ES MUY BIENO SOLO DEBEN REVISAR.................

1. Metas Organizacionales
Las metas organizacionales responden a la razón de ser de la organización. El
planteamiento de estas metas u objetivos deben ser el resultado de un profundo análisis
situacional de la organización, el cual debe observar las condiciones, las oportunidades y
los obstáculos en el ambiente exterior e interior de la organización.
Las metas u objetivos de una organización sirven a tres propósitos: 1. Establecer el
estado futuro que la organización busca alcanzar; en otras palabras, los principios
generales que han de ser seguidos por los miembros de una organización. 2. Las metas
proporcionan la razón para la existencia de la organización es decir, dan legitimidad a la
misma. 3. Proporcionan un conjunto de estándares para medir el razonamiento
organizativo. Estos propósitos dan origen a la clasificación de las metas organizacionales,
las cuales se aplican en diferentes niveles de la organización.
·Niveles de organización
Metas oficiales Son aquellas metas generales que hacen referencia a la razón que
explica la existencia de la organización, especificadas en la misión y la visión de la
empresa. La misión, recibe también el nombre de objetivos o metas oficiales.
La misión de la empresa puede orientarse a los valores, el mercado y los clientes que
caracterizan a la organización y la distinguen de otras. Los objetivos o metas oficiales
definen de manera formal el alcance y los resultados de los negocios que la empresa trata
de alcanzar. La misión puede tener un impacto poderoso en la organización. La misión de
una empresa le otorga legitimidad a la misma, es decir, le da autenticidad. En los
objetivos oficiales, los miembros de la organización encuentran la guía para dar cauce a
sus acciones. En el contenido de la misión se expresa la filosofía y perspectiva de la
empresa, los valores que la instituyen e identifican y los propósitos principales, los cuales
se enfocan a las metas de mercado, a sus clientes, a los accionistas y a sus
colaboradores. Uno de los objetivos principales de una misión establecida sirve de
herramienta de comunicación. Entonces, la misión informa a todas las personas que
conforman la empresa, las metas que se pretenden alcanzar y refleja de manera implícita
la cultura de la organización.
Metas operativas En consecuencia de las metas u objetivos oficiales se derivan las
metas u objetivos operativos. Las metas operativas designan los fines que se buscan
mediante los procedimientos actuales de operación de la organización y explican lo que
ésta intenta. Las metas operativas plantean el logro de resultados más concretos,
medibles y específicos. Se trata de objetivos específicos que se materializan a través de
las funciones de cada departamento o divisiones de la empresa. En otros términos, las
metas operativas especifican las acciones que debe ejecutar cada departamento de la
empresa para lograr los objetivos oficiales de la misma. Éstas son el medio tangible para
alcanzar la misión de la empresa. Por ejemplo: uno de los objetivos operativos del
departamento de ventas sería la apertura de mercados para la comercialización del
producto. El logro de esta meta específica, en esta división de la empresa, contribuye en
gran medida al logro de las metas oficiales de la organización.

2. La suma de las metas u objetivos operativos, que podemos identificar por la cualidad de
ser específicos, hace reales las metas u objetivos oficiales de la organización. Cuando
todas las personas que conforman la empresa trabajan cotidianamente a través de los
diferentes departamentos, en orientación a los objetivos operativos propios de cada uno
de ellos, el resultado será cumplir con los propósitos de la organización. Como se
mencionó previamente, las metas organizacionales se clasifican de acuerdo con su
función a través de niveles. Algunos teóricos, sólo señalan dos tipos: las oficiales y las
operativas. Incluyendo dentro de éstas últimas, las tareas o actividades primarias que se
deben desarrollar en una organización. Son ejemplos de actividades primarias: la
rentabilidad, la adquisición de recursos materiales y financieros, el posicionamiento en el
mercado, el desarrollo del personal (capacitación, promoción, seguridad), la innovación y
el cambio (flexibilidad y adaptación al entorno) y la productividad (cantidad de producto
obtenido a partir de los recursos disponibles).
Metasespecíficas individuales Otros autores reconocen como un tercer tipo de
objetivos o metas organizacionales a las metas específicas individuales, que en
comparación con las actividades primarias, sí se incluyen como parte de los objetivos
operativos, ya que especifican las tareas o los trabajos que deben realizar los individuos
en atención a las metas descritas por medio de documentos. Las actividades que deben
realizar los colaboradores de una empresa, por lo general, se describen a detalle en el
manual de organización. En este documento se detallan los objetivos operativos y las
funciones propias a cada división y departamento de la empresa. De igual manera, se
describen las actividades que cada uno de los miembros de los diferentes departamentos
debe realizar en atención a sus puestos. A este apartado del manual, se le denomina:
descripción de puestos. Finalmente, todas las actividades que realizan los colaboradores
de la organización están encaminadas al cumplimento de los objetivos operativos, que
serán el medio para alcanzar los objetivos o metas oficiales de la organización.
