Tecnologia de-gestion-tp-doc

EJES I
LAS ORGANIZACIONES
Grupo:
 Blanco Goitia Fabián Ricardo
 López Lucas Oscar
 Sandre Nicolás Gustavo
 Miño Jonathan

[1]
INDICE
Tecnología de Gestión
EJE 1
Las organizaciones:
 Características, elementos.
 Tipos.
 Evolución de las organizaciones en nuestro país, etapas.
- LAS ORGANIZACIONES
2
- COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES
4
- CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
6
- OTRAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
7
- ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN
8
- FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PRINCIPALES ELEMENTOS
12
- TIPOS DE ORGANIZACIONES
18
- TIPO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
21
- HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
24
- ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES
28
- MÚLTIPLE CHOICE - LAS ORGANIZACIONES
32

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LAS ORGANIZACIONES
Los principios y contingencias del proceso organizacional, sus implicaciones estructurales,
así como los modelos y estrategias de intervención planeada, en los procesos de
una organización.
Comprender el concepto de una organización formal o informal, puesto que es de gran
importancia dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que
integran el puesto y su relación con el desempeño en el trabajo y su relación con la
efectividad de la organización, para desarrollar sistemas de trabajo productivos.
http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml
Organización: es un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo
valores compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que se desarrollan
actividades tendientes al logro de objetivos comunes.
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/teoria_y_gestion/organizaciones_concepto.html
Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración que
forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes
o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación
entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe
cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y
normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio
que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar
los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y
como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar
una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios
teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y
mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como
la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que
igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como
metodología, esto se llama investigación operativa y en el ámbito de las ciencias sociales es
el campo de estudio de la sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en
las organizaciones: la gestión del conocimiento. Típicamente, la organización está en todas
partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación
particular.
https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

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Las organizaciones se pueden clasificar tomando en cuenta diversos criterios, algunos de
ellos son los siguientes:
A) Formales:
Estas organizaciones poseen sistemas y
estructuras oficiales y definidas para el control,
las decisiones a tomar y la comunicación. Esto
lo que permite es la definición explícita de cómo
y dónde se separan las actividades y personas,
así como también cómo se las reúne
nuevamente.
Informales: en ellas existen medios no oficiales influyentes
en la toma de decisiones, el control y la comunicación.
Generalmente en una organización suelen convivir ambas
características, aunque una predomine sobre la otra.
B) Según el grado de centralización:
Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo mayor posible
a lo largo de la cadena de mando.
Centralizadas: a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la autoridad de toma
de decisiones está concentrada en el sector superior. A los niveles inferiores se les delega
muy poca autoridad.

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C) Según los fines:
Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones que
no persiguen utilidades o ganancias por medio de
sus actividades. Los objetivos por los que se crean
tienen que ver con desempeñar algún rol o función
dentro de una sociedad determinada. Aquí no sólo
se ubican las organizaciones no gubernamentales,
mejor conocidas como ONGs, sino también las
iglesias, los servicios públicos y el ejército, entre
otros.
Con fines de lucro: este tipo de
organizaciones, también conocidas bajo el
nombre de empresas, buscan justamente
adquirir ganancias o utilidades, para sus
accionistas o propietarios, por medio de las
actividades que realizan o roles que
desempeñan en una determinada sociedad.
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/36-tipos-de-organizaciones/
COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES
La sociedad moderna está conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas
muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios,
organizaciones militares y gubernamentales, instituciones públicas y privadas, iglesias, entre
otros.
Éstos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes,
pequeños grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. Éstos existen bajo un patrón muy
complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenómenos
organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y

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prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los
objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.
Características
1. Existen organizaciones altas y bajas.
Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan
e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta.
Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las
personas.
2. Complejidad:
Le da importancia al trabajo u operación
que se realice, sin tomar en cuenta quién lo
ejecuta.
3. Anonimato:
Son procesos y canales de comunicación
que existe en un ambiente
despersonalizado o impersonal, las
grandes organizaciones tienden a formar
subcolectividades o grupos informales,
manteniendo una acción personalizada
dentro de ellas.
4. Rutina estandarizada:
Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que
las estructuras formales.
5. Estructura especializada no oficiales:
Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o técnicas, las
cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para
mantener el orden.
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#ixzz3ehyXp0xJ

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CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES:
Teniendo en cuenta las definiciones sobre organizaciones podemos deducir que existen
algunas características comunes a todas ellas, estas características son las siguientes:
Toda organización es un sistema abierto que actúa en un entorno mayor: El cual no es
estable, ni estático, sino más bien dinámico y cambiante, recibe influencias de
orden económico, político, cultural, tecnológico, jurídico, legal, etc, y también influye sobre
estas en una transacción permanente. En la interacción con el entorno, busca un equilibrio
dinámico a nivel interno y externo, que constituye su adaptación, evolución y desarrollo.
Toda organización tiene fines, objetivos y metas, las organizaciones existen para algo,
persiguen fines y objetivos tendientes a satisfacer alguna necesidad humana a nivel

