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Las 8 teorías más importantes sobre la motivación (actualizado)
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Las 8 teorías más importantes sobre la
motivación (actualizado)
Enviado por Manuel Gross el 06/07/2009 a las 2:29
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Actualización 18.03.2011: Se identificó el autor y se agregó 18
links nuevos.
Por Pablo
Navajo
Iniciativa Social
Algunas de las teorías
o modelos más
destacados que han
intentado explicar la
motivación humana
son:
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.
7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
(Maslow, 1954)[10]
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor
identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran
debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de
relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las
necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.
Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación
para poder satisfacerlas.

Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia,
oportunidad.
Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
cumplimiento, prestigio.
Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en
equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar
los riesgos.
Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg,
Mausner y Snyderman, 1967)[11]
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de
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encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien
en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos,
mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.
En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores
externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización,
las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores
que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que
desmotivan, por eso divide los factores en:
- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción
elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se
traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se
encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos
cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se
sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la
necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los
factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y
autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].
Factores Higiénicos Factores motivadores
- Factores económicos: Sueldos,
salarios, prestaciones.
- Condiciones físicas del trabajo:
Iluminación y temperatura
adecuadas, entorno físico seguro.
- Seguridad: Privilegios de
antigüedad, procedimientos sobre
quejas, reglas de trabajo justas,
políticas y procedimientos de la
organización.
- Factores Sociales: Oportunidades
para relacionarse con los de más
compañeros.
- Status: Títulos de los puestos,
oficinas propias, privilegios.
- Control técnico.
- Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y
de desarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealización:
Certeza de contribuir en la
realización de algo de valor.
- Reconocimiento de una labor bien
hecha: La confirmación de que se
ha realizado un trabajo importante.
- Logro o cumplimiento: La
oportunidad de realizar cosas
interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro de
nuevas tareas y labores que amplíen
el puesto y brinden un mayor control
del mismo.
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and
Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment
(enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo
más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto
valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y
Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y más difíciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación:
Logro, poder y afiliación:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los
individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.
Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,
pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por
este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante
sobre su actuación
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y
obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por
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2008
2007
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2005
este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
- Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el
trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor,
1966)[15]
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X
supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a
través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone
que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los
objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace
incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16]

Hipótesis X Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere
responsabilidad, prefiere ser dirigida.
- La gente tiene poca creatividad.
- La motivación funciona solo a los
niveles fisiológicos y de seguridad.
- La gente debe ser controlada y a
veces obligada a trabajar.
- Bajo condiciones correctas el
trabajo surge naturalmente.
- La gente prefiere autonomía.
- Todos somos creativos en
potencia
- La motivación ocurre en todos los
niveles
- Gente Motivada puede
autodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.
El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero
ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta
teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias
y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de
sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y
estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de
estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor”
(Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez,
perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo
que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la
organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos más
destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los
objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto
mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la
valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores:
Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es
capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren
las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la
recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de
logro.
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Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su
cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una
persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas
recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo Definición Consecuencias
Las normas Normas que regulan la
conducta de los miembros
de la organización
Contribuyen a que se
cumpla estrictamente
con la tarea.
Inventivos
Generales
Sueldos y Salarios Son aliciente para la
incorporación y
permanencia
Incentivos
individuales y de
grupo
Fomentar el esfuerzo
por encima del mínimo.
Liderazgo “Iniciación a la estructura”
(orientar definir y organizar
el trabajo).
“Consideración” (Apreciar el
trabajo, relaciones
personales, etc.)
Puede influir en la
permanencia en la
organización
Aceptación del
grupo
Se deben tener en cuenta:
La cohesión.
Coincidencia con las
normas del grupo.
Valoración del grupo
Influye en el
cumplimiento estricto,
en el esfuerzo por
encima del mínimo
Implicación en la
tarea e
identificación con
los objetivos
Implicación: Identificación
con el trabajo.
Identificación: Grado en
que la persona a
interiorizado los objetivos
de la organización.
Influye en la
permanencia, esfuerzo
por encima del mínimo
Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la
empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000
6. Teoría ERC de Alderfer.
Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de
tres motivaciones básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades
fisiológicas y de seguridad.
- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo
emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.
7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke,
1969)[22]
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke
afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de
motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que
motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,
1985)[23]:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

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- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser:
especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además
existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback
para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978)[24].
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su
trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de
eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo
mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir
adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos
el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
Consecuencias para el voluntariado.
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se
trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea
más interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes
factores (Scheier, 1985)[25]:
- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser
aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede
explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por
ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento
muy especializado.
- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener
componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser
analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos
contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es
el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder
realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.
Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la
consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que
nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo
información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado
y sobre la consecución de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la
organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.
Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero
sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no
saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber
que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen
y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un
importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos
este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las
recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente
desmotivación en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un
importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta
haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el
rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas
desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y
si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que
tiene que hacerse.