Elementos de la organización
Una estructura organizacional es una herramienta muy importante dentro de una empresa
ya que determinara la manera en que cada entidad colaborara y contribuirá con sus
funciones para obtener un objetivo en común. A través de esto se podrán establecer los
mecanismos correctos para cada una y que estas cumplan de manera eficiente y correcta
para los fines de la misma.
La importancia de la estructura organizacional según Guillermo de Haro (2005) se
encuentra en que ésta nos ayuda a definir qué se debe hacer y quien lo debe hacer.
Bueno et (1991): suponga la asignación más idónea de las tareas comprendidas en los
grupos de funcionamiento de la empresa.
Que se lleve a cabo una determinación de niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas
en diferentes niveles de decisión.
Koonntz y Weihrich (1991): La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos

3. La asignación de cada agregación a un gerente con autoridad para supervisarlo.
La estructura organizacional se puede definir de varias formas como anteriormente se
describe todas llegan al mismo punto la asignación correspondiente de trabajo para cada
área y en conjunto lograr el objetivo común de la empresa, es importante que una
empresa tenga clara su estructura organizacional, realizando un análisis que abarque a la
Organización en general. Este estudio permitirá visualizar las tareas que ocupan cada
cargo o puesto.
Componentes
De otra parte la estructura de la organización se compone de diferentes elementos los
cuales pueden ser estudiados según su posición y funcionamiento. Chiavenato (2004)
señala que la estructura depende del ambiente, la estrategia, la tecnología, las personas,
las actividades y el tamaño de la organización, esto orientado a las actividades necesarias
para el trabajador.
La estructura organizacional representa un enlace para cada área, analizaremos tres
componentes en la definición de estructura organizacional:
 La primera la designación jerárquica, el control de gerentes y supervisores,
algunas personas o grupos tiene que tomar las decisiones dentro de la
organización.
 La segunda ubicar como se encuentran agrupadas las áreas y reconocer las
actividades que cada persona realizar, la distribución puede ser formal e informal,
temporal o permanente, voluntaria o forzada, en esta, realizando la división de
trabajo, en el cual será definido por la naturaleza y contenido de cada labor, así
como la departamentalización, después de haber realizado la división de trabajo
se procede a la agrupación y combinación de los elementos para ejecutar las
tareas, con ello se realizara al establecimiento de puestos, quien se encarga de
supervisar a quien, después con el establecimiento de puestos se debe delegar
autoridad necesaria definiendo hasta la capacidad de tomar decisiones y autorizar
adecuadamente los recursos.
 La tercera el diseño de sistemas para asegurar la coordinación y como van
integrarse los esfuerzos en todos los departamentos. Por medio del diseño
organizacional los administradores podrán analizar y planear la división de trabajo.
Estos componentes forman parte de los aspectos verticales y horizontales de la
organización, los cuales van a distribuir el poder o nivel jerárquico.
Estructura de tipo vertical
Los elementos de una estructura de tipo Vertical van a distribuir los niveles de poder y
comando.
Estructura de tipo horizontal

4. Los elementos de una estructura de tipo horizontal, se distribuye entre los colaboradores y
la igual distribución de poder.
La estructura organizacional de una empresa va a depender básicamente del tipo de
trabajo o del proyecto que realice. Una estructura bien definida ayuda a delimitar los roles
y las responsabilidades de cada empleado.
Además, permite tener claras las tareas y políticas de la institución lo que le da a los
miembros dirección y les permite trabajar juntos de manera efectiva mientras se desarrolla
una ética y actitudes de trabajo duro.
Básicamente los 4 tipos generales de estructuras son:
-Estructura funcional. Es el grupo de empleados que tienen tareas similares o puestos
parecidos dentro de una organización. Por lo que su similitud y su facilidad para
comunicarse les permiten tomar decisiones de manera rápida.
-Estructura divisional. En este tipo de estructura la empresa coordina las relaciones
entre los diferentes grupos para crear un equipo de trabajo y de esta manera satisfacer
las necesidades de los clientes.
-Estructura matricial. En esta estructura se agrupan a los colaboradores de acuerdo a
dos variables, primero por la función que realizan y segundo por el tipo de producto en el
que se está trabajando. En este tipo de organización los miembros del equipo se les da
más autonomía y se espera que asuman una mayor responsabilidad por su trabajo.
