El documento describe las estrategias para fomentar un mayor compromiso entre los gerentes de una empresa. Explica que dar participación accionaria a los gerentes los hace sentir como dueños y más comprometidos con el éxito del negocio. También enfatiza la importancia de comunicación clara de objetivos, retroalimentación y consecuencias por los resultados. El liderazgo de los dueños debe enfocarse en empoderar a los gerentes y hacerlos sentir parte integral de la empresa.

1. Gerentes dueños – Como elevar el nivel de compromiso de su línea de gerentes.
Hace un par de días platicando con un amigo que
es dueño de una empresa con múltiples
ubicaciones, durante la conversación que
sostuvimos a cerca de su actividad y de cómo había
logrado alcanzar con éxito sus objetivos,
multiplicando las ubicaciones de su negocio. Me
comento que uno de sus mayores retos era
encontrar gerentes que tuviesen el compromiso y
apoyaran el verdadero desarrollo de sus
sucursales.
En mi trayectoria de más de 25 años de experiencia
en gestión en el desarrollo de empresas, concuerdo
con él, en que el mayor reto para poder tener un
plan de expansión a través de sucursales es contar
con gerentes altamente comprometidos o como él
lo llamo “gerente dueño” título que le otorgue al
presente artículo, con el cual pretendo dar una
visión más amplia del concepto y cómo podemos
fomentar la cultura de “Gerente Dueño” dentro de
nuestras organizaciones.
Como antecedente y para ilustrar el artículo, yo
mismo conté con la experiencia de pertenecer a
una organización que crecía a un ritmo acelerado,
aprovechando una tendencia dentro del mercado,
se montó en la ola como suelo decir cuando las
condiciones anteriores se presentan. Esta
empresa en esa época, igualmente busco
aumentar su participación de mercado a través de
la apertura de sucursales, ello los llevo a contratar
gerentes cuyo desempeño mediocre, en
combinación con la arrogancia de los dueños y su
falta de capacidad para
realizar los cambios
necesarios dentro de la
organización,
contribuyeron a que la
empresa atravesara por
un proceso de
bancarrota.
En la década de los
90´s justo cuando
arranca el BOOM de la
PC en México, una
compañía la cual
entonces era mi
principal proveedor, llego a mi negocio con una
oferta difícil de dejar pasar y que por supuesto no
rechace, los dueños de esta empresa pretendían
tener acceso al mercado que cubría modestamente
mi negocio, a cambio de un participación accionaria
y un sueldo de gerente que para la época era
bastante competitivo.
Cerramos el trato con un apretón de manos y en
pocos días, mis oficinas ya estaban sufriendo una
remodelación profunda y la llegada de grandes
cantidades de inventario, como consecuencia de la
inyección de capital de mi proveedor que paso a ser
mi socio.
Recuerdo que en una conversación con uno de los
propietarios de esta empresa me revelo un poco de
su plan de expansión, al decir – No queremos
Gerentes que corten su cheque cada quincena,
pretendemos darles participación accionaria a los
gerentes, para que cuiden el negocio como si fuera
de ellos – Me pareció muy interesante la estrategia,
sin embargo entonces yo solo me concentraba en
el desarrollo de MI NEGOCIO.
Al reabrir las puertas con una remodelación en
proceso, y un almacén de mercancías muy bien
surtido para la región, con precios bastante
competitivos, los efectos positivos no se hicieron
esperar y el crecimiento fue exponencial. Las
ventas se dispararon, los clientes que eran
revendedores o distribuidores de tecnología con
negocios establecidos o que deseaban iniciar un
negocio, hacía fila para poder registrarse en mi
empresa, lo cual les brindaba acceso a los

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beneficios en cuanto a precio y disponibilidad de
productos que ofrecía, mismo que a su vez
beneficiaba enormemente a sus negocios, que al
contar con producto disponible aumentaban sus
oportunidades de cerrar más ventas.
Como era de esperarse mis Socios-Jefes, al ver la
reacción del mercado a la apertura de su primer
sucursal, cambiaron la estrategia (para ser
honesto, desconozco si fue codicia o algún otro
factor lo que los motivo). Y tan solo ocho meses
después de la apertura de la sucursal No. 1, Ya
estaban inaugurando la sucursal No. 2, recuerdo
que me dijeron – Javier contratamos un gerente
como tú, el NO tendrá participación en la sucursal
pero consideramos que tiene tus habilidades y
hasta se parece físicamente a ti – Claro que la
última parte me causo algo de risa. Al observar los
resultados de su primer sucursal (Que eran
bastante buenos) quisieron replicar la formula,
complicándola demasiado al incrementar el nivel
de inversión, adquiriendo el terreno y local donde
se aperturaría, al tiempo que removieron un
elemento clave que era parte de
su estrategia inicial, la
participación accionaria o de
beneficios de la oficina al
gerente, para que se cumpliera
con la estrategia que en un
inicio los llevo a plantear un
crecimiento de negocio a través
de sucursales.
