Las máquinas que administran negocios, nos afectan y afectarán a todos en nuestra forma de vivir, prepárate! y disfruta la vida. INTELECTUALIZE Y TOME DECISIONES, Y DISFRUTE

1. www.newmedicaleconomics.es 12 En Profundidad
E
l concepto de Inteligencia Artificial (IA) es
más antiguo que el propio concepto de
computación. En 1950, hace 78 años, Turing
acuñó la IA en el artículo “Maquinaria de compu-
tación e inteligencia”. Según dicho artículo, pode-
mos decir que una máquina es inteligente cuan-
do el evaluador no puede distinguir, en un 70 por
ciento del tiempo, entre una respuesta adecuada
proporcionada verbalmente por una máquina o
por una persona, si esto ocurre, la máquina tiene
respuestas humanamente inteligentes.
La informática nace con el propósito de automa-
tizar el registro de operaciones económicas y su
contabilización. La palabra contabilidad, procede
del término computare y explica la creación de
máquinas para computación (contabilización).
Es paradójico que el desarrollo de la inteligencia
artificial se ha basado en lenguaje humano, pero
el lenguaje humano no ha sido la base de la
computación posterior.
Los roles tradicionales y todavía
existentes en administración
El blue-collar o tradicionalmente administrati-
vo es actualmente la persona que se dedica a
registrar datos, validar que son exactos, corre-
girlos, agregarlos con ayuda de herramientas
informáticas y presentarlos en tiempo para
que puedan ser utilizados por los analistas y
diseñadores de informes; los denominados;
white collar workers.
El white-collar utiliza la información procesa-
da, oportuna, fiable y completa para agregar-
la en informes que analizan diversos puntos
de vista de la información, según las necesidades
internas de gestión (management accounting)
como las necesidades externas de gestión (finan-
cial accounting) regidas por los deseos de los pro-
pietarios y las leyes respectivamente.
Por último, está el pink collar que utiliza la infor-
mación que proporcionan los procesos orienta-
dos a la satisfacción de los usuarios, para rela-
cionarse con los clientes/pacientes, durante la
prestación de asistencia sanitaria, el servicio de
atención al público (admisión). En definitiva, para
mejorar la experiencia del servicio de quienes
confían en nuestras organizaciones.
Estamosviviendouncrecimientoexponencialdel
volumen de información y operaciones, nuestro
reto es conseguir y gestionar este crecimiento, y
que añada valor para el accionista o gobernante,
que mejore la forma de tomar más y mejores de-
En Profundidad
Machine Learning
Collars (MLC)
Máquinas inteligentes que cambian
nuestros roles como administradores
Luis Silva Ponte

2. 13www.newmedicaleconomics.es En Profundidad
cisiones. En este escenario, un reto para mejorar
la productividad de una organización es poner
fin a las tareas sin valor.
Paraello,sugerimosoptimizareldatagathering,en-
tendido como el proceso que transcurre desde el
registrodedatosdefuenteúnicaygenuinahastala
obtención de información veraz, alcanzada rápida-
mente, al menor coste, y en el momento oportuno
para poder tomar decisiones objetivas correctas.
Para ello, nos fijaremos varios objetivos:
El nivel de fiabilidad de información que deseamos
y qué grado de oportunidad demandamos, inclu-
so en tiempo real, qué riqueza de la información
deseamos, qué alternativas de entradas de datos
podemos utilizar (manual, automático, Internet de
las cosas), qué nivel de esfuerzo deseamos aplicar
en administrar la base que almacena y gestiona los
datos, qué opciones de proceso de operaciones
queremos desarrollar, con qué velocidad, y por úl-
timo cómo discernimos nuestro empeño por con-
vertir estos datos almacenados en información útil.
Necesitamos unos indicadores clave de rendi-
miento desde los diferentes puntos de vista de la
información y sus interesados.
Así, los auditores internos se enfocan en el control
de los procesos y la generación de cifras hones-
tas. Los analistas en la evolución del ciclo de vida
de la rentabilidad, los contables en la presenta-
ción de cifras e informes legales, los especialistas
en costes empeñados en realizar la actividad con
costes óptimos, los comités ejecutivos esperan-
do impacientes para realizar los informes conso-
lidados y rendir cuentas de su gestión a la junta
general de accionistas, al gobierno y autoridades
civiles, los comerciales interesados en el exhaus-
tivo conocimiento de los clientes y oportunida-
des de mercado, y si este acepta sus propuestas
de valor, la tesorería en conseguir y rentabilizar
fondos monetarios, etcétera.
Vemos que existen muchos puntos de vista de la
información, según cuáles sean los intereses di-
námicos de los diferentes actores involucrados.
Tradicionalmente, los intereses enfrentados de
unos y otros, han venido generando progresiva-
mente “una pesadilla” gestionada a duras penas
por un ejército de reparadores de datos erróneos
o no agregados, incluso es muy habitual toda-
vía, “sacar la bola de cristal para estimar esa cifra
mágica a reportar” fruto del maquillaje de datos
e informes que satisfagan a todos los actores de
una organización casi teatral, como un circo de
funambulistas en la cuerda floja, tomando deci-
siones con información no contrastada que no
refleja una fuente única de la verdad objetivable.