Factores que favorecen la
motivación
Factores que dificultan la
motivación
- Clara comprensión y conocimiento
del trabajo a desarrollar.
- Fuerte critica hacia el trabajo.
- Escasa definición del trabajo a
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- Proporcionar recompensas y
alabanzas.
- Facilitar tareas que incrementan el
desafío, la responsabilidad y la
libertad.
- Animar y favorecer la creatividad.
- Involucrar a los voluntarios en la
solución de los problemas.
- Ayudar al desarrollo de
habilidades personales.
- Indicar como el trabajo de los
voluntarios contribuye al logro de
los objetivos de la organización.
- Mediar en los conflictos que
dificultan el desarrollo del trabajo.
- Tener los medios adecuados para
desarrollar las tareas eficazmente.
desarrollar y de sus objetivos.
- Supervisón de las tareas no
adecuada.
- No dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas.
- Adoptar decisiones unilaterales.
- No estar dispuesto a aceptar
nuevas ideas.
- Ocultar la verdad.
- No dar elogios por el trabajo bien
realizado.
- Asignar trabajos aburridos o
tediosos.
- Falta explicita de reconocimientos.
- Ausencia de comunicación entre
los diferentes niveles.
- Sentimiento de no formar parte del
equipo..
Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used by
supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. Organizational
Behaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976

Notas
[10] MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954
[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation
to work", John Wiley, Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivación: buena teoría,
pobre aplicación" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivación y dirección de
personal". Deusto, Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivación Humana", Madrid
Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT
Press, Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece",
en A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva
York, 1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes
and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work
behavior" en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción",
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” .
Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to
sports” en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.
[24] BECKER, L. J.: “Joint effect of feedback and goal setting on
performance” A field study of residential energy conservation” 1978,
Journal of Applied Psychology, 63, 428-433
http://www.iniciativasocial.net
webmaster@iniciativasocial.net
Se legal, copia aquello que te pueda ser de utilidad, pero por
favor cita la fuente.

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Fuente: Iniciativa Social
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5 ideas más de coaching para aumentar
la motivación profesional (726)

Hace un tiempo os trasladé 5 propuestas de coaching para aumentar
la motivación en la empresa y en la vida profesional, que antes había
publicado en Innovadirectivos.es. Hoy comparto con vosotros 5 ideas
más de coaching para aumentar la motivación profesional, que
también publiqué inicialmente en Innovadirectivos gracias a una
colaboración que me propuso Fernando Polo, @abladias.
Las primeras cinco ideas generaron un interesante debate, así que,
como en aquella entrada, vuelvo a preguntar: ¿cuál de estas
propuestas te ha parecido más interesante en tu caso?
6. La motivación no es lo que harías, es lo
que haces
Cuando nos encontramos en contextos sociales como los laborales hay
más posibilidades de que nuestras intenciones declaradas no tengan
que ver con nuestra motivación real, como ejemplifica el relato de la
anfitriona y el pianista.
No busques tu motivación en condicional, “si mi jefe fuera mejor seguro
que…”; no dediques tiempo a lo que harías. Encontrarás fácilmente
tus intereses indagando en lo que ya haces cotidianamente, todos los
días. ¿Quieres estar más motivado? Entonces tal vez te interese esta
idea:
Descubre qué te gusta hacer de lo que YA estás
haciendo y dedícale más tiempo.
No malgastes tu vida profesional esperando que surja la motivación;
organiza tu vida alrededor de lo que te apasiona ahora, aunque sea un
poquito, y ponte con ello, hazlo crecer. No des por hecho que tus

funciones actuales en la empresa serán las definitivas. Ni siquiera lo
será la propia empresa.
7. La motivación no debe convertirse en una
obsesión
¿Por qué se preocupa tanto la gente por la motivación? La
motivación es algo que se tiene o no se tiene. Si no estás motivado,
¿por qué preocuparte? Si no estás motivado es porque no te importa lo
suficiente para actuar. Si no estás motivado para actuar, ¿por qué
preocuparte? Es preferible aceptar quién eres y seguir así en vez de
angustiarte.
Demasiadas personas están siempre pensando en dar giros totales a
sus vidas, especialmente las laborales, fantaseando con grandes
cambios radicales. Esa actitud generalmente les impide disfrutar de las
ventajas de sus ocupaciones y sus relaciones actuales, y no les deja
concentrarse en sus pequeñas pasiones e intereses cotidianos, cuyo
desarrollo produciría gradualmente los verdaderos cambios. Podría
decirse que deseando las cosas inciertas perdemos las ciertas.
Si no estás feliz con tu vida profesional pero no
estás dispuesto a hacer nada para remediarlo, es
probable que no seas tan infeliz como crees.
Deja de preocuparte por las cosas que deberías estar haciendo, pero
para las que no tienes tiempo ni ganas suficientes, y enfócate sobre las
que ya haces.
8. La motivación sale “de dentro” pero llegó
“de fuera”
¿La motivación está dentro o está fuera? A la motivación le pasa como
a esos barquitos metidos en botellas, que se percibe con cierta
naturalidad verlos dentro pero se desconocen los procedimientos,
experiencias, tiempo y esfuerzo que fueron necesarios para
introducirlos. El manido debate del management sobre motivación
intrínseca o interna, y motivación extrínseca o externa parece no tener
mucho sentido.
Los empleadores dicen que prefieren a los trabajadores que ya vienen
motivados de casa y con la sonrisa puesta. Pero esas personas
adquirieron esa motivación laboral que les sale de dentro de forma
natural, gracias a experiencias profesionales y personales que tuvieron
en el pasado en otras empresas o entorno laborales.
Pero no se le puede pedir a nadie que saque su “motivación interna” si
no la tiene. Si nunca llegó a entrar. Las organizaciones y los centros
educativos son los responsables de crear las condiciones apropiadas
que estimulen la generación de esa motivación para que cada uno la
interiorice de forma idiosincrásica.
También todos nosotros podemos cambiar nuestra motivación e
introducir en la botellita, de forma gradual, el barquito que más nos
interesa. ¿Cómo? La idea es fácil aunque conlleva tiempo, planificación
y esfuerzo. Como todo lo bueno Si quieres estar motivado para llegar
a hacer las cosas o conseguir los objetivos que te has propuesto,
organiza tu vida y tus hábitos para aumentar la probabilidad de que eso
ocurra, especialmente en el contexto laboral.
9. La motivación es idiosincrásica: crítica a
las “teorías de la motivación en recursos
humanos”
Muchos supuestos expertos en recursos humanos que se declaran
humanistas (¿quién podría definirse antihumanista?) y resaltan la
“complejidad del ser humano” aceptan con comodidad la manida
pirámide de Maslow y otras teorías de la motivación rígidas, parciales y
confeccionadas con tópicos y lugares comunes que animan cualquier
conversación de café.
Otros generalizan afirmando, por ejemplo, que “los incentivos
económicos son motivadores poco importantes cuando se trata de
comportamientos complejos”; en un ejercicio de simpleza intentan
identificar el reconocimiento o los motivadores sociales con palmaditas
en la espalda y halagos burdos; o muestran su mejor retórica cuando
dicen que “la verdadera motivación está en el interior” aunque luego
todas sus recetas para “sacarla” sean medidas externas e
instrumentalistas.