Muchas veces en las organizaciones perfilamos a
los candidatos buscando cubrir la vacante con una
descripción hecha por el área de recursos
humanos, aplica baterías de exámenes para poder
identificar bajo las teorías de comportamiento si la
persona llena cada uno de los requisitos que les
solicita la dirección para cupar el puesto de gerente
en cuestión.
La selección del candidato tan solo es una parte del
proceso, si no existe un ambiente correcto dentro
de la organización que promueva el logro y que
cuente con directores o dueños capaces de dar
seguimiento a las actividades de los gerentes,
hasta el mejor candidato puede que no sea el
adecuado para funcionar bajo tales o cuales
condiciones.
Regresando a la empresa mencionada, en un
periodo de 5 años aperturamos 6 Sucursales,
adicionales a la oficina principal. Durante este
tiempo todas las sucursales cambiaron de Gerente
en al menos una ocasión, con la única excepción de
la Sucursal No. 1. Las juntas para la revisión de
resultados se realizaban una vez cada trimestre en
la cede principal, por lo que todos los gerentes
viajaban para participar en una larga sesión que se
repartía en 2 días de trabajo, con presentaciones
de los gerentes de las sucursales y corporativos,
para concluir con los regaños y el aventar culpas a
todos aquellos que no lograban los resultados
deseados.
En muchas ocasiones, la particular situación en la
que me encontraba al ser gerente co-propietarios
de la sucursal, me ponía en situación difícil con los
gerentes corporativos, que a mi sentir buscaban
interminablemente y de forma
vana, la manera de hacer ver
mal mis resultados. Es decir
aplicaban el efecto del cangrejo
mexicano que quiere salir de la
caja.
Las experiencias contribuyeron
para generar el conocimiento
de la importancia que tiene un
Gerente dentro de la organización, cuando es bien
intencionado y orientado a los resultados, así como
el daño que puede hacerle a la misma, si el gerente
no tiene un buen guía.
En una reunión trimestral, mi jefe uno de los
accionistas principales de la compañía, me dice –
No entiendo cómo es que tenemos estos
resultados trimestre tras trimestre, ya los he
amenazado, le he gritado mi frustración y los
gerentes siguen llegando a las juntas con los
mismos resultados – A lo que yo le respondí -
Recuerda el viejo dicho, NO TIENE LA CULPA EL
INDIO… Si no el que lo hace gerente – Por supuesto
NO TIENE LA CULPA EL INDIO…
Si no el que lo hace gerente –
Por supuesto que le sorprendió
mi respuesta - Implicas que yo
tengo la culpa – me dijo

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que le sorprendió mi respuesta - Implicas que yo
tengo la culpa – me dijo, a lo que yo respondí – Mira
entiendo tu frustración, sin embargo yo veo como
cada 90 los traes al corporativo para vapulearlos
durante horas, sin embargo también los entiendo a
ellos también, 88 días de
sueldo y beneficios por 2 días
de regaños cada tres
meses…Sin consecuencias -
Para entonces yo había sido
promovido y ocupaba dos
puestos en la organización,
seguía al frente de la sucursal
No. 1 y tenía un puesto
corporativo. Mi secreto no era
un secreto, para poder
cumplir con la obligación
nueva desarrolle a mi
segunda línea de mando en la
sucursal empoderando al Jefe
de contabilidad de operaciones y
ventas, dándoles un nivel equivalentes a Gerentes,
clarificando la responsabilidad de cada uno en su
área, promoviendo la colaboración entre ellos y
dejando a uno como al frente, el cual me
contactaba en caso de sentir que el asunto que
debía resolver, sobrepasaba o estaba fuera de sus
facultades, logre en ellos el sentido de pertenencia
que los hacía ejecutar como gerente-dueño.
Esta segunda línea de mando en la Sucursal, se
distinguió dentro de la empresa y frecuentemente
me solicitaban el apoyo de ellos para capacitar a
los nuevos elementos con posiciones similares en
las diferentes sucursales de la compañía.