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individual o colectivo, es decir procesan los insumos que absorben (materiales, dinero,
habilidades, energía e información), que los transforman en bienes o servicios, que son sus
productos y los arrojan al entorno con un valor agregado para los consumidores o la sociedad
y por esa acción obtienen utilidades o beneficios.
La organización como todo sistema posee una estructura, para el efecto existe una división
de funciones, tareas y responsabilidades, con jerarquías y niveles de relaciones entre sus
miembros, cada elemento tiene un nivel jerárquico y una capacidad de decisión y de
ejecución diferente, todos los elementos interactúan directa o indirectamente en función a
los fines del todo. En esa interacción a veces surgen conflictos que son resueltos por la
autoridad de la misma organización.
La organización es un sistema que tiene una dinámica interna, los cuales constituyen sus
procesos internos que también se denominan flujos y en ella existen los siguientes:
 Un flujo físico, de materias primas e insumos que se convierten en bienes o servicios.
 Un flujo económico, compuesto por la circulación de dinero y mercancías.
 Un flujo de trabajo, compuesto por las tareas y actividades humanas que conforman
redes de trabajo.
 Un flujo de información, producto de la comunicación formal e informal entre los
miembros.
 Un flujo de autoridad, donde el poder se desplaza desde la cúspide hasta la base.
 Un flujo de decisiones, son las opciones escogidas que guían las acciones hacia los
objetivos.
 Un flujo psicológico, de actitudes y valores que crean y condicionan el clima y la cultura
organizacional.
La organizaciones están compuestas por personas; las personas conforman el sistema
social, la organización internacional del trabajo (OIT) las llamo el alma de la empresa. El
personal es el elemento viviente, altamente dinámico y cambiante, porque las personas son
seres que piensan, sienten y actúan en función a sus múltiples necesidades, motivaciones,
expectativas y valores, ellas con su interacción crean climas psicológicos, generan valores,
ideologías y culturas organizacionales.
Las organizaciones poseen equifinalidad, vale decir los objetivos finales de la organización
pueden lograrse partiendo de situaciones iníciales diferentes o por diferentes métodos,
medios y caminos, asimismo, dos organizaciones con diferentes estructuras pueden
alcanzar un mismo objetivo.
http://psicologiayempresa.com/caracteristicas-de-las-organizaciones.html
OTRAS CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES:
 Tienen fines (propósitos): sirven a la sociedad – satisfacen necesidades (económicas y
sociales).
 Cuentan con recursos: financieros, materiales, instrumentos, información, conocimientos
(destrezas especializadas, capacidades de relación, comunicación y motivación).
 Se basan en las Capacidades humanas de sus miembros (competencias).
 Desarrollan las capacidades de sus integrantes.

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 Personas + Fines + Medios - Ética + Eficacia + Eficiencia (racionalidad del comportamiento
y racionalidad científico-técnica).
 Crean sus propias reglas (manuales, procedimientos, uniformes, horarios, listas de precios,
etc.).
 Cuentan con una cultura (conjunto de valores, creencias, mitos y rituales que se transmiten
a sus integrantes y que pueden ser o no compartidos por ellos)  Llevan a cabo actividades
que se coordinan racionalmente y les permiten alcanzar sus fines.
 Al tratarse de sistemas “abiertos”, se encuentran afectadas por el entorno (oportunidades
y amenazas) con el que interactúan y obtienen de él la “personería” para actuar.
 Poseen estructuras formales (más o menos estables en el tiempo), en las que se
desarrollan funciones diferenciadas bajo normas explicitadas que las integran, y se distribuye
la autoridad.
 Dividen el trabajo (distribuyen las tareas entre las personas).
 Dividen el poder (autoridad – responsabilidad).
 Pueden regenerarse y adaptarse para sobrevivir y crecer.
 Las personas que la conforman pueden sustituirse sin afectar su funcionamiento.
 Son complejas (alto grado de interacción interna/externa)
 Transmiten conocimiento y enriquecen al mismo (museos, bibliotecas, desarrollo de
investigación)
 Vencen al tiempo (llegan a sobrevivir a sus fundadores o iniciadores)
 Poseen identidad que las distingue (las hace únicas).- Como sistemas abiertos suelen
adoptar formas que las hacen más eficientes para determinadas funciones.  Tienen
“Administradores” que ayudan a fijar y lograr las metas, aprovechan las oportunidades y
transforman los objetivos en resultados.
http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/adm_general/Mangani/
Docyres/Las%20Organizaciones%20-
%20La%20Administraci%F3n%20y%20el%20Administrador.pdf
ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Una organización puede ser pequeña, grande, simple, compleja, concentrada. Dentro
de esa variedad posible de organizaciones existen siempre 3 tipos de elementos comunes
en todas ellas:
1. Las personas: Como elemento básico que interactúa para alcanzar unos objetivos.
2. Los elementos de trabajo: Elementos compuestos por recursos financieros, técnicos,
materiales, humanos...

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3. Un sistema de autoridad: El cual dirija y coordine a las personas en la ejecución de
las necesidades de la organización.
Es conveniente hacer referencia a la teoría de los Sistemas para poder comprender el tema,
puesto que no ha de entenderse la empresa como algo aislado o encerrado en sí mismo,
sino que convive con otras organizaciones que componen la sociedad en que se encuentra.
Cualquier empresa es una organización que se encuadra en un subsistema concreto dentro
del sistema social en que se organiza una sociedad, es decir, el sistema social es un conjunto
de estructuras que una comunidad genera para asegurarse su subsistencia con los
individuos que la compones. Y subsistemas, son parte de su componente que se divide en
organizaciones que se dedican a una misma función o actividad, así tenemos el subsistema
político, el sanitario, el educativo, el económico, el de defensa.
Pero estos subsistemas no son completamente independientes puesto que están
condicionados entre sí, se regulan y controlan ellos mismos. Pues bien, una empresa es una
organización que pertenece al subsistema económico y de lo cual se desprenden 2
consecuencias:
o Está afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es cambiante
y le influye directamente, es decir, está afectada por movimientos y cambios de
otras organizaciones tanto del propio subsistema, como de los demás.
o Como organización tiene el objetivo y razón de ser, el generar bienes
materiales o servicios.
http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl150.html
Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos:
 Grupo humano.
 Recursos.

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 Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los
diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata
de una organización, ellos son:
 La división del trabajo.
 El proceso de dirección.
 La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.
Los elementos mencionados interactúan entre si en una red que constituye un sistema, es
decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos
determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organización como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactúan con recursos y
desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por
alcanzar".
El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organización.
Elementos que
componen a
una
organización
Objetivos
Generales
Ej. Obtención de ganancias,
producción de bienes, prestación de
servicios, comercialización, etc.
Específicos
Ej. Aumento del capital, captación del
cliente, etc.
Factores de la
producción
Son aquellos
factores que
intervienen en la
producción.
Ej. La tierra, el trabajo, y el capital
Dirección
Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos
individuales con los de la organización.
Recursos
Materiales
Ej. Edificios, rodados, muebles y
útiles, instalaciones, etc.
Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc.
Humanos
El grupo humano que sostiene la
organización.
http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/index.php/organizaciones/70-elementos-org
De todo lo expuesto anteriormente surgen elementos que caracterizan a las organizaciones:
1. Objetivos: los Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la
organización.

