Mejora continua: aspectos esenciales y aplicación

Febrero del 2019
Instructor: Ing. Jerónimo Osta
Mejora Continua
Que es y Cómo Aplicarla

Introduccióngeneral
Contenido
Parte 1
Aspectos
esenciales
Que es mejora continua
Liderazgo y gestión del cambio
Mejora de procesos
Parte 2
Implementación
de la mejora
continua
Ciclo de la mejora continua
Herramientas de calidad
Reflexiones, Preguntas y respuestas

Objetivo
• Dar a conocer los conceptos fundamentales relacionados con la mejoracontinua
• Dar a conocer los modelos, metodologías y herramientas de mejoracontinua
• Realizar una evaluación de nuestro estadoactual

ELCAMBIOSERÁLOÚNICOCONSTANTEENNUESTRASVIDAS
4

Los desafíos de lasorganizaciones
1. Globalización.
2. Regulaciones internacionales.
3. Innovaciones tecnológicas.
4. Servicios de información.
5. Mayor exigencia en los servicios.
6. Estructura organizacional.
7. Personas.
8. Cultura Organizacional.
C A M B IO

Los líderes mundiales
buscan la excelencia
a travésdesugentey
susprocesos
Warren Buffet
Bill Gates
Richard Branson
Steve Jobs

¿Québuscanlasempresashoyendía?
Sostenibilidad / Supervivencia / Resiliencia

Que es mejora
Según la norma ISO 9000 la definición de mejora es:
actividad para mejorar el desempeño
Nota 1 a la entrada: La actividad puede ser recurrente o puntual.

10- MEJORA
Y en la norma ISO 9001: 2015, tenemos el capitulo 10
10.1 Generalidades
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción
necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente.
Éstas deben incluir:
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las necesidades y
expectativas futuras;
b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

10.2 No conformidad y acción correctiva
10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe:
a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable:
1) tomar acciones para controlarla y corregirla;
2) hacer frente a las consecuencias;
b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte,
mediante:
1) la revisión y el análisis de la no conformidad;
2) la determinación de las causas de la no conformidad;
3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente puedan ocurrir;
c) implementar cualquier acción necesaria;
d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
e) si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación; y
f) si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad.
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
10.2.2 La organización debe conservar información documentada como evidencia de:
a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente;
b) los resultados de cualquier acción correctiva.

9- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
La organización debe determinar:
a) qué necesita seguimiento y medición;
b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos;
c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición;
d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
La organización debe evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.

9.1.2 Satisfacción del cliente
La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se
cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe determinar los métodos para obtener,
realizar el seguimiento y revisar esta información.
9.1.3 Análisis y evaluación
La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento
y la medición.
Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar:
a) la conformidad de los productos y servicios;
b) el grado de satisfacción del cliente;
c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad;
d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz;
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades;
f) el desempeño de los proveedores externos;
g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad.

9.2 Auditoría interna
9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar
información acerca de si el sistema de gestión de la calidad:
a) es conforme con:
1) los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad;
2) los requisitos de esta Norma Internacional;
b) se implementa y mantiene eficazmente.

9.3 Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse
de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización.
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideraciones sobre:
a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas;
b) los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión de la calidad;
c) la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidas las tendencias relativas a:
1) la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes;
2) el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad;
3) el desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios;
4) las no conformidades y acciones correctivas;
5) los resultados de seguimiento y medición;
6) los resultados de las auditorías;
7) el desempeño de los proveedores externos;
d) la adecuación de los recursos;
e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades (véase 6.1);
f) las oportunidades de mejora.

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección
Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con:
a) las oportunidades de mejora;
b) cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad;
c) las necesidades de recursos.
10.3 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de
gestión de la calidad.
La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por
la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de
la mejora continua.

