Guía didáctica no.2

POLITÉCNICO DE COLOMBIA
EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO
GUÍA DIDÁCTICA
CÓDIGO: VERSIÓN: 1 Página 1 a la 22
DIPLOMADO: GESTION DEL TALENTO HUMANO
MÓDULO DE FORMACIÓN: DESARROLLO HUMANO
DESARROLLO HUMANO.
www.politécnicodecolombia.edu.co
¡EducaciónSinLímites¡
MÓDULO 2

DIPLOMADOVIRTUALENGESTIÓNDELTALENTOHUMANO.
1
MÓDULO 2: DESARROLLO HUMANO.
MÓDULO DE FORMACIÓN 2:
DESARROLLO HUMANO.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
 Analizar la importancia de la capacitación y desarrollo humano como
elementos fundamentales en la Gestión del Talento Humano.
 Conocer programas de desarrollo humano e identificar su relación con la
motivación laboral.
 Analizar los beneficios para empleados y empleadores de programas de
bienestar laboral.
DESCRIPCIÓN DEL MATERIAL
CONTENIDO
2.1Concepto de Desarrollo Humano.
2.2Capacitación y Desarrollo Humano.
2.3Plan Carrera.
2.4Beneficios sociales “programas de bienestar
social y laboral.
2.5Higiene y seguridad en el trabajo.

2
“Tu tiempo es limitado, así que no lo desperdicies viviendo la vida de alguien más. No te
dejes atrapar por el dogma, que es vivir con los resultados de los pensamientos de otras
personas. No dejes que el ruido de las opiniones de otros ahogue tu voz interior. Y lo
más importante: ten el coraje de seguir a tu corazón e intuición. De algún modo ellos ya
saben lo que realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario”
Steve Jobs
INTRODUCCIÓN
El campo organizacional presenta
cada vez más retos y desafíos; la
época de una administración de
recursos humanos basada en
doctrinas estáticas y poco
innovadoras han quedado atrás;
el factor humano cobra cada vez
más importancia en la
organización moderna por lo que
la gestión de los procesos que rigen su adecuada administración es digna de
ser tratada con la importancia que merece.
Entre más se desarrolla la sociedad, más se requiere de personas
competentes, innovadoras, capaces de enfrentar con los mejores niveles de
preparación tanto técnicos como emocionales, los retos a los que se enfrentan
sus organizaciones. Una ventaja competitiva para muchas organizaciones en el
mundo de hoy lo constituye el llamado capital intelectual, el nivel de
conocimientos de cada trabajador, que sumados con base en el número y
grado de preparación de todos los colaboradores, genera un conocimiento
colectivo.
Ante este panorama, la tarea de las organizaciones consiste entonces en
desarrollar las competencias del factor humano bajo su responsabilidad, de
modo que sea capaz de preparar a personas con habilidades, conocimientos y
actitudes necesarias para enfrentar las nuevas tecnologías, los desafíos de los

3
mercados, los recursos escasos, a la vez que va generando en ellos la
satisfacción en su trabajo con la consecuente lealtad a la organización.
2.1 CONCEPTO DESARROLLO HUMANO.
El desarrollo humano es un proceso en
el cual se amplían las oportunidades del
ser humano.
Significa crear un entorno en el que las
personas puedan hacer plenamente
realidad sus posibilidades y vivir en
forma productiva y creadora de acuerdo
con sus intereses.
El Desarrollo Humano es un paradigma
que va mucho más allá del aumento o la disminución de los ingresos de un
país. Comprende la creación de un entorno en el que las personas puedan
desarrollar su máximo potencial y llevar adelante una vida productiva y creativa
de acuerdo con sus necesidades e intereses. Las personas son la verdadera
riqueza de las naciones. Por lo tanto, el desarrollo implica ampliar las
oportunidades para que cada persona pueda vivir una vida que valore. El
desarrollo es entonces mucho más que el crecimiento económico, que
constituye sólo un medio —si bien muy importante— para que cada persona
tenga más oportunidades.
Para que existan más oportunidades lo fundamental es desarrollar las
capacidades humanas: la diversidad de cosas que las personas pueden hacer
o ser en la vida. Las capacidades más esenciales para el desarrollo humano
son disfrutar de una vida larga y saludable, haber sido educado, acceder a los
recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno y poder participar en la

4
vida de la comunidad. Sin estas capacidades, se limita considerablemente la
variedad de opciones disponibles y muchas oportunidades en la vida
permanecen inaccesibles.
Aunque este modo de concebir el desarrollo es con frecuencia olvidado en el
afán inmediato por acumular bienes y riquezas financieras, no se trata de algo
nuevo. Los filósofos, economistas y líderes políticos destacan desde hace
tiempo que el objetivo, la finalidad, del desarrollo es el bienestar humano.
Como dijo Aristóteles en la Grecia Antigua: “La riqueza no es, desde luego, el
bien que buscamos, pues no es más que un instrumento para conseguir algún
otro fin”.
La búsqueda de ese otro fin es el punto de encuentro entre el desarrollo
humano y los derechos humanos. El objetivo es la libertad del ser humano. Una
libertad que es fundamental para desarrollar las capacidades y ejercer los
derechos. Las personas deben ser libres para hacer uso de sus alternativas y
participar en la toma de decisiones que afectan sus vidas. El desarrollo humano
y los derechos humanos se reafirman mutuamente y ayudan a garantizar el
bienestar y la dignidad de todas las personas, forjar el respeto propio y el
respeto por los demás.
2.2 CAPACITACION Y DESARROLLO HUMANO.
Para muchos líderes el costo de la capacitación puede ser alto, el análisis en
este momento pretende demostrar que si para algunos es costoso implementar
programas de desarrollo, la justificación más clara que se puede encontrar para
dicha inversión, es observar los grandes beneficios que empleados preparados
y comprometidos, generan para la organización.