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2. Metas: las Metas son fines específicos, expresados en forma cuantitativa.
3. Recursos Humanos: son las personas o grupos de personas que trabajan en la
organización y se relacionan entre sí, aportando su esfuerzo físico e intelectual, así como
sus valores, ideas y conocimientos
4. Recursos Materiales: son los medios físicos, naturales y financieros que utiliza la
organización para alcanzar los fines propuestos.
a. Recursos Físicos: materias primas, maquinarias, herramientas, vehículos, computadoras,
etc.
b. Medios Naturales: los combustibles y la energía eléctrica, hidráulica, eólica, etc.

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c. Recursos Financieros: el dinero, los préstamos, las acciones, títulos, bonos, etc.
5. Información: son los recursos que genera la mente humana, apoyados o no por el uso
de la tecnología.
La información es fundamental para la toma de decisiones.
Por ejemplo el sistema contable, los informes de producción, las evaluaciones de los
recursos humanos, los informes de precios y características de productos competidores de
los nuestros, etc.
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/teoria_y_gestion/elementos_que_caracterizan_a_l
as_organizaciones.html
FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS PRINCIPALES ELEMENTOS
Según los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización
formal y le definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas
a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización
formal son:

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- División del trabajo
- Especialización
- Jerarquía
- Distribución de la autoridad y la responsabilidad.
División del trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de una organización es producir bienes o servicios. Para
ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en
descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Este proceso comenzó
a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó
un cambio radical en el concepto de la producción, al elaborar grandes cantidades de
productos gracias al empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la
especialización del trabajo en la línea de montaje. Era importante que cada persona pudiera
producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad,
este objetivo solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana,
basada en la repetición constante de la misma tarea.
El principio de la división del trabajo en los obreros, iniciado por la administración científica,
se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció la
teoría clásica. El método cartesiano de análisis – descomposición y síntesis –
descomposición constituyó la base de esa lógica de la organización empresarial. La
aceptación de la división del trabajo se debió a una serie de factores, a saber:
a) Estandarización y simplificación de las actividades, de los obreros y, posteriormente, del
personal de nivel más elevado.
b) Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalización.
Las consecuencias de la división del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
c) Reducción de los costos de producción en especial la materias primas y fuerza laboral.
La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos
que conforman el aparato administrativo necesario para dividir la ejecución de tareas y
operaciones:
a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.
b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las
tareas y operaciones de la empresa.
Especialización.
Es consecuencia de la división de trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas
específicas y especializadas.
Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización
de los órganos que conforman la estructura organizacional.
La especialización de trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de

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disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de las tareas y
la asignación de cada puesto de trabajo, de tareas sencillas y repetitivas, que requieren poca
experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los períodos de aprendizaje y facilitan
la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos incentivos en el trabajo
y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la producción. Las propuestas de Taylor para
separar la planeación de la ejecución de trabajo, así como la separación de la ejecución y el
control, son colorarios del principio de especialización.
Jerarquía.
Es otra consecuencia de la división del trabajo y la diversificación funcional en la
organización. La pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere el
desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que
cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita
una estructura jerárquica además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir
las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también
denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escala,
estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta
la autoridad del administrador.
La autoridad se distingue por tres características:
a) La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad
de los administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los administradores que ocupan
cargos iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad
de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización
de dar órdenes que deben ser cumplidas.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la
base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de
la base.
Responsabilidad.
Significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que este asignada la persona.
En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por
la persona. Según los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación
superior – subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución
de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el
subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribución
monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la
responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos 6
deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados,
aunque en realidad se delega la autoridad, y no solo la responsabilidad.
Delegación.
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía.
Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles
inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del
cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en

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vez de subdividirlas entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo
y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas capacidades
ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la
delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en
sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El individuo debe
responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como
juzgue mejor.
d) Proporcionar información adecuada: para que la delegación sea exitosa.
e) Mantener retroalimentación: abrir líneas de comunicación con el subordinado para
responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño: al terminar la tarea, el gerente no debe evaluar los
métodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados no son los esperados, el
gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplen o sobrepasan las
expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos,
sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.
Estructura organizacional
Según Reyes Ponce (1973) "organización es la estructuración técnicas de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos señalados". (p.211).
La organización se refiere "a estructurar" los elementos que corresponden a la mecánica
administrativa como deben ser las funciones, jerarquías y actividades.
La organización contribuye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Señalando en
concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ya terminada la organización solo resta "actuar",
integrar, dirigir y controlar.
Estructura vertical
La estructura vertical o conocida como la organización lineal, según Chiavenato (1.999),
“constituye la estructura más simple y más antigua basada en la organización de los
antiguos ejércitos y la organización eclesiástica medieval. Estas organizaciones poseen en
común el principio de la autoridad lineal también denominado principio escalar: existe una
jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos.
La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados
existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una forma de
organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las
organizaciones.
Este tipo de organización se caracteriza por tener la autoridad única y absoluta del superior
y el subordinado; las comunicaciones se efectúan entre los órganos o cargos únicamente a
través de las líneas presentes en el organigrama, sólo existe una autoridad máxima que
centraliza todas las decisiones y el control de la organización.