-Estructura de organización por proyecto. En esta organización los equipos se juntan
en función del número de miembros necesarios para producir el producto o realizar el
proyecto, tomando en cuenta la cantidad de tareas para así asegurar que los miembros
elegidos sean los adecuados.
Complejidad organizacional
Una empresaadquiere unanuevaynumerosaflotillade camionesestandarizadosde unsolo
proveedorparala entregade susproductos.La realizaciónde reparaciones,manejode laspartes,
y control de refacciones,requiere deldesarrollode habilidadesyaprendizaje que debe
acumularse dentrodel equipode genteque tieneasucargo latecnologíade reparto de producto.
Dos añosdespués,porloscompromisosque tieneunaltoejecutivo,se compraunafuerte
cantidadde unidadesnuevamente,perode distintoproveedor.Sobracomentarque el esfuerzo
requeridodentrode laorganizaciónparalaadministración,control yseguimientode,aunque
aparentementedostecnologíassimilares,requiere de undesgaste de energíaabundante,de un
despliegue de talentoadicional yde unaadministraciónmáscomplejade unasituaciónque ya
había sidoestabilizada.
Este simple ejemplo,muyespecíficoycomúnenel contextoorganizacional,cae dentrode una
serie de situacionesque se presentanadiariodentrode cualquierempresa.De estasituación
podemosconcluirlosiguiente:1.- El dominiode unasimple tecnologíaesunprocesode
aprendizaje que requiere tiempo.Estáimplícitociertogradode complejidadconel que habráque
lidiar.2.- A medidaque se agreganmasvariablesalas existentes,lanecesidadde contarcon la

5. infraestructuraparasu administracióndebe sermayor(demandamayortiempo,talentoy
recursos).3.- Esta situaciónse muestracomouna de las más característicasdentrode cualquier
organización.Donde paralatoma de decisionesse parte de ciertasbases,variablesysupuestos.
Sinembargono se tiene uncriteriocomúnpara evaluarel impactopositivoonegativode la
decisiónysusposiblesefectossecundariosatodoslossistemasinvolucrados.Tampocose cuenta
con una ideaclara de loque esta decisiónimplicaenel incrementodel nivelde complejidadenel
tiempo.
Este tipode complejidadorganizacional adquiridopudierallamarse “provocada”,puestoque se
contaba con lainformaciónparadecidirporel tipode proveedoraseleccionar.Estoes,ladecisión
correcta hubierasidoidealmente seleccionarlamismatecnología,estopermitiríaunmejorcontrol
del sistemaencuestión,que asuvezse traduciría en unamayor eficienciade laorganización
como untodo. Aquívemosque notodo enla organizaciónes“aleatorio”;lacantidadde
circunstancias de desgaste porenergíadisipadaque se generarángraciasa unamala decisión
seránmayoresdebidoaque la exigenciadel sistemacrece endiferentesvariables.El sistema
ahora requiere másatenciónysi laorganizaciónnocuentacon losrecursosadecuadospara
administrarlocorrectamenteentonceslasituaciónse volveráineficiente.Tratandoentoncesde
clasificarlosdiferentestiposde complejidadque se puedenencontrarenlasorganizaciones,
pudiéramosmencionarlassiguientescategorías:
A) Complejidadde Origen.- Debidaalascaracterísticas de la tecnología,productoe
infraestructuraque demandanaturalmenteala organización.El tipode complejidadde diseñoes
aquellaque surge de loscomponentesbásicosde laorganizaciónysusinterrelacionesparapoder
operar:La tecnología,suorganización,el mercado,el tipode producto,sistemade manejode
materiales,sistemade distribución,etc.
Dentrode la complejidadde origenpodemosdecirque juegaunpapel fundamental laTecnología.
Existeninnumerablesestudiosque marcana la tecnologíacomouna de las principalesvariables
que definenlaconfiguraciónde laorganización,puestoque enbase al procesode transformación
se empiezanadesplegarrequerimientosparallevarlaacabo. Existen tecnologíasmuysencillasde
administrarperodonde lacomplejidademergede lacantidadde clientesque se tiene,yaque
cada uno de ellosrequiere algoespecífico.Enel otroextremoestánlascompañíasque se
encuentrandentrodel mercadode lainnovaciónyque demandagrancoordinaciónentre sus
elementos,desdeque se diseñael productohastaque se lanzaal mercado,pasandopor sus
etapasde pruebay fabricación.Cadauna de ellasguardasu complejidadpropiaydemandade
recursosy actorescapacitadospara administrarese nivel de complejidadimplícito.