Que es mejora continua
Según la norma ISO 9000 la definición de mejora continua
es la actividad recurrente para mejorar el desempeño.
La nota es esta:
El proceso de establecer objetivos y de encontrar oportunidades para la mejora es un
proceso continuo mediante el uso de hallazgos de la auditoría y de conclusiones de la
auditoría, del análisis de los datos, de la revision por la direccion u otros medios, y
generalmente conduce a una acción correctiva o una acción preventiva.
Por lo tanto, la mejora continua en una empresa, significa buscar oportunidades para mejorar los
procesos, establecer objetivos para optimizar tus procesos, tu forma de trabajar y aprovechar las
auditorias y los hallazgos de auditoria para detectar asuntos o cuestiones dónde ir perfeccionando
el qué haces y cómo lo haces.

Definiendo la mejoracontinua
Mejora continua
Procesos que busca la eliminación del desperdicio (lo que no agrega valor) mediante el trabajo
en equipo utilizando las capacidades del personal para el logro de la mejora y la sostenibilidad
de los resultados.
No solo es mejorar, es asegurar que los pasos sean seguros y no se retroceda, mejorando los
resultados empresariales y el cambio cultural buscado.
La mejora continua busca niveles de excelencia muy altos en los procesos y esto se logra
cuando los beneficios de la empresa se alinean a los del trabajador.
18

Misión
Visión
Política
Objetivos
Metas
Indicadores
ESTRATEGIA
ACCION
DESEMPEÑO
O1 02
M11 M12 M13 M21 M22 M23
I 11 I 12 I13 I 21 I22 I 23
Mejoracontinuay enfoquebasadoenprocesos
19

Liderazgo y gestión del
cambio

“Unmallíderes aquel a quién la gentedesprecia.
Un buen líderes aquel a quién lagenterespeta.
Pero ungranlíderesaqueldequién la gentedice
“Lo hicimosnosotros”.
Lao-TzeSigloVIantesdeCristo
22

Liderazgoygestióndelcambio
¿Quién es unlíder?
El comportamiento del líder tiene un impacto directo en la motivación y el compromiso de los miembros
del equipo.
23
• Planea y da instrucciones.
• Controla a la gente, hace cumplir las reglas.
• Comunica uno-a-uno.
• Aplica la toma de
decisiones vertical de
arriba hacia abajo.
• Demanda respeto y total obediencia.
• Emplea la labor manual
de las personas, no sus intelectos.
• Inspira y empodera.
• Enseña y apoya.
• Alienta la participación y escucha.
• Procura la participación de todos
los miembros del equipo.
• Se gana la confianza y cooperación
del equipo.
• Aplica la toma de decisiones participativa.
• Procura enfrentar situaciones en las que
todos salgan ganando.
• Se gana los corazones y las mentes de
todos.
Liderazgo Tradicional Liderazgo Clase Mundial

Peter Koestenbaum identificó cuatro características
esenciales del líder efectivo.
Si el líder no tiene una visión clara,
ética, coraje y entendimiento de la
realidad, será muy difícil que la
organización logre alcanzar
competitividad de clase mundial.
La gente tiende a seguir a un líder en
quien pueden confiar y a quien respetan;
por lo tanto las características de visión, ética,
coraje y realidad son muy importantes.
Solamente cuando el líder tenga dedicación
plena por el equipo es que el equipo podrá ofrecer
dedicación plena por los clientes Coraje - valor
Visión
Realidad Ética
24

Pone manos a la obra - Iniciativa –Entusiasmo
No tienen reparos en dar el primer paso cuando esnecesario,
muestran iniciativa y la promueven en los demás, y hacen lo
necesario cuando así es requerido. No esperan a que otros
hagan las cosas - toman acción. Asume responsabilidad
personal, toma riesgos calculados y muestra seguridad en sí
mismo y entusiasmo.
25
Comprensivo- Preocupadopor los demás – Honesto
Se preocupan por los demás. Saben alentar el trabajo en
equipo, son honestos e inspiran confianza. Su preocupaciónpor
la gente no es fingida sino que se basa en sus valores
personales reales. Sienten cuando se descuida a la gente y
buscan la manera de crear un ambiente laboral significativo
para su gente.
Inspirador - Mentalidad abierta –Innovador
Proyecta un futuro atractivo y excitante, poseen una mentalidad
abierta, son creativos y piensan en grande. Tienen una actitud
de “sí puedo”. Motivan e inspiran a los demás a compartir su
visión.
Realista - Se basa en los hechos - Va al detalle - No se hace
ilusiones
Reúnen todos los hechos y se forman una mejor idea de su
negocio y las demandas del ambiente. No se basan en
suposiciones sino que operan sobre la conjunción de las cuatro
realidades. Es decir el lugar, el objeto, la información y la gente
“real”.
Realidad
Ética
Visión
Coraje - valor