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La organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal, a medida que se
asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de cargos u órganos.
Jerarquía administrativa
El principio de jerarquía, también denominado principio escalar, surge cuando la
organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Según Chiavenato
(1.999). “en toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o niveles de
autoridad, los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a
medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña
el cargo”. (p.212) (Ver anexo A fig. 2)
Fayol decía que la “autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia,
entendiéndolo como poder formal y poder legitimado.
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal de tomar decisiones, dar
órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización.
A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien
desempeña el cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres características:
1.- La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
Dentro de la jerarquía existe la responsabilidad que significa el deber de desempeñar la
tarea o actividad para la que fue designada la persona. El grado de autoridad es
proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.
Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada individuo y le
exige mayor iniciativa, así el gerente puede controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la
tarea para que la delegación resulte eficaz, debe identificar a los subordinados que sean
independiente en sus decisiones y muestren sus deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución
de la tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor manera.
d) Proporcionar información adecuada. Debe darse información acerca de qué, cómo,
cuándo, donde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados
esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo
debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de
comunicación con subordinados para responder preguntas y proporcionar orientación, sin
ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea el gerente no debe evaluar los
métodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los objetivos, el gerente debe
analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las
expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estimulo psicológicos
y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.
A medida que crece la organización aumenta sus niveles en la estructura jerárquica. Estos
niveles de jerarquía representan la especialización de la dirección, es decir la distribución
de la autoridad y la responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización.
Centralización y descentralización
Se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. Centralización significa que
la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización;

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descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles
inferiores de la organización. (p.219)
La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas; esta se diseña según la
premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y la
autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo según la posición que
ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o de mando está íntimamente relacionada
con la unidad de mando
Algunas ventajas de la centralización son las siguientes:
a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión global de la
empresa.
b) Quienes toman decisiones están generalmente preparados que quienes están en los
niveles inferiores.
c) Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.
d) Se reducen los costos operacionales.
La centralización también tiene algunas desventajas como son:
a) Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cúpula y generalmente
están lejos de los hechos y las circunstancias.
b) Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las situaciones
involucradas.
c) Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasiona demora y un mayor costo
operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel intermedio y es posible que
haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.
(p.220)
La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en
detalle las decisiones. El principio que rige la descentralización se define así: la autoridad
para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario
de la acción. Esto proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales
ventajas son las siguientes:
a) Los jefes están más cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones. Las
personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente,
economizando tiempo y dinero.
b) Permite aumentar la eficiencia y la motivación.
c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se
reduce, y aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes principales.
d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos de
coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.
e) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más
conscientes de sus resultados operacionales.
No obstante, la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:
a) Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos
involucrados.
b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores
intermedio.
c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos
departamentales que los empresariales.
d) Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos
departamentos.
http://portafolioiutecpunerg.blogspot.com.ar/2013/07/fundamentos-de-la-organizacion-y-
sus.html

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TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares,
públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas
ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el
hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organización Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma
eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación
del objetivo primordial.
Propósitos:
 Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales
de una empresa.
 Eliminar duplicidad de trabajo
 Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución
eficiente de sus tareas.
 Una excelente organización permite el establecimiento de canales
de comunicación adecuados.
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/36-tipos-de-organizaciones/
La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o
identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organización Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organización formal.
Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre
sí.
2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de
la política de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos
íntimamente.
4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con
mayor eficiencia determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

[19]
Pueden distinguirse dos etapas
principales:
1. La estructuración o construcción del
mismo.
2. Consiste en la operación o
funcionamiento normal del mismo
para lograr los fines propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:
 Recursos Humanos.
Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría más
intelectual y de servicio.
 Recursos Materiales.
Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para adoptarlas a la
labor productiva.
 Recursos Técnicos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o éstas
con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para
lograr objetivos específicos.
Existen dos tipos de sistemas:
 Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una
actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos
al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus
relaciones de causa y efecto son indeterminados.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para
su alimentación y nutrición.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía
el producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser
mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es

[20]
negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la
marcha del sistema.
 Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas
y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue
una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La Organización como sistema abierto es antigua.
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#ixzz3ehyXp0xJ

[21]
TIPO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Organización funcional
“Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea. En su investigación sobre las
organizaciones, Mooney encontró que el principio funcional de la diferenciación entre los
diversos tipos de actividades o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas, en los
jefes de la época de Homero – quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia – y en
consejos de sabios de los reyes anglosajones. La estructura funcional fue consagrada por
Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen
de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica
estadounidense, opto por la supervisión funcional. Este tipo de organización se caracteriza
por la autoridad funcional o dividida, es decir, la autoridad es relativa y se basa en la
especialización. Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la
organización; cada subordinado reporta ante muchos superiores de manera simultánea, pero
solo en los asuntos concernientes a su especialidad. Ningún superior tiene autoridad total
sobre los subordinados, solo parcial o relativa. (Ver anexo A fig. 3) La comunicación es
directa en la organización, esto hace que tenga mayor rapidez entre los diferentes niveles.
La jerarquía no es la que promueve las decisiones sino la especialidad, ya que son los
órganos o cargos especializados los que poseen el conocimiento necesario para
implementarla mejor.
Productos / medios
Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización.
A medida que la organización crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez más las
unidades que componen su estructura organizacional. Los ingenieros de la administración
científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, sus métodos y
procesos de trabajo, los autores clásicos se orientaban hacia la estructuración de los
órganos. La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones con nuevos enfoques
sobre departamentalización.
La departamentalización por productos o servicios implica la diferenciación y agrupación de
las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el
producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requerida para proveer un
producto o servicio -así sean diferentes- deberán agruparse en el mismo departamento. La
departamentalización por productos o servicios divide la estructura organizacional en
unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la
organización, que presenta un clico de vida largo, como es el caso de la industria automotriz.
Cuando los ciclos de vidas son más cortos surge la departamentalización por proyecto.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalización por productos se
denomina departamentalización por servicios, por ejemplo, los hospitales acostumbran
departamentalizar sus actividades por servicios como cirugía, radiología, pediatría, etc.
La departamentalización por producto tiene como ventaja:
a) Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o
servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo

[22]
principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su
producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y
desempeño, etc.
b) Facilita la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el
producto.
c) Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que
contribuyen en la fabricación del producto.
d) Es apropiada en circunstancias externas inestables, pues exige la cooperación entre
especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeño en el
producto.
e) Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o
menores – conforme al cambio de las 16
condiciones – sin interferir en la estructura organizacional como un todo.
La departamentalización por producto tiene como desventaja:
a) En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se
recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables
(estabilidad ambiental) pues en tales ocasiones genera un elevado costo de producción.
b) Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de
inestabilidad externa: los empleados tienden a sentirse más inseguros ante cualquier
posibilidad de desempleo o atraso en su carrera profesional.
c) Da primicia a la coordinación, detrimento de la especialización.
Departamentalización por clientela.
La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las
actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Las características de los clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor,
etc. – constituyen la base para ese tipo de departamentalización.
La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que
cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes
métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones,
diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.
Dentro de las ventajas tenemos las siguientes:
a) Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.
b) Cuando el negocio depende de los tamaños o característica de los productos o los
servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importante
que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.
c) Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes.
d) Permite la organización concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y
exigencias de los canales de mercadeo.
Organización Matricial

[23]
El origen de estas organizaciones matriciales, está ligado a las organizaciones de proyectos,
las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y
horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es
conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la
organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
(Ver anexo B fig. 4)
Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un
gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el
principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para
mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos
funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos,
proyectos o programas dentro de la organización.
A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está
desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno
de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización
funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente
de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que
son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y
coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Ventajas
a) Permite reunir varios expertos en un equipo
b) Mayor flexibilidad de la organización
c) Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de
vista estratégico.
d) Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
e) Los miembros tienden a motivarse más.
f) Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
g) Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Desventajas.
a) El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
b) Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos
jefes.
Líneas de Producto
A mayor diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de cambio de los productos
en la línea, mayor es la presión para moverse hacia estructuras de productos, porque se
hace difícil para administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de todas

[24]
las áreas.
Interdependencia
La división funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias entre
las subunidades especializadas. Es decir, un problema de acción en una unidad tiene
impacto directo sobre el buen logro de las demás unidades. Si hay tiempo, entonces los
problemas funcionales pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando hay poco
tiempo (en el caso de que haya que responder rápidamente a los cambios de mercado), no
es bueno que una unidad afecte directamente a otra, porque retrasa todo el proceso
Luego, mientras más justa la programación, mayor es la fuerza para moverse a la derecha.
Nivel de Tecnología
La utilización de nuevas tecnologías requiere de experiencia en varias especialidades
técnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma organización. Por
esto, si la organización ha de hacer un uso más efectivo de la experiencia, la forma funcional
de organizar es superior. Mientras mayor es la necesidad de experiencia, mayor es la fuerza
para moverse a la izquierda
http://portafolioiutecpunerg.blogspot.com.ar/2013/07/fundamentos-de-la-organizacion-y-
sus.html
HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
¿Qué es una ONG?
Una organización no gubernamental (ONG) es cualquier grupo no lucrativo de ciudadanos
voluntarios, que está organizada a nivel local, nacional o internacional. Con tareas orientadas
y dirigidas por personas con un interés común, las ONG realizan una variedad de servicios
y funciones humanitarias, llevan los problemas de los ciudadanos a los Gobiernos,
supervisan las políticas y alientan la participación de la comunidad. Proveen de análisis y
experiencia, sirven como mecanismos de advertencia temprana y ayudan en la supervisión
e implementación de acuerdos internacionales. Algunas están organizadas sobre temas
específicos, tales como los derechos humanos, el medio ambiente o la salud. Su relación
con las oficinas y las agencias del sistema de las Naciones Unidas difiere dependiendo de
sus metas, ubicación y mandato.
Más de 1,500 ONG con sólidos programas de información sobre temas relacionados con las
Naciones Unidas están asociadas con el Departamento de Información Pública (DIP),
dándole a las Naciones Unidas valiosos vínculos con las personas alrededor del mundo.
El DIP ayuda a las ONG a tener acceso y difundir información acerca de la gama de temas
en los cuales las Naciones Unidas están involucrada, para facilitarle al público el mejor
entendimiento de logros y objetivos de la Organización mundial.
http://www.cinu.mx/ongs/index/

[25]
Hablar de Las organizaciones es hablar de la administración, pues sin ella no podrían existir.
En su libro “Administración”, Robbins y Coulter (2010), hacen un análisis de la historia y
evolución de la administración, la se resumirá en los siguientes párrafos. Empiezan dando
una definición de Administración indicando que la administración involucra la coordinación y
supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma
eficiente y eficaz, Definiendo a su vez que la eficiencia se refiere a obtener los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de recursos y La eficacia, como “hacer las cosas
correctas”; es decir realizar aquellas actividades que ayudarán a la organización a alcanzar
sus metas. En organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo general van
de la mano. Como se mencionó anteriormente, A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un
empresario francés, propuso
por primera vez que todos los
administradores ejecutan
cinco funciones: planear,
organizar, mandar, coordinar
y controlar.
Hoy en día estas funciones se
han resumido a cuatro:
planeación, organización,
dirección y control. La
planeación define objetivos,
establece estrategias para
lograrlos y desarrollan planes
para integrar y coordinar las
actividades. La organización
es el acordar y estructurar el
trabajo para cumplir con las metas de la empresa. La dirección es trabajar con personas y a
través de ellas cumplir con los objetivos. El control es que vez que los objetivos y planes
están establecidos, las tareas y acuerdos definidos, la gente contratada, entrenada y
motivada se debe evaluar el resultado, para ver si se cumple con lo planeado. En caso de
no ser así, hacer los ajustes necesarios para su cumplimiento. Continúan Robbins y Coulter
(2010), diciendo que una organización Es “un acuerdo deliberado de personas para llevar a
cabo un propósito específico” y la clasifican en cuatro enfoques o etapas de las mismas.

