3. Construcción sin pérdidas, sin desperdicios, sin esperas, sin demoras; tratando de
minimizar al máximo lo que es desperdicios.
¿QUE ES LEAN CONSTRUCTION?
LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCION SIN PERDIDAS
Porcentaje de costo total de obra (%)
Costos debido a atrasos 1.50%
Reparaciones y re-trabajos 2.00%
Dosificaciones no optimizadas 2.00%
Pérdidas por mala calidad 3.50%
Sobre espesores de mortero 5.00%
Restos de material 5.00%
Reparación obras entregadas 5.00%
Proyectos no optimizados 6.00%
TOTAL 30.00%
Claudio P. 1993 (Brasil)
4. LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCION SIN PERDIDAS
LOS 7 TIPOS DE MUDAS O PERDIDAS
SOBREPRODUCCION DEFECTOS REPARACIONES
ESPERAS
MOVIMIENTOS
SUPERFLUOS
TRANSPORTE EXCESO DE INVENTARIO
6. Que dice el LEAN para enfrentar estas pérdidas.
Se parte de un modelo erróneo.
Modelo de producción (entrada-transformación-salida) automatizada.
LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCION SIN PERDIDAS
E
TRANSFORMACION
S
7. LEAN CONSTRUCTION CONSTRUCCION SIN PERDIDAS
Transformación
E
Transporte
S
Cliente
Espera Inspección
TRABAJO
REHECHO Agregan
valor
No agregan
valor
MODELO: TRANSFORMACION-FLUJO-VALOR (TFV)
E
Transformación
S
MODELO: TRANSFORMACION
X
TP
TC TC
TNC X
TNC X
8. LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)
Definición
del proyecto
Diseño Lean
Abastecimiento
Lean
Construcción
Lean
Uso
Control de Producción
Estructuración del trabajo
Propósito
del cliente
Diseño
conceptual
Diseño del
producto
Compras y
logística
Entregas Alteraciones
Operación y
mantto
Construcción
Ingeniería
de detalle
Diseño del
proceso
Criterios de
diseño
Evaluación post ocupación
9. LEAN CONSTRUCTION
• En la década del 90 en Finlandia, el Ingeniero Civil Lauri
Koskela sistematizó los conceptos más avanzados de la
administración moderna (Benchmarking; Kaizen o
Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular
los conceptos clásicos de programar y control de Obras.
• En 1993 realizó el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en
Espoo (Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo
(1988), Schonberger (1990) y Plassl (1991).
1. Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y
calidad de las construcciones.
2. Es un método manufacturero o de fabricación con políticas
como el Justo a tiempo ( entregas oportunas de los
subcontratistas y proveedores).
3. Es una filosofía de administración general.
ASPECTOS DEL LEAN CONSTRUCTION
10. • La Filosofía del Lean Construction es; tratar de minimizar
aquellos trabajos que generan conversión o transformación
y que no agregan valor para el cliente; tratar de minimizar
aquellos que solamente contribuyen y tratar en lo posible de
eliminar aquellos trabajos que no contribuyen; que son
pérdidas netas
CONCLUSIONES
11. ANALISIS DE CARITAS
• Representación equitativa de los distintos
intereses mediante la participación .
• Gestión Eficaz del Proyecto.
• Equipo competente y motivado.
• Asignación equitativa de costes entre
diferentes actores.
• Capacidad organizacional suficiente.
• Beneficiarios diferenciados claramente por
sus particularidades (género, generacional).
• Las partes interesadas respetan sus
compromisos.
• El Proyecto abarca los problemas reales de
los grupos meta.
• Buena, cuidadosa planificación.
FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS
12. • Que se ejecute a tiempo
• Que los gastos e ingresos estén conforme a lo presupuestado
• Que el proyecto tenga alta calidad
• Funcional
• Desempeño eficaz
• Que se alcancen los objetivos fijados
• Que exista un adecuado equilibrio entre costos, tiempo y calidad
¿Cómo se evalúa que un proyecto sea exitoso?
Factores claves de éxito
1. Claridad en las metas
2. Existencia de un plan
3. Comunicación permanente
4. Control del alcance y del enfoque
5. Apoyo de la Dirección
13. • Lineamientos de la Dirección
• Conocimiento del tema del proyecto
• Presupuesto asignado – restricción
• Condiciones del Entorno
• Mercado (clientes, competencia)
• Aspectos Legales
Factores que afectan el desarrollo del proyecto
14. • La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por sus siglas en inglés) se
utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos
de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del
alcance esté asignado a un individuo o a un equipo
Matriz de asignación de responsabilidades
Rol Descripción
R Responsable Subordinado
Este rol realiza el trabajo y es responsable
por su realización. Debe existir sólo un R, si
existe más de uno, entonces el trabajo
debería ser subdividido a un nivel más bajo.
A Aprueba Responsable
Este rol se encarga de aprobar el trabajo
finalizado y a partir de ese momento, se
vuelve responsable por él.
C Consultado Consultado
Este rol posee la información o capacidad
necesaria para terminar el trabajo.
I Informado Informado
Este rol debe ser informado sobre el
progreso y los resultados del trabajo.
15. • En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo
menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en
alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo). Ejemplo:
Matriz de asignación de responsabilidades
Actividad / Recurso Omar David Alexander Néstor
Investigación R I I A
Planificación C A R I
Desarrollo A R
Verificación de Errores I R A