¿Realmente hay conocimiento científico suficiente que avale tanto
brindis al sol sobre cómo funciona la motivación?
Al menos seamos coherentes con esos principios humanistas y
aceptemos que la motivación es idiosincrásica y única, que depende
en gran parte de las experiencias previas de cada individuo que
conformaron sus intereses y sus motivadores, y de sus necesidades,
situación y alternativas actuales.
Los que quieren encontrar modelos explicativos generales de la
motivación y citan teóricas teorías X o Y, están buscando una forma
barata de incentivar a sus recursos humanos y de justificar un concepto
mercantilista y escalable de la productividad aplicado a todos por igual.
No existe una motivación de las personas, sino una motivación
para cada persona en un momento y contexto determinados. La
genuina finalidad de un profesional de los recursos humanos es conocer
la inclinación motivacional de cada uno de sus clientes internos en el
ámbito de la organización de que se trate.
Los “departamentos de personal” sólo tienen
sentido si tratan la motivación de cada persona
como un caso único.
10. La motivación como reto
Una de las actividades habituales en un proceso de coaching es animar
a que el cliente defina o encuentre objetivos retadores, que realmente le
resulten motivadores a la vez que alcanzables. Esta conversación tuvo
lugar al final de día en una fábrica, poco antes de que entrara a trabajar
el turno de noche:
-¿Cómo es -pregunta Schwab, jefe de fábrica- que un hombre de su
capacidad no consigue que esta planta rinda lo que debe??-No lo sé,
he pedido a los obreros que trabajen más, les he dado ejemplo, les he
amenazado con el despido, pero nada da resultado.?-Déme un trozo de
tiza, dijo Schwab. Volviéndose al obrero que estaba más cerca: -
¿Cuántas cargas de horno ha hecho su turno hoy?
Sin decir palabra, Schwab trazó un gran número seis en el suelo y se
alejó. Cuando entró el turno de noche preguntaron por el seis y le
explicaron su significado. Cuando los obreros del turno de día entraron
vieron un enorme 7 escrito en el suelo. Al poco, este taller que se había
quedado atrás en producción, rendía más que cualquier otro (Cómo
ganar amigos, Dale Carnegie, p.228).
La forma de conseguir que se hagan las cosas es
estimular la competencia, el deseo de superarse.
Gracias por venir. Nos seguimos viendo también en
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5 propuestas para la motivación
5 propuestas de coaching para
incrementar la motivación en tu
empresa (716)

He colaborado muy gustosamente con Innovadirectivos.es escribiendo
este primer post, 5 primeras ideas de coaching para aumentar la
motivación en la empresa. Lo podéis leer allí pero aprovecho para
traerlo también por aquí.

[Actualización: Un mes después escribí la 'segunda parte' de este
artículo: 5 ideas más de coaching para aumentar la motivación en
la empresa]