[26]
Estos son: el clásico, cuantitativo,
conductual y contemporáneo.
Enfoque Clásico En el enfoque
clásico, se enfatizó tanto la
racionalidad como el hacer que
las organizaciones y los
trabajadores fuesen lo más
eficientes posible. Las dos teorías
principales son: la administración
científica y la administración
general. Siendo Frederick W.
Taylor y los esposos Gilbreth los
investigadores más
representativos de la primera y
Henri Fayol y Max Weber de la
segunda. Enfoque Cuantitativo El
enfoque cuantitativo consiste en la
aplicación de la estadística, de
modelos de optimización y de información, de simulación por computación y otras técnicas
cuantitativas a actividades de administración. En las décadas de los 80 y 90’s la revolución
en la calidad se extendió por todos los sectores y del mundo, siendo la administración de la
calidad total una área de las que utilizan estas técnicas cuantitativas. Ésta fue impulsada por
un pequeño grupo de expertos en calidad, cuyos miembros más famosos fueron W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran. La administración de la calidad total (ACT) es una filosofía de
administración comprometida con la mejora continua para responder a las necesidades y
expectativas del cliente. El término cliente incluye a cualquiera que interactúe con los
productos o servicios de la empresa, ya sea de manera interna o externa. Enfoque
Conductual El comportamiento organizacional (CO) es la rama de la administración que
investiga las acciones de la gente en el trabajo. Cuando se manejan personas, es decir,
motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un equipo, manejo de conflictos, etc., surge de
la investigación del Comportamiento Organizacional. Los primeros partidarios de este
enfoque fueron: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, y Chester Barnard.
La contribución más importante al campo del CO provino de los estudios de Hawthorne, de
la Western Electric Company Works, en Cicero, Illinois; Los cuales iniciaron en 1924. Fueron
diseñados por ingenieros de la industria Western Electric como un experimento de la
administración científica. Querían analizar el efecto de varios niveles de iluminación sobre la
productividad de los trabajadores. Enfoque Contemporáneo En los enfoques anteriores, los
estudios se centraban en las preocupaciones de los administradores hacia el interior de la
organización, Pero en la década de los 60’s, los investigadores en administración se

[27]
enfocaron en analizar lo que ocurría en el entorno fuera de los límites de la organización. En
este enfoque se definen dos perspectivas: la de sistemas y la de contingencias.
Teoría de Sistemas Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos
básicos de sistemas son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de
su entorno ni interactúan con él. Por el contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados
por su entorno e interactúan con él. Hoy en día, cuando se describe a las organizaciones
como sistemas, se denominan como sistemas abiertos. Robbins y Coulter (2010), mencionan
que los investigadores definen una organización como si estuviera formada por "factores
interdependientes que incluyen individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal,
interacciones, objetivos, estatus y autoridad". El enfoque sistémico reconoce que las
organizaciones no están aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para
que éste absorba sus productos.
El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o situacional)
plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas
(contingencias) y requieren diferentes formas de dirección. El valor principal del enfoque de
contingencias es que enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes
deban seguir, además mencionan que la visión dominante en la teoría de la administración
y de la sociedad en general es que los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso
de una organización. A esta perspectiva la llaman “visión omnipotente de la administración”.
Por otra parte, se ha dicho que parte del éxito o del fracaso de una organización se debe a
factores externos que están fuera del control de los gerentes y le llaman “visión simbólica de
la administración”. La organización también tiene su personalidad que se conoce como
“cultura organizacional”, la cual se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la
organización. Aquellas organizaciones en que los valores fundamentales están
profundamente arraigados y son compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados,
además se ha encontrado que son más leales y están asociadas con el alto desempeño
organizacional. Los empleados "aprenden” dicha cultura de diversas maneras, las más
comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. E influye y

[28]
condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan la
organización.
Conclusiones
La globalización y los cambios tecnológicos tan galopantes, han hecho que las
organizaciones y por ende la administración de las mismas, estén cambiando su estructura
y paradigmas cada vez con más frecuencia, moviéndose de estructuras rígidas a nuevas
formas de organización flexibles que han demostrados que son más eficientes que los
modelos tradicionales. La administración se transformó del tener como propósito el elevar la
productividad del trabajo y los volúmenes de producción en sus inicios, a un enfoque con
una filosofía de administración comprometida con la mejora continua para responder a las
necesidades y expectativas del cliente, y un modelo más humanista basado en valores. Las
expectativas que se tienen del cambio es que continuará de acuerdo a los estudios y
conclusiones elaborados por los especialistas y futurólogos profesionales, tomando en
cuenta cada día más la responsabilidad de sustentabilidad del medio ambiente, la ética
empresarial, los valores morales y la “espiritualidad” en los negocios.
http://www.spentamexico.org/v8-n2/A6.8(2)101-111.pdf
ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES
Nacimiento
-Mucho entusiasmo personal, formada por personas con preocupaciones similares, amigos,
compañeros de trabajo, vecinos, etc.
-No tiene definición de puestos, funciones, atribuciones, responsabilidad y autoridad.
-No tiene sede ni sistemas operativos y sus proyectos generalmente no se ejecutan o se
cancelan rápidamente.
-Ninguno de sus miembros recibe capacitación formal.
-Se mantiene con base en las relaciones personales, prestigio, contactos y recursos de sus
miembros.
-No posee credibilidad propia.
-No genera innovaciones, imita y adopta parcialmente experiencias de otros.

[29]
-Todavía no establece alianzas ni convenios de ningún tipo.
-Todavía no tiene imagen definida ni prestigio institucional propio. Se beneficia de los de sus
miembros.
-Es influida y afectada fácil y profundamente por el entorno.
-Su permanencia es muy dudosa.
Crecimiento.
-Decrece el entusiasmo personal y el número de miembros. ™ Aumenta el profesionalismo
de sus miembros.
-Se define el liderazgo pero sigue sin definir puestos operativos, funciones y
responsabilidades.
-Tiene una sede establecida que cumple con las necesidades actuales.
-Se definen sistemas y procesos operativos, pero todavía no se sistematizan o estandarizan.
-Se modifican o alteran según quién los aplica.
-Algunos de los miembros asisten a eventos de capacitación de oportunidad.
-Aumenta el porcentaje de proyectos que se ejecutan mientras que disminuye el número total
de proyectos.
-Subsiste de donativos esporádicos y todavía de los recursos de sus miembros.
-Su credibilidad es frágil, limitada y local.
-No innova pero adopta eficientemente y adapta a sus necesidades.
-Empieza a vislumbrarse una imagen, pero carece de prestigio propio. Utiliza el prestigio de
sus miembros.
-Condiciones del entorno la hacen modificar sus estrategias.
-Su supervivencia es más probable si supera esta etapa.
Consolidación
-Sus miembros ejercen su trabajo de manera profesional y perciben un salario o beneficio
por ello.
-Sus miembros y personal son profesionales de reconocida capacidad técnica.
-Posee una sede e infraestructura eficiente y flexible que le permiten satisfacer
requerimientos futuros.
-Están definidos los puestos, funciones, atribuciones y autoridad bajo un claro liderazgo.
-Los miembros son capacitados en grupo.
-Sus proyectos son pocos y casi todos se ejecutan hasta el final, aunque no garantizan el
impacto o no lo miden.
-Tienen fuentes de ingresos y financiamiento estables que influyen en el diseño y ejecución
de sus proyectos.
-Goza de credibilidad local y temática y sus éxitos se citan como referencia.

