de flotación móvil de Moly
Celda móvil de flotación selectiva de
Molibdeno Adaptación de neumático de camión a
cargador frontal
Con una inversión
Los neumáticos de camión cuestan un
de 100 mil
dólares, 40% menos que los del cargador
VAN a 10 años
esta innovación produjo un
de 21 millones de dólares

49. ¿Cuánto?
49

50. Estructura de Ingresos

51. Ingresos
Este componente retrata las fuentes a través de las cuales obtenemos
ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo
Principales conceptos relacionados con este componente
• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir de los
distintos segmentos de clientes
• La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos segmentos de
clientes permite que entreguemos nuestra oferta de valor a costos
reducidos o nulos a un determinado segmento de clientes
• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos
transaccionales, que provienen de una compra o pagamiento único,
y los ingresos recurrentes, que provienen de pagamentos periódicos,
constantes
Fuente: Alex Osterwalder
51

52. Blyk: “Telefonía móvil gratis para jóvenes” (UK)
Blyk lanzó el 2007 un paquete de 217 SMS y 43
minutos para hablar completamente gratis a
cambio de recibir SMS con advertising en el
teléfono
público objetivo fueron jóvenes de entre
Su
16 y 24 años, enviándoles publicidad de
más de 40 marcas entre las que destacaban
Coca Cola, Adidas, L’Oreal, Buena Vista
Entertainment, Disney y Yell.com
Fuentes:
http://about.blyk.com/wp-content/uploads/2008/09/blyk_in_brief.pdf
http://cob.jmu.edu/williamson/mktg470/reading/mobile/2007/mobile%20message
%20marketing%20bmks.pdf http://about.blyk.com http://
media.blyk.co.uk/ 52
52

53. Estructura de Costos

54. Estructura de Costos
Este componente refleja los costos que debemos soportar para hacer
funcionar nuestro modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente
• Los principales costos del Modelo se identifican a partir de todos los
demás componentes
• Los Modelos de Negocio se pueden mover en un eje entre dos
extremos:
• Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la
estructura de costos, como los lowcost.
• Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el
cliente. Estos se desacoplan de su estructura de costos y
permiten una rentabilidad superior.
• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios,
mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas
de juego y condiciones impuestas por el entorno
Fuente: Alex Osterwalder; IGT
54

55. Ryanair: “Buscando reducir costos para obtener nuevas
fuentes de ingreso”
mayor
Ryanair se ha transformado en el
transportista europeo de bajo costo,
ofreciendo viajes con precios cercanos a los
$20
Bajo costo sustentado en 3 prácticas
• Recortar costos, realizando negociaciones con
otras empresas para incurrir en menores gastos
• Saltarse honorarios auxiliares, evitando pagos por
servicios que sean anexos al vuelo, tales como
comidas, chequeo de equipaje, etc.
• Cubrir perdidas subiendo los precios, en días
donde exista mayor flujo de pasajeros
Fuentes:
http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free_air
http://es.wikipedia.org/wiki/Ryanair 55

56. Resumiendo…

57. … El Proceso de
Diseño de un Modelo
de Negocios…

58. 1. Identificar Interesados Multidisciplinarios
 Formar el equipo

59. 2. Entender el entorno (del negocio)
 Enmarcar el Problema

60. 3. Suspender la Realidad
 Ideación

61. 4. Volver a la Realidad
 Prototipo

62. 5. Elegir el diseño Apropiado
 Decidir

63. 6. Pilotear
 Validar en la realidad

64. 7. Ejecutar
 Portafolio del Proyecto

65. 8. Evaluar, aprender y rediseñar
 Gestionar la mejora

66. Contenidos
1. Innovación en Modelos de
Negocio.
2. Actividades:
• Describe tu Idea.
• Presenta tu Idea.
• Discute tu Idea  Estrellar
diseño de Modelo de Negocio.
• Mejora tu Idea.
3. Preguntas y Respuestas.
4. Próximos Pasos.
66

67. Ahora es Tú turno

68. Video: Paradigma v/s Cambio

69. el
gran
desafío

70. think outside-of-the box

71. Para Comenzar …
Une los 9 Puntos
sin levantar el
lápiz
think outside-of-the box

72. Lo básico para
identificar y mejorar
modelos de negocios

73. 1. Describelo 2. Preséntalo 3. Discútelo 4. Mejoralo

74. Describe tu modelo de negocio en el framework.
Problemática
Solución
Modelo
1. Describelo

75. 30 Minutos

76. Formen grupos de 5 - 6.
Explica tu modelo al grupo Brevemente.
2. Preséntalo

77. Comenten sus impresiones al respecto.
3. Discútanlo

78. Entre todos, identifiquen las fortalezas y debilidades.
Sus aportes: en post-it al framework.
4. Mejóralo

79. 1.30 Horas

80. Contenidos
1. Innovación en Modelos de
Negocio.
2. Actividades:
• Describe tu Idea.
• Presenta tu Idea.
• Discute tu Idea  Estrellar
diseño de Modelo de Negocio.
• Mejora tu Idea.
3. Preguntas y Respuestas.
4. Próximos Pasos.
80

81. ?