Liderazgo
Tener un propósito estimula la mente y toca el
corazón de los miembros de su organización
El liderazgo determina el nivel de compromiso que
existe en una empresa; también se describe como
“la cultura” de una organización. El compromiso
puede ser definido en 5 niveles.
Yo
Nosotros
Organización
Cliente
PROPOSITO
RESULTADOS
26
NIVEL DE COMPROMISO

Entoncesnecesitamos…
Primer nivel “YO”
- Cultura
individualista
Segundo nivel
“Nosotros” -
Cultura de equipo
Tercer nivel
“Organización” -
Enfoque hacia
una meta
Cuarto nivel
“Cliente” -
Enfoque hacia el
servicio al cliente
Quinto nivel
“Propósito” -
Compromiso
total
27
Los miembros de estas
organizacionestrabajan
como un grupo de
individuos que se
preocupan
principalmente de sí
mismos.
Los ‘equipos’ solo se
preocupan de lo que
sucede a su interior,
haciendo lo mejorpara
ellos mismos. Puede
resultar en que los
equipos trabajen en
contra de los demás
causando daño a la
organización y a los
clientes.
Organizaciones de nivel
3 han establecido una
estructura de gestión
del desempeño, pero
por lo general generan
una cultura de
conformidad. El nivel de
“clase mundial” requiere
innovación, creatividad
y mentalidad
empresarial.
Todos, a través de la
cadena de valordirigen
sus esfuerzos hacia la
satisfacción del cliente,
y por esta razón el
convertirse en una
organización de clase
mundial se hace una
posibilidad.
Los miembros de la
organización sienten
que tienen un sentidoy
propósito en su
quehacer. Sienten que
están contribuyendo y
alcanzan un
compromisototal.

Mejora de procesos
Resistencia al Cambio
Superación de las barreras
Capacitación y comunicación
28

Resistenciasalcambio:Receptividaddelafectado
Atender las causas
29

Barreraspara elmejoramiento
30

Resistencias alcambio: Posiciones equivocadas
MALAS ACTITUDES
Manipular a quienes se oponen
Aplicar la razón por la fuerza
Ignorar la resistencia
Romper relaciones
Ceder rápidamente
Acuerdos difíciles de cumplir
MALOS RESULTADOS
Incremento de resistencias
Ganancia menor al costo
Temores y desconfianzas
Polarización del equipo
31

Superación de lasbarreras
Respuestas a la resistencia
•Mantener un enfoque claro
Mantener una visión a corto y mediano plazo,
persistir.
•Admitir las resistencias
Preguntar por objeciones, reaccionar a
emociones, buscar intereses y preocupaciones
en común; ser abierto a sugerencias y ajustes al
plan.
•Respetar a quienes se resisten
Dar tiempo a las personas para que se
expliquen, saber escuchar comprender sus
motivos (no significa aceptar), decir la verdad
•Prepararse y relajarse
32

Capacitación ycomunicación
Capacitación
Para romper esta barrera, la capacitación en los fundamentos de la
mejora se convierte en clave del éxito y debe ser adaptada a cada
uno de los estamentos de la empresa.
El nivel de conocimiento debe ser el necesario para que el cambio
que queremos producir se convierta en una motivación y no en una
sorpresa. Debemos ilusionar al personal tanto en la mejora que
supone para la empresa y la estabilidad del trabajo, como en el
ámbito personal de crecimiento como profesionales y personas.
33