¿Cuál de estás primeras cinco propuestas de coaching te parece

más aplicable? :-)
Un empresario invitó a sus trabajadores a una comida de
fraternidad. Cuando llegaron los postres se levantó para pronunciar un
discurso. Durante el mismo contó un chiste que, al ser oído, provocó
grandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. El
empresario le preguntó, sorprendido por su inhabitual seriedad: – ¿Es
que a usted no le ha hecho gracia? – A mí me ha hecho la misma gracia
que a todos los demás, pero es que yo me jubilo mañana.
Es una obviedad afirmar que la motivación que una persona
experimenta en la organización en la que trabaja influye en la eficacia
y en la eficiencia de su desempeño cotidiano. Lo que ya no es tan
fácil de explicar es por qué las empresas dedican tan pocos recursos y
estrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tan
obviamente importante, también para sus resultados.
La gran atención que recibe la motivación y el mal tratamiento que se le
da es, quizás, la paradoja más presente en el management de antes y
de ahora, contradicción que en gran parte se debe a la indefinición o
confusa definición del propio término. El concepto motivación resulta tan
sobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuando
que se aplica de forma circular para explicar casi cualquier
comportamiento o su ausencia:
Si alguien no trabaja con energía es “porque no está motivado”, y
sabemos que no está motivado porque se ve que trabaja sin energía.
Este tipo de explicaciones tienen más que ver con la retórica que con
una ciencia mínimamente razonable. Para intentar arrojar luz sobre un
concepto más práctico y evaluable de motivación, os dejamos 5 ideas
concretas (dentro de unos días el resto) y aplicables en el entorno de la
empresa desde la perspectiva del coaching profesional que pueden
ser desarrolladas y aprehendidas por cada uno de los integrantes de la
organización.
1. La motivación puede ser causa pero también
consecuencia
En ocasiones, incluso con carácter general, hay que confiar en que la
motivación llegará después. Las personas que trabajan en la
empresa, incluidas aquellas con responsabilidades directivas, pasan
inevitablemente por picos de actividad y de ánimo. Entender que la
motivación es un factor cíclico también es una forma de mantenerla y
generarla. Puede ser útil que en los momentos de “menor motivación”
no se presione a los empleados pero se les invite a seguir planificando y
agendando tareas. Dicho de otra forma, cuando no se tienen ganas de
trabajar, puede ser un buen momento para el análisis, la definición de
objetivos y el refinamiento de métodos.
Planificar en momentos de desmotivación presente puede ser la mejor
forma de motivar el futuro inmediato.
2. Se puede pasar a la acción sin motivación
Como directivo es muy importante aceptar que ni tú ni tu gente estaréis
siempre locamente motivados. Es interesante generar un contexto de
trabajo y colaboración que dependa más de los planes marcados que
del ánimo imperante. Dicho de otra forma, se sienta como se sienta tu
equipo lo importante es hacer lo que debe, lo que se ha planificado
entre todos/as.
Cuando nos exigimos estar motivados para pasar a la acción estamos
poniendo mucha presión en nosotros mismos. Cuando nos ocupamos
activamente, con o sin ganas, la pasión y el interés surgirán de la propia
actividad. De la inactividad sólo puedes esperar más inactividad. Y es
contagiosa.
3. Motivación no es tener ánimo sino tener
motivos
La motivación no depende especialmente de lo que pensamos o
sentimos. Tendemos a sobrevalorar la influencia de nuestras emociones
y pensamientos en nuestra motivación, en nuestras conductas. Muchas
personas no están muy contentas yendo al trabajo cada mañana y
sufren pensamientos y emociones negativas al respecto, pero acuden y
luego incluso trabajan con ánimo. Y al contrario, personas que se
escaquean y se quedan en casa, se descubren desanimadas por no
acudir.
Muchas personas inicialmente desanimadas para hacer algo, pero con
motivos para hacerlo, acaban haciéndolo durante gran parte de sus

vidas. Y es que el ánimo y la motivación son cosas diferentes.
Si piensas o sientes que no tienes ganas de trabajar, tal vez
trabajando te entren esas ganas
El empleador no debe centrarse directamente en las emociones de sus
empleados, eso sería manipularlas e instrumentalizarlas. Tan sólo debe
tratar de dar motivos para venir a trabajar y para querer trabajar.
4. La motivación depende del contexto
Las personas no estamos “motivadas en general”, nuestra motivación es
contextual, temporal y específica, relacionada con una actividad en un
tiempo y en una situación concreta. Las personas aplicamos nuestras
habilidades de forma variable según el contexto y la situación en las que
haya que ponerlas en juego. El talento sale a relucir o no en función de
la motivación relacionada con cada contexto.
Una persona con grandes habilidades comerciales puede comportarse
de forma incompetente en funciones administrativas y viceversa. Una
persona eficiente en el desempeño individual puede comportarse de
forma ineficaz en el desarrollo de objetivos que implican el trabajo en
equipo.
La mayoría de las personas ya saben lo que tienen que hacer, lo
que pasa es que no lo hacen, no al menos en todas las situaciones.
El teletrabajo puede ser una gran solución para incrementar el
rendimiento y la satisfacción para determinados perfiles de trabajadores
y tareas mientras que otros pueden preferir un escenario laboral más
clásico. El contexto educa los hábitos y los hábitos creados generan la
fuerza de los contextos, especialmente los profesionales.
5. La motivación pasa por definir objetivos
Una persona que no se propone objetivos o metas profesionales, por
definición, es una persona desmotivada, y a menudo, desanimada.
Disfrutan y se sienten más implicadas, por ejemplo en su empleo, si se
marcan sus propios objetivos diarios, semanales, etc.
Lo consigues porque te lo propones: más y mejor planificación
implica más y mejor motivación.
Tu motivación crecerá si marcas metas alcanzables y concretas, y
crecerá también si disfrutas de la independencia y la confianza
necesarias para hacerlo.
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Principales teorías sobre la motivación
Resumen de las principales teorías
sobre la motivación

Las 8 teorías que precedieron el conocimiento actual
sobre que motiva a las persoas
LosRecursosHumanos.com