[30]
-Innova e inventa sistemas, métodos y procedimientos para su utilización y aplicación en sus
propios proyectos.
-Los métodos y procesos administrativos están sistematizados, pero no así la operación de
sus proyectos.
-Tiene un prestigio propio, como organización, en el ámbito local.
-Establece alianzas tácticas.
-Su permanencia es casi segura.
Madurez
-Planea su futuro y decide su expansión nacional o internacional o la creación de filiales,
organizaciones “hijas” o sucursales que operen más eficientemente.
-Los puestos están definidos así como los procedimientos de substitución. ™ Los miembros
son profesionales de prestigio y atrae otras personas que ya gozan de prestigio y
reconocimiento.
-Su(s) sede(s) es propia, multifuncional, eficiente y se adapta a todas sus necesidades
presentes y futuras.
-Están sistematizados todos sus procesos administrativos, operativos e información.
-Publica información útil.
-Tiene estándares y criterios de desempeño.
-Sus miembros son formados de acuerdo con las necesidades tanto personales como de la
-organización, de forma planeada.
-Sus proyectos son ambiciosos, complejos, de largo plazo y siempre se ejecutan
exitosamente, midiendo sus efectos o impacto.
-Genera sus propios recursos e ingresos, adicionalmente al financiamiento que elige para
sus proyectos.
-Goza de credibilidad nacional e internacional y sus éxitos se utilizan como patrones y
parámetros.
-Sus innovaciones son utilizadas como el “estándar” por otras organizaciones.
-Su prestigio es nacional o internacional y forma alianzas estratégicas que se cumplen a
cabalidad.
-No desaparece a menos que lo haga voluntariamente por considerar que ha cumplido con
su Misión.
Decadencia
-Sus planes han sido cumplidos y no han sido substituidos por otros.
-Los puestos son ocupados por las mismas personas durante demasiado tiempo.
-Los procedimientos administrativos se han vuelto rígidos, complejos y parecen ser más
importantes que los resultados.
-Los miembros más antiguos no aceptan innovaciones o evolución.

[31]
-Algunos miembros no operativos adquieren poder o influencia que no corresponde con su
autoridad, por recaer en ellos controles administrativos engorrosos o complicados.
-Los profesionales de prestigio la abandonan para formar sus propias organizaciones.
Su sede ya no se adapta a todas sus necesidades o nueva tecnología.
-Ha dejado de publicar información útil. Los estándares y criterios de desempeño son
violados sistemáticamente.
-Los miembros acuden a capacitación obligatoriamente para cumplir metas o indicadores
presupuestales.
-Sus proyectos son menos ambiciosos, más complejos, de largo plazo y pueden ser forzados
a concluir, midiendo el éxito a través del cumplimiento de metas presupuestales y
cronológicas y no del impacto que generan en el entorno.
-Genera sus propios recursos e ingresos. Sus fuentes de financiamiento tradicionales
deciden dirigir sus esfuerzos a otras organizaciones.
-Decrece su credibilidad y prestigio y sus éxitos se critican por dudosos o poco factibles.
-Sus innovaciones y éxitos del pasado se han convertido en sus anclas hacia el futuro.
-Formar alianzas le cuesta esfuerzo y requiere invertir capital político o social.
-Se acerca a su desaparición por ya no responder a las expectativas de su creación.
file:///C:/Users/Pc/Downloads/Etapas_de_las_Organizaciones.1.pdf

[32]
LAS ORGANIZACIONES
MÚLTIPLE CHOICE

[33]
Actividad:
1) Leer el material teórico de LAS ORGANIZACIONES.
2) Marcar las ideas principales de cada tema señalado al que indique.
3) En el Múltiple Choice marcar con un color distinto cada una de las respuestas
correctas de los ítems de cada pregunta y resaltando en el material teórico con el
mismo color donde se encuentra para verificar la respuesta.
4) Una vez finalizado el punto anterior, con cada una de las preguntas y respuestas
correctas de los ítems del múltiple choice escribir en una hoja aparte una idea general
de lo se quiere referir cada uno de los puntos.
5) Elaborar un cuadro sinóptico de los Elementos de las Organizaciones.
6) Con las ideas principales extraídas del material, armar un Power Point donde reflejen
los tipos de organizaciones.
La siguiente evaluación está constituida por ítems para realizar un múltiple choice. La consigna
consiste en resaltar la opción correcta, sabiendo que sólo una de ellas es correcta en cada
respuesta.
1. Organización; es un sistema social compuesto por individuos o grupos, que.
(DE LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS, INDICA CUAL ES LA CORRECTA)
a) Involucran ideas para debatir
b) Da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo
ejecuta.
c) Se interrelacionan y utilizan recursos con los que se desarrollan actividades
tendientes al logro.
d) Representa gráficamente la estructura de una empresa o una institución.
2. Las Organizaciones formales son…
a) Mecanismo o estructura que permite a las personas trabajar conjuntamente en
forma eficiente y con un objetivo en común.
b) Estructura que permite a los individuos trabajar de manera individual.
c) Forma de organización que involucra varias personas que persiguen un objetivo
distinto cada una de ellas.
d) Mecanismo o estructura que reúne a varias personas pero sin un fin u objetivo.
3. Las organizaciones informales son:
a) Que se genera con anticipación y son previstas dentro del grupo
b) Son creadas fuera de un grupo formal y están dentro de la organización.
c) Cuando las personas que las forman no se conocen ni involucran entre sí.
d) Que emergen espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones
en la organización formal.