Comunicación
Desde la dirección debe mandarse el mensaje único e inequívoco del
inicio de la nueva metodología de trabajo. Partiendo de las
condiciones del negocio y describiendo las expectativas del mismo,
se expone la mejora como la esperanza de solidez y estabilidad de
cara al futuro, dejando clara la apuesta por la dirección del camino a
recorrer.
Los expertos encargados de guiar el cambio deben presentar las
bases sobre las que se sustentará dicho cambio, empezando por los
propios trabajadores a través de los grupos de trabajo y el soporte
que estos recibirán para la consecución del éxito buscado.
Esta comunicación debe crear la expectación del cambio que debe
producirse. Esta debe tener lugar justo antes del inicio de la
actividad, sobre el terreno, dejando muy claro cual será el área piloto
en la que comenzará la aplicación del sistema.
34
Capacitación ycomunicación

Ciclo de Mejora continua
35
Identifica los procesos que quieres mejorar Mide los procesos que vas a mejorar
indicadores de gestión
Analiza el resultado de esos procesos
Toma una decisión sobre el resultado obtenido
AQUÍ es dónde empieza la mejora continua.
En este momento ya tienes claro qué se debe hacer para mejorar esos procesos, solo
queda realizar una planificación de las acciones o tareas que debes llevar a cabo en
relación con lo que has detectado.
Planifica las acciones necesarias para llevar a cabo la mejora planteada

36
El ciclo de mejora continua (PDCA por sus siglas en inglés) o ciclo de Deming, es una estrategia
que se basa en la mejora continua de la calidad.
Esta estrategia fue desarrollada por Edwards Deming y se divide en 4 pasos:
1. Plan (Planificar)
2. Do (Hacer)
3. Check (Controlar o Verificar)
4. Act (Actuar)

37
 La planificación de tareas (Plan): Definir quién, cómo y cuándo se desarrollaran las tareas.
 La realización de las tareas (Do): Asegurarte que cada responsable entiende y realiza lo que debe
hacer
 El chequeo/revisión de las tareas (Check): Seguimiento en periodos cortos para verificar que se
están llevando a cabo las tareas asignadas.
 La actuación tras el chequeo/revisión anterior (Act): En caso que se esté incumpliendo con alguna
tarea o no se esté alcanzando un resultado esperado se debe inmediatamente generar la corrección
necesaria.

Las herramientas demejora continua
Las oportunidades de mejora provienen de
diversas fuentes, incluyendo situaciones
en las que aparentemente no hay nada que
mejorar por “estar todo bien”
HERRAMIENTAS DE
MEJORA
(TOOLBOX)
Desarrollo de nuevas ideas
Análisis de los procesos
Análisis de causas
Planeamiento
Evaluación
Recolección de datos
38

Identificación deproblemas
DEFINIR EL PROBLEMA
IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION
ANALISIS DE CAUSAS
39

Modelos,metodologías,herramientas
Definir elproblema
Descripción del
problema
Específica
Observable
Medible
Manejable
Explicar claramente qué está mal, distinguiendo
el problema de otros existentes
Describir la evidencia visible del problema
Identificar el alcance del problema en términos
cuantificados.
Solucionable por los miembros del equipo y en
un tiempo razonable.
Todo problema tiene su causa, todas las causas controlables se pueden evitar, sin embargo, la
acción correctiva no debe costar más que los efectos del problema.
40

Análisis decausas
Un correcto análisis de las causas del problema nos permitirá erradicar
definitivamente el mismo.
Algunas herramientas: diagrama de causa efecto, diagrama de Pareto,
histogramas, etc.
El análisis de causa raíz es un proceso de resolución de
problemas para conducir una investigación dentro de un
incidente identificado, problema, aspecto o no conformidad.
El análisis de causa raíz es un proceso completamente separado
de la gestión de incidentes e inmediato a la acción correctiva, sin
embargo ellos a menudo se completan casi al mismo tiempo.
41