A través de teorías y a lo largo de la historia el ser humano
intentó conocer que es lo que motiva a otro a realizar
determinada tarea y cuales son las condiciones necesarias para
obtener un resultado específico.
La jerarquía de necesidades de Maslow
El gráfico de Maslow representa distintos niveles de necesidades
en forma piramidal, abajo las básicas y las superiores o
racionales arriba.
La movilidad a cada categoría se da según el grado de
satisfacción de la persona, sólo sí la necesidad inferior le es
contemplada podrá acceder a nuevas y superiores
autorrealizaciones. Así muestra el ascenso desde requerimientos

básicos, como la alimentación y la vestimenta; sucesivamente a
las superiores, como seguridad, compañerismo y reconocimiento.
El factor dual de Herzberg
Mediante encuestas que indagaron la satisfacción de las
personas en sus trabajos, se determinó que el bienestar tiene
relación con la estimulación personal, el reconocimiento, los
logros, y la autorrealización (Factor Motivadores). Mientras que lo
contrario le es atribuido al entorno donde la persona realiza sus
tareas, las relaciones personales, las condiciones de trabajo, y la
política de la organización (Factores Higiénicos).
De estos dos grupos posteriormente se elaboró el concepto de
job enrichment (enriquecimiento del trabajo), que son indicaciones
para evitar la monotonía incrementado la responsabilidades y la
valoración de las personas. La autonomía, la retroalimentación, y
el ambiente de trabajo, son los puntos principales.
Los tres factores de MacClelland
David McClelland sostiene que las personas tienen tres
características que indican el factor de motivación de cada una:
Logro, Poder, Afiliación.
Primero están aquellos en que el impulso de obtener éxito es
constante y la estimulación la alcanzan desarrollando actividades
que aspiren a la excelencia, de aparente importancia, y siempre
esperan una devolución por su trabajo. Luego, le siguen los
individuos que buscan influir en su entorno y que aspiran al
reconocimiento y la valoración de su grupo de trabajo. Por último,
se ubican los que la motivación la consiguen en las relaciones
interpersonales, habituados al trabajo en grupo.
Teoría X y Teoría Y de McGregor
En este desarrollo teórico se contrapone dos estilos de dirección
influidos por la concepción del ser humano que tiene el que la
pone en práctica.
Bajo la suposición de que una de las características de las
personas es la pereza frente al trabajo, en la Teoría X la
motivación se consigue a base de controles y castigos. Mientras
que en la Teoría Y sobrevalora el esfuerzo y el compromiso como
motivadores.
De las Expectativas
Lo fundamental en esta teoría es conocer lo que la persona
busca dentro de la organización, y las formas en que intentará
alcanzarlo, porque el grado de motivación estará determinado por
lo que crea que tienen de valioso para él las metas y los
incentivos.
El autor más destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964),
pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler,
1968). Esta teoría sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas
respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es
resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones
están basadas en creencias y actitudes.
La ERC de Alderfer
Basada en la experiencia de Maslow esta teoría destaca sólo tres
necesidades por encima del resto para lograr la motivación.
Existencia: Satisfacción de las necesidades básica.

Relación: Interacción con el entorno, reconocimiento alcanzado, e
identificación con grupo de trabajo.
Crecimiento: Estimula la autorrealización.
La Fijación de Metas de Edwin Locke
En la teoría de Locke se valora el impulso que da la intención de
una persona por alcanzar una meta mediante el propio
reconocimiento de su esfuerzo al lograrlo.
Cada persona espera metas específicas, desafiantes, posibles de
concretar, y al finalizar un feedback para maximizar el logro
alcanzado.
Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,
1985)[23]:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
- Movilizan la energía y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboración de estrategias.
La Equidad de Stancey Adams
El nombre determina el fin de la teoría, es evitar la desmotivación
frente a la inequidad al comparar las recompensas y el producto
alcanzado entre las personas. Si la persona recibe lo mismo por
igual trabajo se siente satisfecho para continuar con la tarea.
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Teoría de la autodeterminación
Enviado por José Luis Torres Laborde el 27/03/2011 a las 14:22
Creo que para complementar el artículo anterior, vale la
pena tener en cuenta la teoría de la autodeterminación, cuya
investigación es impulsada por la universidad de Rochester.
Es un punto de vista algo diferente a los tradicionalmente
conocidos. La encuentran en el link:
http://www.psych.rochester.edu/SDT/
Gracias. Excelente aporte
Excelente aporte al conocimiento de la motivación. He
colocado noticia de esta teoría en Delicious y en Twitter.

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Maslow's Hierarchy of Needs
Maslow's Hierarchy of Needs, & the Social Media

that Fulfill 'Em
Social media facilitates the fulfillment of our most basic needs.
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Theory X and Theory Y
Douglas McGregor's Theory X
and Theory Y
Douglas McGregor, an American social
psychologist, proposed his famous X-Y theory in his 1960
book 'The Human Side Of Enterprise'. Theory x and
theory y are still referred to commonly in the field of
management and motivation, and whilst more recent
studies have questioned the rigidity of the model,
Mcgregor's X-Y Theory remains a valid basic principle
from which to develop positive management style and
techniques.
McGregor's XY Theory remains central to
organizational development, and to improving
organizational culture.
McGregor's X-Y theory is a salutary and simple reminder
of the natural rules for managing people, which under the
pressure of day-to-day business are all too easily
forgotten.