B) ComplejidadResidual.- El tipode complejidadnoadministradanace enel momentoenel que
la variedaddemandadaexcede alavariedaddel sistemayque generaundiferencialacumulable.
Complejidad resultante de losprocesosnormalesdentrode laorganización;conflictosenlatoma
de decisiones,descontrolde procesos,programaciónde laproducción,reclamacionesdel cliente,
etc.Dentro de la complejidadresidual juegaunpapel primordiallainteracciónde losvectores
Tecnológico,AdministrativoyHumano.Este tipode complejidadestámásidentificadaconlos

6. procesosque se generandía a día enla organizaciónal operarel sistema.Laorganizacióntiene
que lidiarconellatodoel tiempoyesel talentodel personal ylasinergiade grupola que logra
que se salga adelante unayotra vez,aunque si no se cuentacon lo recursosadecuados,la
entropíatenderáa desarrollarse conel tiempomatandoal sistema.
C) ComplejidadProvocada.- Complejidadresultantede fenómenosnoatribuiblesasituaciones
normales,comosongruposde poderque toman decisionesinconscientemente (?) enla
organizaciónparasu propiobeneficio.Surge porrazonesajenasalosfinesde laorganizacióny
más biense produce obedeciendoalosinteresespersonalesde lagente,losinteresesde grupos
de poderinternos,losinteresesorganizacionalesde doble cara,comosonel promoveruna
estrategiade mejoraenlaorganizacional peroparalograrbeneficiospersonalesencuantoa
proyección,aprendizaje oparaperpetuarse enel poder.
Este tipode complejidadesmuydifícil de detectarypiensoque esala que hay que temerle más.
ComomencionaGeradEgan (1996, pag 3) ensu libroEl ValorAgregadode losEmpleadosenlas
Organizaciones:“Comprenderyadministrarel ladoocultode laempresaesunaparte clave de la
sabiduríapragmáticaque se requiere paraenfrentarloscambiosdesconcertantesque están
ocurriendoenel lugarde trabajo”.No se puede negarque cada personadentrode laorganización
tengala necesidadyel derechode hacercarrera dentrode la organización,perohayque entender
que el primerobjetivode laempresaesque estaseanegocioynoprecisamente parabeneficiode
algunos.
Ya sea consciente oinconscientemente,cualquierdecisiónque ocurre enlaorganizaciónafectasu
desempeñoysi estano se toma buscandoantesque nada el beneficiode laempresa,entonces
estaremosagregandomáselementosque contribuyanadesgastaral sistemaymermensu
equilibriodinámico.Sonmuyclásicoslosestudiossobre administraciónde latecnologíadonde el
grupoque controlalosprincipalesprocesosde laorganizaciónse resiste al cambioponiendo
objecionesaloscambiospropuestosenarasde lamejora.Esto noes unabsurdo; la gente dentro
de la organizaciónquiere conservarloque hastaese momentohaganadocon mucho sacrificio.
Cualquiercambioenel statusquopone enpeligrosulugarenla organizaciónyestao estas
personasharánhasta loimposible pornoceder.Lotriste de la historiaesque laorganización
pierde tiempovaliosoparafortalecerse al adaptarse asu medioambiente,yestorepresentade
algunamaneraquitarle susdefensasante losataquesde lacompetencia.Enlacomplejidad
provocadajuegaun papel predominante laculturayel liderazgo.
Todosestostiposde complejidadocurrencadadía enel entornoorganizacional,algunosconmás
fuerzaque otros,por la realidadsituacional muyparticularque se vive internamente.Sinembargo
si no son identificadosestasvariedadesde complejidadyadministradosadecuadamente la
organizaciónperderálaenergíaque existe,llevandoconsigoal desgaste,ylacaída paulatinadel
sistema.Yla razón esmuysencilla,se acabóel colchónde la ineficienciaparaaguantar más
decisionesequivocadasenlasempresas.

7. Formalización organizacional
La formalización es la variable estructural clave para las personas que laboran en una organización.
Su comportamiento como individuos se ve afectado de manera vital por el grado de dicha
formalización. La cantidad de discrecionalidad individual está relacionada inversamente con la
cantidad de programación previa del comportamiento por la organización. La formalización tiene
consecuencias importantes para la organización y sus áreas en términos de procesos, tales como
las comunicaciones y la innovación tecnológica. Igualmente, las reglas y procedimientos diseñados
para manejar las consecuencias que enfrenta la organización forman parte de lo que se llama
formalización .
