proyectos

1. FIGMMG - ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
EVALUACIÓN DE PROYECTOS
“Año de universalización de la salud”

2. 4. HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIÓN
MODELO 1: Modelo de Análisis 1: Manual de CSR Europe (8 ) y ORSE (9 ). “Diálogo con los grupos de interés. Guía
práctica para empresas y stakeholders” (10)

3. HERRAMIENTAS
COMPROMISO CON LOS
GRUPOS DE INTERÉS
1. Identificación de los grupos de interés
2. Paneles de grupos de interés
4. Proveedores
6. Empleados
7. Consumidores
8. Accionistas
5. Comunidades laborales
3. Organizaciones no gubernamentales
(ONGs)

4. 1. Identificación de los grupos de
interés
¿POR QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CÓMO?
Introducir prácticas de diálogo
constructivo y comunicación
transparente con todos los
grupos de interés.
Se debe elegir a los prioritarios
o que tienen mayor impacto en
base a los riesgos, las
categorías y las expectativas
involucradas.
Basados en el nivel de relaciones
recíprocas y/o métodos de
consulta
Son grupos de personas que
tienen impacto por las
actividades, productos o
servicios de una empresa

5. 2. Paneles de grupos de
interés ¿POR QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CÓMO?
La comunicación arroja pistas
estratégicas que, de ser efectivas,
puede contribuir a la toma de
decisiones de la empresa
Panelistas que reflejen las
expectativas de los grupos de
interés. Con experiencia,
reputación, disponibilidad de
tiempos y buen potencial para
influir en la toma de decisiones
corporativas.
No existe un modelo estándar.
Debe buscar influir en decisiones
estratégicas y contribuir a generar
confianza externa
El objetivo es examinar
aspectos específicos para
producir uno o más resultados
sobre lo que la empresa puede
establecer como compromiso

6. 3. Diálogo con organizaciones
no gubernamentales (ONGs) ¿POR QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CÓMO?
Su ámbito de influencia es tan
amplio que es posible construir una
alianza en cualquier tema
relacionado con la RSE
Se deben basar en los siguientes
criterios:
°Debe ser amplio conocimiento
°Abierto al diálogo
Alianzas estratégicas
Filantropía empresarial
Objetivo: Encontrar respuestas
creativas en manera conjunta a
nuevos retos.

7. 4. Diálogo con los
Proveedores ¿POR QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CÓMO?
Actualmente las empresas están
apostando por estrategias de compra
sostenible y por fomentar la
integración del desarrollo sostenible
Se deben basar en los siguientes
criterios:
°Experiencia en el rubro
°Demostrar transparencia
°Tener planes de acción definidos
Sensibilización: Minimizar los
riesgos de la empresa
Mejorando la calidad: Reducción
de riesgo medio ambiental
Objetivo:Verificar tanto compra
sostenible como consumo
responsable.
Proveedor: Cumplir los
requisitos sociales y
medioambientales

8. 5. Diálogo con las
Comunidades Locales ¿POR QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CÓMO?
°Licencia para operar
°Gestión de recursos humanos:
°Innovación y cuestiones de
mercado
°Comunidades regionales
°Autoridades
°Intermediarios
°Información
°Consulta
°Negociación
Objetivo: Lograr la aceptación
por parte de los grupos de
interés locales.
Generalmente, se distingue por
un lado(ONGs, asociaciones)y
los representantes electos

9. 6. Diálogo con los Empleados ¿POR QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CÓMO?
°Para fortalecer la credibilidad de
sus elecciones estratégicas
°Consolidar de manera positiva la
relación con los empleados
°Los empleados
°Los representantes de los
empleados
°Encuestas de clima laboral
°Intranet
°Boletín interno
°Emails
°De manera directa: entrevistas
individuales, encuestas de clima
laboral
°De forma indirecta, a través de
los representantes laborales y
sindicatos.