McGregor maintained that there are two fundamental
approaches to managing people. Many managers tend
towards theory x, and generally get poor results.
Enlightened managers use theory y, which produces
better performance and results, and allows people to
grow and develop.

Theory x ('authoritarian management' style)
The average person dislikes work and will avoid it
he/she can.
Therefore most people must be forced with the
threat of punishment to work towards organisational
objectives.
The average person prefers to be directed; to
avoid responsibility; is relatively unambitious, and
wants security above all else.
Theory y ('participative management' style)
Effort in work is as natural as work and play.
People will apply self-control and self-direction in
the pursuit of organisational objectives, without
external control or the threat of punishment.
Commitment to objectives is a function of rewards
associated with their achievement.
People usually accept and often seek
responsibility.
The capacity to use a high degree of imagination,
ingenuity and creativity in solving organisational
problems is widely, not narrowly, distributed in the
population.
In industry the intellectual potential of the
average person is only partly utilised.
Characteristics of The x Theory Manager
What are the characteristics of a Theory X
manager? Typically some, most or all of these:

results-driven and deadline-driven, to the
exclusion of everything else
intolerant
issues deadlines and ultimatums
distant and detached
aloof and arrogant
elitist
short temper
shouts
issues instructions, directions, edicts
issues threats to make people follow instructions
demands, never asks
does not participate
does not team-build
unconcerned about staff welfare, or morale
proud, sometimes to the point of self-destruction
one-way communicator
poor listener
fundamentally insecure and possibly neurotic
anti-social
vengeful and recriminatory
does not thank or praise
withholds rewards, and suppresses pay and
remunerations levels
scrutinises expenditure to the point of false
economy
seeks culprits for failures or shortfalls
seeks to apportion blame instead of focusing on
learning from the experience and preventing
recurrence
does not invite or welcome suggestions
takes criticism badly and likely to retaliate if from
below or peer group
poor at proper delegating - but believes they
delegate well
thinks giving orders is delegating
holds on to responsibility but shifts accountability
to subordinates
relatively unconcerned with investing in anything
to gain future improvements
unhappy
How you can manage upwards your X theory boss:
Working for an X theory boss isn't easy - some extreme
X theory managers make extremely unpleasant
managers, but there are ways of managing these people
upwards. Avoiding confrontation (unless you are
genuinely being bullied, which is a different matter) and
delivering results are the key tactics.
Theory X managers (or indeed theory Y managers
displaying theory X behaviour) are primarily results
oriented - so orientate your your own discussions
and dealings with them around results - ie what you
can deliver and when.
Theory X managers are facts and figures oriented
- so cut out the incidentals, be able to measure
and substantiate anything you say and do for them,
especially reporting on results and activities.
Theory X managers generally don't understand or
have an interest in the human issues, so don't try
to appeal to their sense of humanity or morality.
Set your own objectives to meet their
organisational aims and agree these with the
managers; be seen to be self-starting, self-
motivating, self-disciplined and well-organised - the
more the X theory manager sees you are managing
yourself and producing results, the less they'll feel

the need to do it for you.
Always deliver your commitments and promises.
If you are given an unrealistic task and/or deadline
state the reasons why it's not realistic, but be very
sure of your ground, don't be negative; be
constructive as to how the overall aim can be
achieved in a way that you know you can deliver.
Stand up for yourself, but constructively - avoid
confrontation. Never threaten or go over their
heads if you are dissatisfied or you'll be in big
trouble afterwards and life will be a lot more
difficult.
If an X theory boss tells you how to do things in
ways that are not comfortable or right for you, then
don't questioning the process, simply confirm the
end-result that is required, and check that it's okay
to 'streamline the process' or 'get things done more
efficiently' if the chance arises - they'll normally
agree to this, which effectively gives you control
over the 'how', provided you deliver the 'what' and
'when'.
And this is really the essence of managing upwards X
theory managers - focus and get agreement on the
results and deadlines - if you consistently deliver, you'll
increasingly be given more leeway on how you go about
the tasks, which amounts to more freedom. Be aware
also that many X theory managers are forced to be X
theory by the short-term demands of the organisation
and their own superiors - an X theory manager is usually
someone with their own problems, so try not to give
them any more.

Comments on Theory X and Theory Y Assumptions
These assumptions are based on social science research
which has been carried out, and demonstrate the
potential which is present in man and which organizations
should recognize in order to become more effective.
McGregor sees these two theories as two quite separate
attitudes. Theory Y is difficult to put into practice on the
shop floor in large mass production operations, but it can
be used initially in the managing of managers and
professionals.
In "The Human Side of Enterprise" McGregor shows how
Theory Y affects the management of promotions and
salaries and the development of effective managers.
McGregor also sees Theory Y as conducive to participative
problem solving.
It is part of the manager's job to exercise authority, and
there are cases in which this is the only method of
achieving the desired results because subordinates do not
agree that the ends are desirable.
However, in situations where it is possible to obtain
commitment to objectives, it is better to explain the
matter fully so that employees grasp the purpose of an
action. They will then exert self-direction and control to
do better work - quite possibly by better methods - than
if they had simply been carrying out an order which the y
did not fully understand.
The situation in which employees can be consulted is one
where the individuals are emotionally mature, and
positively motivated towards their work; where the work

is sufficiently responsible to allow for flexibility and where
the employee can see her or his own position in the
management hierarchy. If these conditions are present,
managers will find that the participative approach to
problem solving leads to much improved results compared
with the alternative approach of handing out authoritarian
orders.
Once management becomes persuaded that it is under
estimating the potential of its human resources, and
accepts the knowledge given by social science
researchers and displayed in Theory Y assumptions, then
it can invest time, money and effort in developing
improved applications of the theory.
McGregor realizes that some of the theories he has put
forward are unrealizable in practice, but wants managers
to put into operation the basic assumption that:
* Staff will contribute more to the organization if they
are treated as responsible and valued employees.