Se utiliza en muchas ocasiones, contabilizaciones
paralelas más propias de reinos de Taifas, que pro-
ceden de muchas bases de datos, y que producen
informes al margen de los sistemas corporativos.
Este entorno de gobierno empresarial es excesi-
vamente complejo para ser grato.
Los contratos de agencia o intereses particulares
de los actores para posicionarse o para mante-
ner su utilidad en las entidades, han llevado, en
ocasiones a gestionar la información, no como lo
haría un buen padre de familia, sino conforme a
intereses personales, utilizando información ses-
gada por presiones del mercado, y amparados en
la falta de contraste automático de una fuente
única de la verdad“a single source of truth”.
Así, en lugar de añadir funcionalidad para mejo-
rar los procesos de relación con todos los inter-
locutores de la organización, se han destinado
los recursos de desarrollo de los sistemas de in-
formación y telecomunicaciones para consolidar
un uso burocratizado de la información, un pa-
raíso de las capas de tecnología intermedia mi-
ddleware que en lugar de simplificar los sistemas,
los estratifican en cientos de componentes hasta
hacerlos inmanejables en ocasiones, reduciendo
así drásticamente la productividad.
A ello, hay que añadir que los mercados, los cuar-
teles generales de las empresas y las autoridades
han ido progresivamente exigiendo tiempos más
cortos para conocer la información que manejan,
y que esta sea más transparente y trazable.
Probablemente, alguno se ha pasado más de un
fin de semana y alguna que otra noche tratando
de mostrar un cierre económico de fin de año por
esta pesadilla de datos inconsistentes.
Como profesional de la administración empresa-
rial, finanzas y tecnología de la información, soy
autocrítico, y hago un ejercicio honesto de re-
flexión sobre lo que ha ocurrido, reconozco que
se podría haber proporcionado información que
contribuyera más a mejorar el retorno de la in-
versión, que la información limpia, objetiva, y de
una única fuente, habríamos mejorado la moral
de nuestros compañeros de trabajo y la relación

3. personal y de equipo, estaríamos más alineado
en un objetivo común, y habríamos sido así más
productivos y felices.
Ser o no ser digital, esa es la cuestión
La aplicación de la inteligencia artificial, el block-
chain, el Internet de las cosas, las networks cola-
borativas globales, a la administración de los ne-
gocios ha llegado para quedarse. Si asumimos el
momento presente, podríamos considerar que el
poder de la información ha pasado a ser un poder
digital, un poder en red.
Ochenta años después del nacimiento de la in-
teligencia artificial, es ahora que todavía, solo el
49 por ciento del mercado global tiene el con-
vencimiento de que el mercado es digital y que
la mayor riqueza y poder están en la información
oportuna, fiable, y de utilidad. El tejido empresa-
rial de las pequeñas y medianas empresas deberá
concienciarse de que no existe continuidad fuera
del entorno digital.
Al final del 2020, se estima que habrá cerca de
212 mil millones de dispositivos conectados a In-
ternet. Nueve mil millones de móviles, y las redes
de gestión colaborativa crecerán un 40 por cien-
to anual. Piense, si quiera, cuánta información se
ha creado en Internet en este mismo instante.
En un mundo liderado por el uso que hacemos
del valor de la información relevante, no hay otra
opción que disponer de mejores sistemas de in-
formación, y tecnologías de telecomunicaciones,
y esto lo podemos afrontar, o bien, comenzando
desde cero o continuando con remiendos cos-
tosos e improductivos de sistemas incoherentes
conformados por estratos y más estratos tecno-
lógicos que no aportan valor y no pueden gestio-
nar la velocidad de la innovación.
Los pasos de la
digitalización administrativa
¿Cuáles podrían ser posibles los pasos cohe-
rentes para convertirse en un negocio digital?,
¿cómo podríamos convertir fácilmente los datos
en información verdaderamente útil para todas
las personas que interactúan fuera y dentro de
nuestra organización?
1- Un nuevo modelo de datos
Esta debe ser la base del diseño digital, el mo-
delo determinará una mayor riqueza de entrada
de datos, entradas desde persona o máquina o
dispositivo digital, escalable, con la posibilidad
de enriquecerlo de forma dinámica, con nueva
información que demande el mercado o las au-
toridades, de la forma más automatizada posible,
sincrónico, al instante, que permita procesados
de información más simple y ágil con herramien-
tas intuitivas para ejecutar, y los informes y resul-
tados demandados dentro y fuera de la empresa.
2- Un ejercicio riguroso sobre inventario
de utilidad de la información, y las mejoras
tecnológicas
Preguntando quién, y para qué se utiliza la in-
formación y la frecuencia de almacenamiento
requerida, le ahorrará terabytes de datos alma-
cenados que necesitará para aplicarlos a nuevos
campos de datos que el mercado le va a exigir
cada día, así generará solo información de valor.