82. Contenidos
1. Innovación en Modelos de
Negocio.
2. Actividades:
• Describe tu Idea.
• Presenta tu Idea.
• Discute tu Idea  Estrellar
diseño de Modelo de Negocio.
• Mejora tu Idea.
3. Preguntas y Respuestas.
4. Próximos Pasos.
82

83. PROCESO Y PLAZOS
Workshops
Recepción
Pre-
Taller
Comité de
Potenciamiento
Comité de
de Ideas
Selección
Prototipeo
Selección
y Prototipeo
Innovación BBVA
17
21
Oct.
Oct.
Desde el 17 al 21 de Octubre se recepcionarán los proyectos postulantes a la Etapa de Prototipeo. Cada
postulante deberá subir su documento de postulación a la website del proceso BBVA Innova.
.

84. DOCUMENTO DE POSTULACIÓN
1. Al finalizar el Taller de Modelo de Negocio, cada postulante recibirá las
preguntas a responder en la presentación de los proyectos. Dentro de ellas
encontrarán:
a) Nombre del proyecto
b) Problema u oportunidad que presenta uno de los dos segmentos priorizados por BBVA y
que será abordado por el negocio propuesto.
c) Solución que sugiere el postulante será de valor para el segmento seleccionado.
d) Modelo de Negocio de la solución propuesta. (Durante el taller el postulante recibirá guía
para el diseño del modelo de negocio).
2. El documento de postulación podrá ser presentado en dos formatos
alternativos:
a) Una presentación powerpoint o keynote en formato pdf de no más de
siete láminas de extensión.
b) Un video de no más de 3 minutos de extensión.

85. PROCESO Y PLAZOS
Workshops
Recepción
Pre-
Taller
Comité de
Potenciamiento
Comité de
de Ideas
Selección
Prototipeo
Selección
y Prototipeo
Innovación BBVA
26
Oct.
El miércoles 26 de octubre un Comité de Selección, integrado por ejecutivos del BBVA y consultores de
INNSPIRAL Moves, seleccionará máximo10 proyectos que participarán en el taller de prototipeo.
El 28 de octubre se darán a conocer los proyectos pre-seleccionados, a través de la website de BBVA Innova.

86. PROCESO Y PLAZOS
Workshops
Recepción
Pre-
Taller
Comité de
Potenciamiento
Comité de
de Ideas
Selección
Prototipeo
Selección
y Prototipeo
Innovación BBVA
02
Nov.
El Miércoles 02 de Noviembre, en la oficinas de INNSPIRAL, se realizará el Taller de Prototipeo con la
participación de los 10 proyectos seleccionados. Al finalizar el taller, cada postulante contará con un Plan de
Prototipeo para su propuesta de valor, incluyendo un dimensionamiento de los recusos requeridos para el
proceso de prototipeo.

87. PROCESO Y PLAZOS
Workshops
Recepción
Pre-
Taller
Comité de
Potenciamiento
Comité de
de Ideas
Selección
Prototipeo
Selección
y Prototipeo
Innovación BBVA
Nov.
Durante la segunda semana de noviembre, los 10 proyectos se presentarán ante un nuevo Comité de
Selección, integrado por ejecutivos del BBVA y consultores de INNSPIRAL Moves. El viernes 11 de noviembre,
se darán a conocer los 5 proyectos seleccionados para su prototipeo en la website de BBVA Innova.

88. PROCESO Y PLAZOS
Workshops
Recepción
Pre-
Taller
Comité de
Potenciamiento
Comité de
de Ideas
Selección
Prototipeo
Selección
y Prototipeo
Innovación BBVA
Nov.
Dic.
Durante la tercera y cuarta semana de noviembre, INNSPIRAL Moves convocará a inversionistas de capital
semilla para el financiemiento de los startups seleccionados.
Durante noviembre y diciembre, se realizarán el potenciamiento y prototipeo rápido de los proyectos
seleccionados.

89. PROCESO Y PLAZOS
Workshops
Recepción
Pre-
Taller
Comité de
Potenciamiento
Comité de
de Ideas
Selección
Prototipeo
Selección
y Prototipeo
Innovación BBVA
Dic.
Durante la tercera semana de diciembre, los 5 proyectos en proceso serán presentados y analizados por el
Comité de Innovación del BBVA, integrado por la alta gerencia del BBVA y consultores de INNPIRAL Moves.
El jueves 29 de diciembre, se darán a conocer los proyectos seleccionados para participar del Proceso de
Escalamiento durante el 2012, en la website del BBVA Innova.

90. 17 al 21 de Octubre
recepción
de Ideas
90

91. Todo lo que puedes imaginar es real !