Theory z - William Ouchi
First things first - Theory Z is not a Mcgregor idea and
as such is not Mcgregor's extension of his XY theory.
Theory Z was developed not by McGregor, but by
William Ouchi, in his book 1981 'Theory Z: How
American management can Meet the Japanese Challenge'.
William Ouchi is professor of management at UCLA, Los
Angeles, and a board member of several large US
organisations.
Theory Z is often referred to as the 'Japanese'
management style, which is essentially what it is. It's
interesting that Ouchi chose to name his model 'Theory
Z', which apart from anything else tends to give the
impression that it's a Mcgregor idea. One wonders if the
idea was not considered strong enough to stand alone
with a completely new name... Nevertheless, Theory Z
essentially advocates a combination of all that's best
about theory Y and modern Japanese management, which
places a large amount of freedom and trust with workers,
and assumes that workers have a strong loyalty and
interest in team-working and the organisation.
Theory Z also places more reliance on the attitude and
responsibilities of the workers, whereas Mcgregor's XY
theory is mainly focused on management and motivation
from the manager's and organisation's perspective. There
is no doubt that Ouchi's Theory Z model offers excellent
ideas, albeit it lacking the simple elegance of Mcgregor's
model, which let's face it, thousands of organisations and
managers around the world have still yet to embrace. For
this reason, Theory Z may for some be like trying to
manage the kitchen at the Ritz before mastering the
ability to cook a decent fried breakfast. Learn more about
Theory Z
References:
www.businessballs.com
http://www.accel-
team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html

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La motivación secuestrada
viernes 5 de junio de 2009
La motivación secuestrada
De acuerdo en que la motivación la traes de casa, pero
seguro que más de un@ coincidirá conmigo en que, a veces, hay
quien la tiene secuestrada y sin posibilidad de rescate alguno...
A lo largo de los años que vengo haciendo tripijuegos en este ámbito,
me he dado cuenta de que cualquier teoría sobre la motivación
quizás sirva para explicar de qué se trata, pero pocas veces sirve para
motivar a aquella determinada persona en la que cada un@ piensa
cuando se saca el tema.
Y es que hay quien milita en la insatisfacción y el enroque obteniendo
de ello vete a saber tú qué placer. Es mucho más fácil quejarse que
proponer alternativas. De hecho, si no recuerdo mal, la primera
posición corresponde a un estadio evolutivo anterior a la otra. Alerta,
no digo que siempre se trate de eso, pero a veces SI que se sólo se
trata de eso.
No siempre recae todo en la falta de habilidades directivas. A cada
uno le toca lo suyo, a un@s facilitar y abrir canales, pero a otr@s les
toca aprovecharlos o proponerlos orientándolos claramente a
beneficios para todas las partes implicadas.
No se nos escapa [creo] a nadie que entre tanto colaborador/a y
proveedor/a interno también hay mucho palo que busca cómo
instalarse en la rueda de la organización, ya sea poniendo una cara
de tres al cuarto o emulando póbre y diluidamente a cuaquiera de los
protagonistas de la revolución bolchevique.
Ya lo comenté en su día, reivindico el papel higiénico de la Reina de
Corazones, aunque soy consciente de que, en ciertos entornos, no es
tan fácil llevarlo a cabo (me refiero a la Administración...).
Ahí van una serie de ideas para salir del paso en situaciones de este
tipo:
1- Inténtalo: reconoce, escucha, implica, deja claras las expectativas,
alinea [si puedes] los distintos intereses, etc, etc, etc...
2- Reflexiona: Determina claramente qué parte del problema te
compete a ti y qué parte le toca al otr@.
3- Formúlate objetivos posibles: es decir, dedícate a lo que te
corresponde a ti y deja claro lo que no te corresponde.
4- Optimiza los recursos: Sigue abriendo canales, facilita la
participación, reconoce, marca objetivos claros [como una filosofía de
vida, como un modo de hacer como se "ha de hacer"], oriéntate a l@s
que colaboren.
5- En caso de que todo falle siempre está la acupuntura...