10. 7. Diálogo con los
Consumidores
¿POR QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CÓMO?
La información es reguladas por
distintas leyes y normativas; sin
embargo, ese compromiso
generalmente no es alcanzado a los
consumidores
° Diálogo directo( encuestas de
satisfacción, libro de
reclamaciones)
°Asociaciones generalistas o
especialistas que protegen los
intereses de todos los
consumidores.
°Etiquetado
°Certificación
°Encuesta de satisfacción
°Test de producto
Es una persona individual que
compra o usa bienes o servicios
para satisfacer sus necesidades
individuales.
Diferente al comprador

11. 8. Diálogo con los Accionistas ¿POR QUÉ?
¿QUIÉN?
¿CÓMO?
Los inversores demandan una mayor
comunicación exigiendo que ésta
sea más directa, más transparente,
más educativa y más reactiva.
°Accionistas individuales
°Inversores: Alertar a los
directores de la compañía de los
nuevos riesgos societarios.
°Coalición de inversores
°Compromiso con las buenas
prácticas
°Investigación y patrocinio
Son quienes han comprometido y
puesto en riesgo su capital.
Objetivo: Consolidar la confianza
y lealtad de accionistas e
inversores.

12. 4. HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACIÓN
MODELO 1: Manual de CSR Europe
Product(Producto)
Place(distribución)
People(Personas)
Profit(beneficios)
Price(Precio)
Promotion(Promoción)
Planet(Planeta)

13. MODELO 1: Manual de CSR Europe
¿Deben los directores y
gestores financieros ocuparse
de asuntos de sostenibilidad?

14. Los consumidores cada
vez más buscan empresas
sostenible
En El Reino Unido ha
aumentado en un 9% las
ventas durante los
últimos 12 meses
Lluvia Acida
Debilitamiento de la capa de
ozono
Deforestación

15. Este manual fue confeccionado por la consultora canadiense Ethical Accountability y el Instituto Nóos.
El manual profundiza sobre los principios
básicos de relación con los grupos de
stakeholders y analiza los resultados de
investigaciones y entrevistas.
4.2 Modelo de Análisis 2: Manual de Ethical Accountability - Nóos
El objetivo de este manual es definir los procesos y
herramientas necesarias que deberían desarrollar
las empresas para construir un mecanismo de
compromiso con los grupos de interés efectivo y
que contribuya al desarrollo sostenible y a la vez
que sirva a las empresas para sus fines de
desarrollo económico y financiero.

16. Este manual presenta el desarrollo de procesos de relación con stakeholders en cinco etapas
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
ACTUAR,
REVISAR E
INFORMAR
PROCESO DE
RELACIÓN
ANÁLISIS Y
PLANIFICACIÓN
FORTALECIMIENTO
DE LAS
CAPACIDADES DE
RELACIÓN
RELACIÓN CON
STAKEHOLDERS
ORIENTADO A
RESULTADOS

17. ETAPA 1: Planificación Estratégica
•¿Quiénes son los stakeholders?
•¿Cuáles son los objetivos más
importantes que debemos lograr a través
de la relación con los stakeholders?
•¿Qué grado de madurez empresarial
tienen los temas claves que debe
encarar la compañía?
PROCESO: Las acciones y
herramientas descritas en esta
etapa se basan en tres preguntas
que deberá responder para
alinear los procesos de relación
con stakeholders con los
objetivos estratégicos de la
organización.
OBJETIVO: Identificar las
razones para relacionarse con
los stakeholders. Esto servirá de
base para asegurar que la
relación con los stakeholders
forma parte de su estrategia de
negocio.

18. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA
RELACIONARSE CON LOS STAKEHOLDERS
IDENTIFICACIÓN DE TEMAS
ORDEN DE PRIORIDADES DE STAKEHOLDERS Y TEMAS

19. Tendrá que indagar:
Cómo se gestionan actualmente los temas dentro de la
organización.
Cómo se convoca actualmente a los stakeholders para tratar
estos temas.
Qué hacen otras organizaciones y con quiénes podría
colaborar.
Qué puede y quiere hacer con respecto a estos temas
específicos.
Con qué representantes de cada uno de los stakeholders
quiere profundizar su relación y cuáles son sus expectativas.
PROCESO: Las acciones y herramientas que se
describen en esta etapa le guiarán en la exploración
de cuatro preguntas interrelacionadas, que le
servirán para desarrollar un plan de acción basado
en la clara definición de las brechas de expectativas
existentes entre su organización, sus stakeholders y
pares, así como también de los cambios y recursos
que se necesitarán para acortar esas brechas.
OBJETIVO: Reunir
información y desarrollar un
plan de acción basado en
sus propiedades
estratégicas y sus
capacidades actuales.
ETAPA 2: Análisis y Planificación