El grado de formalización de una organización se manifiesta, entre otras, en la elaboración por escrito
de todas las actividades que se desarrollan en la dinámica empresarial. La comunicación en una
estructura organizacional tiende a formalizarse en la medida que la empresa crece planificadamente.
Razón por la cual son importantes los diferentes manuales que estas empresas elaboran y que se
vuelven más complejos a la par de sus crecimientos.
El crecimiento exponencial y poco planificado que la Financiera Avancemos tuvo desde 1990 a 1997
no dio tiempo a una formalización acorde a las nuevas circunstancia de la empresa. La formalización
de la comunicación y la misma toma de decisiones fueron elementos que más tuvo problemas en
éste crecimiento. Fue común encontrar comentarios no agradables sobre la forma en que discurre
la comunicación y la toma de decisiones en toda la estructura organizacional. Al nivel de la línea de
mando o línea jerárquica se criticaban los medios utilizados para la comunicación y la lentitud para
la toma de decisiones.
“En ocasiones se toman decisiones o se gestan procesos que no son comunicados a todas las
agencias [...] se toman las decisiones cuando no hay nada que hacer... demasiada lentitud” .
La informalidad en la comunicación se manifestó en la transmisión de ideas oralmente. Un problema
específico que afectaba a cualquier gerente o director de departamento con su instancia pertinente,
era resuelto en una reunión informal. En ella recibía las salidas (ideas a desarrollar) a su problema
concreto. De esto no quedaba un documento escrito, o un acta. Ello dificultaba un posterior
seguimiento y una valoración de eficiencia de la persona en la solución de sus dificultades.
“Se entroniza el sistema informal, pues se confía poco en la funcionalidad de los conductos
regulares” .
“Yo digo que aquí la organización en general es toda informal, aquí lo formal es que todo es informal
[...] la comunicación, en la mayoría de los casos es extremadamente informal”. [t.e.3] Sin duda la
Cooperativa Financiera Avancemos era una organización en la cual la informalidad hizo parte de su
cotidianidad. La comunicación formal entre las distintas áreas o departamentos fue escasa. Las
impresiones recogidas en las encuestas nos ratifican la afirmación anterior. El 65% de los
comunicados que se hacían en la cooperativa utilizaban como medio directo la comunicación verbal.
El segundo medio utilizado al interior de la entidad fue el escrito con un 25%. Se manifestaba una
relación informal que no permitía un seguimiento a las partes frente a un compromiso adquirido. El
carácter informal de la comunicación era de resaltar en la estructura organizacional de ésta
financiera.
Para impartir instrucciones u orientaciones por parte de los miembros de la conducción o dirección
a las diferentes instancias organizativas (departamentos y/u oficinas), se utilizaron las reuniones
periódicas. En estos espacios también fue evidente los niveles informalidad. Pocas veces quedaba
un documento escrito o acta que le diera carácter formal a estos eventos. Solo se percibía los
apuntes de cada uno de los asistentes que plasmaban en sus agendas. Ello de alguna manera
garantizaba que lo tratado en la reunión no se olvidara.

8. Gran parte de la esencia de la naturaleza de la formalización ha sido discutida bajo el
tema del modelo Weberiano de burocracia. Las normas y procedimientos diseñados para
manejar las contingencias enfrentadas por la organización, son parte de los que se llama
formalización .El grado en que las normas y procedimientos están presentes varía, como
lo veremos a continuación.
Formalización Máxima: las reglas pueden variar desde altamente rígidas a
extremadamente laxas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos
cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en
términos de procedimientos. Por ejemplo un procedimiento muy formalizado en la línea de
ensamble, donde siempre se posa una pieza de material en la misma dirección,
desarrollándose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina,
las cartas que solicitan cierto tipo de información en respuesta al solicitante. Desde luego,
los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a
preguntas sobre temas como pagos de menos, o pagos en exceso de los estados de
cuentas de tarjeta de crédito.
Formalización Mínima: en el otro extremo del continuo de formalización de procedimientos
estarán los casos que son únicos, para los cuales no se han desarrollado procedimientos.
En estos casos, los miembros de la organización utilizan su propia discrecionalidad para
decidir cómo proceder. En el extremo estarán los casos que requieren de intuición, y
quizás hasta de inspiración, a fin de que se les resuelva. Las organizaciones que tienen
poca formalización son aquellas que tratan con las áreas fronterizas de la investigación
científica. La mayoría de las organizaciones se encuentran en algún punto intermedio
entre estos extremos del continuo de formalización como lo han encontrado las
investigaciones realizadas sobre el tema.
El hecho de usar en la organización una formalización máxima o mínima, es en principio
una variable originada del tamaño y la edad del ente.