Diagrama deflujo
¿Qué es?
Herramienta gráfica en la que se muestran
todos los pasos de un proceso para
mostrar su secuencia
¿Para qué se usa?
Entender y mejorar el proceso de trabajo
para crear un procedimiento operativo
estándar y para crear una opinión común
de como debería hacerse un trabajo.
42

Diagrama dePareto
¿Qué es?
También llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas
sin importancia frente a unos pocos muy importantes
¿Para qué seusa?
Se usa ampliamente en cuestiones relacionadas con el control
de calidad (el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los
procesos). Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los
distintos elementos que participan en un fallo y se pueden
identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el
mayor porcentaje de error.
43

Diagrama de Pareto -metodología
En el gráfico obtenido se observa que un
20% de los tejidos (Algodón y Tul)
representan aproximadamente un 80% de
los defectos, por lo tanto centrándose la
empresa solo en esos 2 productos reduciría
en un 80% el número de defectos
44

Diagramade causa – efecto. Ishikawa.
¿Qué es?
Es una representación gráfica que organiza de
forma lógica y en orden de mayor importancia las
causas potenciales que contribuyen a crear un
efecto o problema determinado. Fue creado por
Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1943
para su uso por los Círculos de Calidad.
También se le conoce como espina de pescado
por la forma que adopta.
¿Para qué se usa?
Para conocer en profundidad el proceso con que
trabaja, visualizando con claridad las relaciones
entre los problemas y sus causas. También para
guiar las discusiones, al exponer con claridad los
orígenes de un problema de calidad y permite
encontrar más rápidamente sus causas.
45

Aplicación de la Técnicade los 5 porqué
Equipo: Problema:
¿Porqué?
1ra pregunta
¿Porqué? ¿Porqué? ¿Porqué? ¿Porqué? Mejora 1
¿Porqué?
Respuesta 1
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Mejora 2
¿Porqué?
Respuesta 2
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Mejora 3
Respuesta 3
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Mejora 4
SI: Respuesta válida → Continúe NO: Respuesta equivocada → Parar
46

Histograma
¿Qué es?
Una gráfica de barras de la distribución de un conjunto de
medidas que muestra la variabilidad de un proceso. Los
patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un
proceso necesita investigación para determinar su grado
de estabilidad.
¿Para qué se usa?
• Seguimiento del desempeño actual del proceso
• Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
• Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
• Revisión rápida de la variabilidad de un proceso
La forma del Histograma y la información de estadísticas
ayuda a saber cómo mejorar el sistema.
47

Estratificación
¿Qué es?
Diferentes formas de agrupar los mismos
datos.
¿Para qué se usa?
Posibilita una mejor evaluación de la
situación identificando el principal
problema o la fuente.
Se puede estratificar por tipo de evento,
lugar, síntoma o tiempo.
48

Diagrama de dispersión ocorrelación
¿Qué es?
Una herramienta de análisis que dibuja pares
relacionados de variables para presentar un patrón de
relación o correlación.
Cada conjunto de datos representa un factor
diferente que puede ser cuantificado.
¿Para qué se usa?
Comparar el nivel de relación entre dos variables.
49

¿Qué es?
permiten obtener un conocimiento mejor
Son herramientas estadísticas más complejas que
del
comportamiento de un proceso a través del tiempo.
¿Para qué se usa?
Permite analizar las variaciones en un proceso
comparando los datos actuales con los históricos.
Gráfico decontrol.
50

Modelos, metodologías, herramientas
Gráfico de control.Interpretación
Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando no hay causas asignables
presentes
Tiempo
Observaciones
LCS
LCI
51

Implementandolamejoracontinua
Reflexiones
• Las oportunidades de mejora se encuentran en todos los
lugares de la organización.
• Una de ellas, tal vez la más fácil, esté en los problemas del
día a día.
• Los métodos y herramientas de mejora son un elemento
esencial en los procesos de mejora.
• Los mejores proyectos de mejora pueden fracasar si no se
tienen en cuenta las barreras naturales de las personas al
cambio.
• Identificar dichas barreras en una necesidad para lograr el
cambio.

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