La nueva modelización y los avances tecnológi-
cos de las bases de datos nos permiten reducir
por 10 las dimensiones del número de terabytes
respecto a los datos que almacenamos hace 5
años. Y el acceso a los datos administrados, es,
ahora, radicalmente mejor, con una menor de-
pendencia de tecnólogos.
Una vez disponemos de un modelo de datos
coherente, que contempla necesidades futuras
previsibles, el imparable avance tecnológico de
sofisticados co-procesadores de la información,
una velocidad de proceso inédita en la memoria
de acceso aleatorio (RAM), drástica reducción del
coste del hardware a través del uso de máquinas
virtuales y colmenas de servidores externos, aba-
ratamiento del almacenamiento de datos,
Sin tener que crear índices ni tablas de informa-
ción agregada, podremos crear los informes “al
vuelo” desde el nivel detallado de cada opera-
ción, verlos y analizarlos de forma instantánea.
Esto no es ya una quimera, sino un hecho de hoy,
de aquí y de ahora.
3- Capacidad para satisfacer simultáneamente,
con el registro de datos, y como un todo, las
diferentes vistas de información requeridas por
todos los actores y en tiempo real.
Si somos capaces de incorporar entradas de da-
tos extendidas, en este nuevo escenario, no se
producirán inconsistencias de cifras ni caracterís-
ticas de los datos, así, los costes, los registros del
management, los datos entre compañías, la infor-
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4. Executive Consultant in finance/accounting and
SAP HANA Certified Global Consultant
mación financiera, fiscal, corporativa, de finanzas,
llegan, por fin, a alinearse desde una fuente única
y sencilla de la verdad, proporcionada por una
entrada única de datos.
Esta información es íntegra por sí misma y permi-
te gestionar múltiples datos de forma fiable.
Ahora, podemos permitirnos, por fin, utilizar
sistemas de administración con consciencia, di-
gitales, y optimizar de forma drástica los costes
de administración, haciendo mucho más con me-
nos, y recuperar la productividad que habíamos
perdido, y sobre todo poder gestionar la veloci-
dad que la innovación nos impone y nos va a se-
guir imponiendo.
Podemos analizar de forma rápida, profunda, di-
námica y sin demora la información, y tomar mu-
chas más y mejores decisiones en paralelo, y con
la confianza de una información bien cimentada.
Alinear la estrategia de negocio con la estrategia
de tecnología aplicada para satisfacer lo que pre-
cisan los clientes internos y externos, es la mejor
decisión que podemos tomar para que el cliente
interno y externo se sientan plenamente satisfe-
chos y dispuestos a seguir progresando.
Ya no gastaremos tiempo improductivo justifi-
cando que mi cifra es la buena y la tuya no, sino
decidiendo. ¡Es simple, es brillante! ya que con-
tribuye a alinear las capacidades y las actitudes
humanas con los objetivos de la organización.
Conclusión: Dedicaremos menos tiempo efectivo
al trabajo administrativo rutinario y más a tomar
decisiones.
La inteligencia artificial incorporada a la compu-
tación, permitirá a las máquinas resolver necesi-
dades con patrones de comportamiento huma-
no en la contabilidad con un fuerte impacto en
los roles tradicionales de los trabajadores white,
blue y pink collar.
En un escenario de un Planificador de Recursos
Empresariales Inteligente (ERPI), ¿qué ocurrirá
con las tareas pendientes de “remiendo manual”
para el cuadre y contraste de cifras y conceptos?
La máquina ya aprende, hoy, aquí y ahora, de
cada procedimiento manual humano de “cua-
dre de la información”, de esta forma, los nuevos
sistemas almacenan y catalogan cada tipo de
método manual. El sistema inteligente aprende
el procedimiento humano, y lo almacena en la
“biblioteca de soluciones”, así, cuando se produz-
ca, por ejemplo, un nuevo caso de reconciliación
pendiente, el sistema analizará sus características
y preguntará al “bibliotecario” si dispone de un
procedimiento que coincida exactamente con el
caso a resolver.
Si existe e identifica el procedimiento exacto en
la biblioteca, el sistema activa la ejecución del
procedimiento de subsanación, reduciendo a la
mínima expresión los tediosos trabajos manuales
sin valor. La máquina se comporta con un patrón
humano, resuelve automáticamente, y le facilita
la vida al administrador, que dedica más tiempo
a analizar y menos a introducir y arreglar datos.
Como la máquina replica las soluciones desde la
experiencia del comportamiento humano, todos
nos vemos avocados a una mayor intelectualidad
y conocimiento de la tecnología aplicada, que
aplicaremos a recuperar y crear valor, tomando
más y mejores decisiones, ayudados por podero-
sas infraestructuras digitales y sistemas expertos,
y disfrutaremos de dejar de ser despachantes
de rutinas alienantes y sin valor. Seremos “más
sapiens”, más estrategas, y abandonaremos una
alienante cadena de montaje administrativo, que
llevarán a cabo las máquinas inteligentes.
Finalmente, y con la consolidación de los siste-
mas de información inteligentes, es altamente
probable que todos nosotros, a lo largo del ciclo
de nuestra vida laboral, utilizaremos cada vez
más tiempo al entrenamiento, al aprendizaje y al
ocio.
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