Si buscamos tener una batería de gerentes robusta,
que obtengan buenos resultados y que contribuyan
de manera efectiva a los objetivos de la
organización podemos concluir lo siguiente:
No hace falta dar participación accionaria a los
gerentes para que encontrar en ellos un
desempeño de gerente dueño, el primer aspecto
que debemos de revisar es el tipo de liderazgo que
tenemos como directores o dueños del negocio, en
segundo lugar debemos de ser muy claros con los
objetivos que trazamos y de cómo esperamos que
ellos (los gerentes) contribuyan a estos. Por último
instaurar un mecanismo de reporteo; es decir,
establecer claramente que deben de entregar y
cuando, incluyendo los beneficios
por cumpliendo, así como las
consecuencias de la falta de
resultados.
Aspectos a revisar de nuestro
liderazgo para formar
gerentes dueños:
1. ¿Nos comunicamos de
forma activa con ellos?
2. ¿Somos Directores o
Dueños mentores y Coaches?
3. ¿Nos reunimos con ellos
para darles guía y
retroalimentación?
4. ¿Comunicamos o más bien, nos
aseguramos de que asimilen nuestra
visión del negocio, de cómo este
contribuirá a sus objetivos personales?
5. ¿Somos incluyentes cuando el negocio
está en jauja?
6. ¿Valoramos su participación y sugerencias
durante las épocas difíciles?
7. ¿Promovemos el sentido de pertenencia,
es decir son parte en las buenas y en las
malas?
8. ¿Los empoderamos es decir confiamos en
ellos?
Claridad en los objetivos y como esperamos que
contribuyan a ellos:
1. ¿Establecí los objetivos, comprende las
métricas y las fechas de revisión? Es decir
que quiero que logres, como lo voy a medir
y cada cuando voy a revisarlo.
2. ¿Detallamos de forma explícita las
actividades y el resultado de cada
actividad que deseamos que desempeñe?

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3. ¿Durante cada revisión, le doy
retroalimentación sobre los resultados,
consejos de cómo alcanzarlos, le enseño a
identificar problemas potenciales que
pueden inhibir su resultado, en pocas
palabras le enseño a leer su contexto?
4. ¿Doy seguimiento a lo que le solicito? Mi
padre en paz descanse solía decir –Orden
dada, no supervisada, vale para pura … -
5. ¿Los sensibilizo sobre las consecuencias
que “NOS” puede acarrear la falta de los
resultados que perseguimos?
Mecanismos de Reporteo y Consecuencias por la
falta de Resultados.
1. ¿Sabe reportar, es decir tiene la capacidad
de presentar y analizar sus resultados?
2. Si tiene la capacidad de análisis, ¿Puede
entregarme planes para mejorar los
resultados?
3. ¿Cumple con los reportes que le solicito y
es propositivo?
4. ¿Se le establecen metas, con fecha límite
para realizar los cambios u obtener los
resultados deseados?
5. ¿Cuándo se le establece una sanción o
consecuencia, se cumple con esta?
Si buscamos contar con Gerentes-Dueños dentro
de la organización la responsabilidad principal
recae sobre nosotros como Directores o
Propietarios de la empresa, por ende nuestra
conducta debe ser tratar a nuestros gerentes como
accionistas, buscar su participación activa en los
planes de la organización, mantenerlos
INFORMADOS, sobre los resultados obtenidos y
sobre los nuevos planes, fomentar la
responsabilidad de cooperación en la búsqueda de
soluciones a problemas. No esperemos contar con
gerentes-dueños si no los tratamos como tal.
911 MANAGEMENT - Taller para el Desarrollo de Gerentes de Alta Efectividad
Objetivo:
Aprender la importancia de la posición de Gerente o Supervisor, cuál es su rol dentro de las organizaciones
contemporáneas, desarrollar las habilidades necesarias para alcanzar un nivel de efectividad óptimo, acorde a
los planes de la organización.
Dirigido a:
Profesionistas, gerentes, supervisores y personas que tienen la necesidad de elevar su nivel de efectividad dentro
de la organización para influir y avanzar en ella, obtener mejores resultados y reducir los niveles de estrés dentro
de su equipo de trabajo.
Beneficios:
• Comprender la importancia del rol de gerente.
• Aprender los aspectos fundamentales de un nivel de supervisión y a cargo de equipos de trabajo.
• Comprender técnicas de comunicación e influencia para lograr los objetivos trazados.
• Instruirse en la forma correcta de reportar.
• Asimilar métodos de ejecución, resolución de conflictos, toma de decisiones, etc.
Javier A. Contreras Campos
Director General Ingenium3c.
Especialista en Gestión con más de 25 años de
experiencia en el desarrollo de empresas.
iNGENiUM3c Nuestro ¿Por qué? Es el
Inspirar el cambio que persigues para alcanzar
todo aquello que te hayas propuesto y te
propongas en el futuro.
Más información, contáctanos.
www.ingneium3c.com info@ingenium3c.com