20. CÓMO APRENDER DE OTROS E IDENTIFICAR SOCIOS
POTENCIALES
EVALUACIÓN DE SUS RELACIONES ACTUALES Y
ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS PARA CADA
GRUPO DE STAKEHOLDERS
APRENDIZAJE SOBRE LOS STAKEHOLDERS Y SUS
REPRESENTANTES
VERIFICACIÓN DE COMPROMISOS DE RECURSOS Y
DEFINICIÓN DE MÁRGENES DE MANIOBRA
EVALUACIÓN DEL PROGRESO

21. ETAPA 3: Mantenimiento y fortalecimiento de las
capacidades relacionales.
OBJETIVO:Asegurar que la compañía y sus
stakeholders tengan los sistemas y habilidades
organizacionales necesarias para participar
exitosamente en una relación productiva
FACTORES CLAVE

22. ETAPA 4: Relacionarse de manera efectiva con los stakeholders
OBJETIVO:La meta de esta etapa consiste en
diseñar e implementar procesos de relación que
cumplan con las expectativas de los
stakeholders y los objetivos organizacionales
Niveles de relación:
● Primeras modalidades
● Realizar transacciones
● Consultar
● Convocar
● Colaborar
● Delegar

23. ETAPA 5: Relacionarse de manera efectiva con los
stakeholders
OBJETIVO:El objetivo de esta etapa consiste en
traducir los nuevos conocimientos, experiencias
y acuerdos en acciones y asegurarse de que los
stakeholders comprendan cómo lo hace.
Creación de Plan de Acción:
Según el tipo de relación y sus objetivos, la implementación puede
consistir de acciones que debe realizar al regreso sobre la base de
la información recogida, o de un acuerdo entre los stakeholders
para realizar acciones individuales y de cooperación
S: eSpecíficos: defina exactamente lo que quiere lograr.
M: Medibles: para que sea posible determinar si o cuánto se
ha logrado.
A: Alcanzables: en términos realistas según las circunstancias
y los recursos.
R: Relevantes: en función del objetivo/la estrategia general y
para las personas responsables de alcanzar estos objetivos.
T: ajustados en el Tiempo: plazos realistas para alcanzar los
objetivos.

24. Este modelo fue elaborado por Mitchell, Agle & Wood (1997) donde proponen un diagrama de Venn en
el cual se relacionan las variables poder, legitimidad y urgencia.
Variable Poder
La capacidad del
stakeholder de influenciar a
la organización.
4.3 Modelo de Análisis 3: Modelo de Mitchell, Agle y Wood
Variable Legitimidad
Es la percepción de que las
acciones de un actor son
apropiadas dentro de ciertos
sistemas de normas, valores o
creencias.
Variable de Urgencia
Es el clamor por una
atención inmediata.

25. LATENTES
EXPECTANTES
DEFINITIVOS

26. 4.4 Modelo de Análisis 4: Modelo de Poder e Interés de Gardner
Esta matriz elaborada por Gardner (1989) se orienta a clasificar a los stakeholders de acuerdo a las
variables de “poder que poseen” y de “grado de interés”.
❖ Con estos resultados se pueden
mejorar las estrategias de
negociación y tomar decisiones más
efectivas.
❖ Se logra una mejor recepción de las
estrategias de la organización y por
ende, su factible acompañamiento.

27. Jerarquía de partes interesadas del modelo de poder e interés de Gardner

28. 4.5 Modelo de Análisis 5: Modelo de Savage
Savage presenta una matriz de
doble entrada para identificar a
los stakeholders que influyen en
la organización.
POSEE DOS EJES CRÍTICOS
El potencial de los GI para
amenazar a la organización.
El potencial de GI de cooperar
con la organización.
El potencial de las partes interesadas a cooperar a veces es
ignorado
El potencial de cooperación es relevante
Las organizaciones pueden centrarse en el potencial para evitar la
implementación de estrategias opuestas a las de los stakeholders

29. ANÁLISIS
COMPARATIVO

30. ANÁLISIS
COMPARATIVO