[34]
4. Se dice que las organizaciones centralizadas es:
a) La autoridad de toma de decisiones está concentrada en el sector superior y en los
niveles inferiores sele delega poca autoridad.
b) Las autoridades están divididas en cualquier sector puede tomar las decisiones
claves del grupo.
c) La toma de decisiones está a cargo de una sola persona.
d) Las personas que toman decisiones delegan casi todas sus funciones al sector
inferior.
5. Las organizaciones son con Fines de lucro:
a) No buscan ni un tipo de ganancia o utilidad atreves de sus actividades.
b) Buscan lograr algunas ganancias pero sin pertenecer a un grupo, más bien se
separa de todo para lograrlo.
c) Cuando buscan adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o propietarios
por medio de las actividades que realizan o roles que desempeñan.
d) Unen las dos características, en ciertos aspectos buscan lograr una utilidad o
ganancia y en otro solo buscan organizarse sin un fin económico.
6. La organización es un sistema que tiene una dinámica interna, los cuales
constituyen sus procesos internos que también se denominan flujos y en ella existen
los siguientes…
(DE LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS, INDICA CUAL NO LE CORRESPONDE)
a) Un flujo físico
b) Un flujo económico
c) Un flujo de trabajo
d) Un flujo de alternativas
e) Un flujo de información
f) Un flujo de autoridad
g) Un flujo de decisiones
h) Un flujo psicológico
7. Los distintos elementos que componen las organizaciones son:
a) Los objetivos, las metas, los recursos humano, recursos materiales, información.
b) Los objetivos, las metas, el trabajo, información, los recursos humanos.
c) Los objetivos, los desafíos, el trabajo, información.
d) Los recursos humanos, el trabajo, las metas, el capital, tiempo.
8. En una organización los objetivos son:
a) Los fines de la empresa pero expresando en forma cuantitativa.
b) Los medios que usamos para lograr una situación.
c) Una etapa objetiva de la empresa y su organización.
d) Aquellos fines hacia cuales se encamina la actividad de la organización.

[35]
9. Dentro de las organizaciones se encuentran las llamadas organizaciones sociales,
que se consideran:
a) Grupos de personas reunidas con la intención de lograr un fin social.
b) Grupo de persona constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en común.
c) Reunión que se produce en el interior del espacio laboral y que solo tiene un fin para
ese espacio.
d) Grupo de individuos que no se conocen entre sí y no tiene relación, pero están
reunidas solo por vivir en sociedad.
10.Una organización puede ser grande, pequeña, simple o compleja pero siempre en
cada una de ellas existen 3 elementos comunes en todas ellas…
a) Las personas, los elementos de trabajo, un sistema de autoridad.
b) Las personas, los puestos de jerarquía, un plan de trabajo.
c) Los individuos, las tareas asignadas, el logro a cumplir.
d) El objetivo deseado, los recursos humanos, el sistema a emplear.
11.Las organizaciones como sistema son unidades sociales intencionalmente
construidas y reconstruidas para…
a) Lograr diversas metas.
b) Lograr objetivos específicos.
c) Lograr varios objetivos.
d) Lograr objetivos de cualquier envergadura.
12.Un sistema abierto se lo denomina…
a) Como un desarrollo donde ideas continuas y diversas.
b) Como un sistema alternativo de las organizaciones.
c) Como una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos,
energía, materia.
d) Como una actividad para eliminar un objetivo o propósito.
13.Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
(DE LAS SIGUIENTES ALTERNATIVAS, INDICA CUAL NO LE CORRESPONDE)
a) Entrada.
b) Procedimiento.
c) Salida.
d) Retroalimentación.
14.A un sistema cerrado dice que, a una entrada determinada (causa) sigue una salida
determinada (efecto). Denominado también…
a) Mecánico o determinista.
b) Proceso o determinista.
c) Mecánico o capacidad.
d) Proceso o capacidad.

[36]
15.En un sistema abierto; Entradas se denomina que Mediante ellas el sistema
consigue los recursos e insumos necesarios para…
a) Su proceso.
b) Su capacidad y mantenimiento.
c) Su entorno en la organización.
d) Su alimentación y nutrición.
16.Las organizaciones en argentina, llamadas organizaciones no gubernamentales son
ciertamente…
a) Son organizaciones formadas por empresas pero sin apoyo del gobierno.
b) Son organizaciones que crea el gobierno pero se las da a los ciudadanos.
c) Son organizaciones formadas por personas sin ánimo de lucro.
d) Son organizaciones construidas por muchas personas con un fin económico.
17.Cuando una organización es exitosa, es porque ha logrado…
a) Una eficacia muy alta pero sin lograr eficiencia.
b) Una alta eficacia y una alta eficiencia al mismo tiempo.
c) Un rendimiento en el grupo de manera constante.
d) Que todos sus protagonistas estén unidos entre sí.
18.Dentro de las organizaciones se ubican los objetivos generales y los objetivos
específicos, los cuales…
a) Son aquellos factores que no intervienen en la producción.
b) Son aquellos factores que intervienen en la producción.
c) Son los factores que afectan al proceso, pero sin intervenir en la producción.
d) Son los objetivos que no hace falta cumplirlo para lograr la producción.
19.Dentro de una organización existen recursos, uno de ellos son los recursos
materiales y denominan como…
a) Aquellos recursos que provee el estado.
b) Son los bienes tangibles que la organización puede utilizar para el logro de sus
objetivos.
c) Son los bienes materiales y los bienes no materiales que intervienen en el proceso.
d) Son los materiales que se usan en la organización, pero los cuales no influyen en el
resultado final del objetivo alcanzado.

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