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entrada
Etiquetas: dirigir, motivación

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Teoría de la motivación de Skinner
La teoría de Skinner sobre la modificación de la conducta
puede verse en
http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001%5CFile%5C03-
gestionderrhhnuevosescenarios.pdf

Imaginactivo - Villarrica Cultural
Un blog sobre motivación
Muchos artículos en un blog dedicado casi exclusivamente a
la motivación:
http://rogermendezbenavides.blogspot.com/

Motivación en el trabajo
Septiembre 8, 2009 por danielarebora:
Capítulo 5: La Motivación en el lugar de
trabajo
La motivación son todos aquellos estímulos que mueven a la
gente a realizar diferentes acciones y persistir en ellas hasta que
terminen; pero dentro de una organización, ¿qué significado le pueden
dar los trabajadores a esta palabra? o ¿en qué aspectos los
trabajadores necesitan especial atención para que se sientan
satisfechos en su trabajo? Después de diversos estudios se
descubrieron diferentes posibilidades en las cuales se pueden ayudar a
los trabajadores para motivarlos: satisfaciendo las necesidades básicas
humanas, diseñando puestos que motiven a la gente, intensificando la
creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados y tratando a
la gente de forma equitativa.

Un principio esencial de la motivación es el desempeño, y que este
depende del nivel de la capacidad y de la motivación; según este
principio no se puede realizar tarea alguna con éxito al menos que la
persona que debe realizarla tenga la capacidad de esto. Entonces se
puede ver que trabajador que no tiene habilidad (talento para realizar
tareas relacionadas con las metas) no va a ser productivo para el
puesto que tiene, y por lo tanto va a afectar el desempeño de la
organización.

Después de identificar las habilidades de la persona y de colocarlo en

un puesto, es necesario saber cuáles son sus necesidades (deficiencias
que una persona tiene en un momento determinado), para que su
desempeño y el logro de las metas sea satisfactorio.

Abraham Maslow estableció una pirámide donde señaló la jerarquía de
las necesidades, ya que conforme se satisface una necesidad, de
manera gradual emerge otra que ocupa su lugar.

La jerarquía de las necesidades es la siguiente: fisiológicas, de
seguridad, de afiliación, de estima y de autorealización; por lo tanto una
vez satisfechas las necesidades por deficiencia (fisiológicas, de
seguridad y sociales) se pueden tratar a través de cursos motivacionales
las necesidades de crecimiento para lograr un mejor desempeño y
lealtad en los trabajadores, logrando así una mayor productividad dentro
de la organización.

David McClelland propuso un modelo de necesidades de motivación
que creía estaba ligado con la cultura de cada país; afirmó que todos
tienen 3 necesidades particularmente importantes; logro, afiliación y
poder.

Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan
acciones que afectan las conductas de otros y poseen un fuerte
atractivo emocional. A estas personas les interesa poder brindar
premios de posición social a sus seguidores.

En cambio, las personas con un fuerte motivo de afiliación tienden a
establecer y mantener relaciones personales estrechas con otros.

Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra alguna
norma de excelencia o contribución particular frente a la cual juzgan sus
conductas y logros (las personas se sienten motivadas según la
intensidad de su deseo de desempeñarse en función de una norma de
excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas).

Según McClelland casi todas las personas creen que cuentan con un
motivo para el logro, pero solo el 10% de la población (de Estados
Unidos) ésta fuertemente motivada hacia el logro.

Para poder medir la intensidad de la motivación de logros, McClelland
estableció el Test de Apercepción Temática (TAT), el cual usa
imágenes no estructuradas capaces de provocar muchos tipos de
reacciones en la persona que se pone a prueba. No hay respuestas
correctas o incorrectas, ya que el objetivo del TAT es obtener la visión
particular de esa persona acerca del mundo.

Un resultado general de los altos realizadores automotivados muestra 2
características importantes: 1. Les gusta establecer sus propias metas;
les gusta el reto de tomar decisiones difíciles. 2. Escogen metas
moderadas, evitan que éstas no sean tan fáciles de alcanzar, pero no
tan difíciles como para no poder lograrlas.

La motivación es un estímulo esencial que debería existir en todas las
empresas, ya que el trato al trabajador es el impulsor principal para que
éste logre el resultado que la organización desea.

Dentro del trabajo la mayoría de las personas queremos que el trato
sea bueno, que no se menosprecie lo que hacemos, que tomen en
cuenta nuestra opiniones y que acepten críticas que el día de mañana
puedan ayudar a mejorar el desempeño de las estrategias; es
importante que exista buena comunicación con el jefe para que estemos
enterados de todo lo que sucede dentro de la empresa para poder
saber qué es lo que la misma necesita.

Creo que es importante que exista un buen ambiente del trabajo y que
los empleados sean tratados como personas iguales y no como alguien
de una jerarquía menor, ya que la discriminación y el maltrato solo
generan tensión en el ambiente.

La desmotivación (lo contrario a la motivación), es un sentimiento de
desesperanza ante los obstáculos, es un estado de angustia y pérdida

Este sitio funciona sobre la
plataforma de sitios sociales Bligoo
del entusiasmo, disposición y energía, que se debe evitar dentro de la
organización ya que una vez que llega a la empresa, es casi imposible
que desaparezca ya que el empleado va a buscar un lugar donde se
sienta tranquilo y satisfecho a la hora de trabajar.

http://danielarebora.wordpress.com/2009/09/08/comportamiento-
organizacional-3/

Motivación y superación
Cuando alguien empieza algo lo comienza porque detrás hay
una motivacion, una ilusión por conseguir algo y eso es lo
que le lleva a la superacion personal. No es nada fácil
conseguir motivación para hacerlo hay que tener constantes
y potentes visualizaciones que nos impulsen hacia ello.
El artículo completo en:
motivacion y superacion

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