5
En muchos de los casos, los conocimientos y habilidades del nuevo personal,
no coincide con las necesidades de la organización y es ahí donde surge la
necesidad de capacitación. Debe quedar claro que para que se satisfagan los
requerimientos en todo sentido, los programas deben responder a necesidades
reales, se observa entonces que, entre las principales causas para llevar a
cabo una determinación de necesidades de capacitación están las siguientes:
 Existen cambios en las políticas, estructuras y/o procedimientos en la
organización.
 Existen cambios de funciones o de puestos.
 Se generan vacantes.
 Se presentan serias desviaciones en la productividad.
 Se introduce equipo y maquinaria nueva.
 Existen claras discrepancias entre el desempeño real y el deseable en
los empleados.
 Existe una cartera de reemplazos, entre otras.
No debe confundirse la identificación de necesidades de capacitación, con otro
tipo de problemas en la organización, por ejemplo, suponga que en una
determinada organización, la gente manifiesta constantemente sentirse
desmotivada, la productividad es baja y el ausentismo alto, podría pensarse
que existe la necesidad de que las personas se capaciten y mejoren su
desempeño y su actitud, sin embargo, si profundizamos en el asunto, y se
aplica una encuesta o cualquier otro método tendiente a revelar las causas de
tal ambiente, se puede llegar a determinar que las causas del problema están
en los bajos salarios o en la falta de seguridad de los empleados, en esos
casos, la capacitación no es la única solución.
En general se pueden establecer tres fases en la DNC independientemente
de los modelos que se adopten para aplicarla, mismos que se analizarán en el
siguiente subtema.

6
Estas fases son: la de sondeo, es decir, investigar qué cambios se están dando
en la organización, qué es aquello que resulta evidente atender sin mayor
indagación, estos sucesos muchas veces derivan en programas tendientes a
atender las llamadas necesidades manifiestas.
La segunda fase es la de investigación en la que ya se lleva a cabo un
procedimiento específico para determinar necesidades y la tercera es la fase
de diagnóstico, de donde derivará el plan específico de capacitación.
 TIPOS Y MODELOS DE DNC (DETERMINACIÓN DE NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN)
Se definirá como necesidad de capacitación a las carencias o deficiencias que
posee un trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las
tareas y responsabilidades que le corresponden en la organización, así también
como las limitaciones o situaciones que se dan en la propia organización, que
afectan el desempeño y pueden solucionarse mediante capacitación.
Existen dos tipo de necesidades de capacitación cualquiera que sea el giro de
la organización, las llamadas necesidades manifiestas, aquellas en las que no
es necesario llevar a cabo metodología alguna para su determinación ya que
resultan evidentes debido a que se dieron
cambios relevantes de estructura, de equipo, de procesos o de cualquier otra
naturaleza que afecte la manera en que se venía trabajando, son las que
surgen casi siempre cuando se aplica la primera fase citada arriba, la de
sondeo.
Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categorías: aquellas
referentes a los recursos técnicos, las que se refieren a los recursos materiales
y las concernientes al personal. En este último punto es importante mencionar
que los programas de Inducción, responden a necesidades manifiestas.
El segundo tipo de necesidades, son las llamadas encubiertas en donde a
diferencia de las anteriores, se requiere llevar a cabo una investigación,

7
segunda fase de la DNC, para establecer el diagnóstico. El resultado de esa
investigación puede ser muy variado ya que dependiendo de las características
de la organización y su personal, se pueden identificar diversas causas,
algunos de los indicadores para tomar la decisión de llevar a cabo una
investigación serían:
Existen diferentes modelos para determinar las necesidades manifiestas de
capacitación, uno de los más conocidos es el llamado modelo prescriptivo, es
aquel en que dicha determinación corre a cargo primordialmente del analista de
capacitación quien basado en información diversa, especialmente en
elementos como el perfil de cada puesto, diseña y aplica los instrumentos para
conocer qué deficiencias tienen los empleados, funcionarios y obreros y llega a
conclusiones que permiten diseñar los programas de capacitación.
El segundo, modelo participativo, promueve la participación activa de los
posibles sujetos de capacitación y de sus jefes. Dirigidos por el analista de
capacitación, con los instrumentos idóneos de información y teniendo de por
medio el intercambio de ideas con su jefe, van determinando qué les hace falta
en conocimientos, habilidades y actitudes para ser más efectivos en su puesto.
Ya sea que se opte por un modelo participativo o prescriptivo, o incluso por la
combinación de ambos, existen diversas técnicas que puede utilizarse para
llevar a cabo el proceso de DNC, a continuación se señalan las más
importantes:
 Técnica de observación directa.
Consiste en la observación de conductas en el trabajo para compararlas con un
patrón de conductas esperadas y en su caso, encontrar desviaciones que
puedan indicar la necesidad de capacitación. La observación puede ser a un
sujeto o a un grupo. Esta técnica es útil para identificar necesidades de
mejoramiento físico o de relaciones interpersonales.

8
A continuación se presenta un ejemplo de lo que puede ser una guía de
observación:
 Técnica de la entrevista.
Esta técnica consiste en recabar información a través del diálogo directo entre
el analista del área de capacitación y los trabajadores sujetos a la DNC. La
entrevista puede ser:
 Abierta.
 Cerrada.
 Mixta.
La entrevista abierta incluye preguntas generales ante las cuales puede darse
información amplia y variada. La entrevista cerrada incluye preguntas que

9
requieren respuestas específicas, de hecho las preguntas pueden estar
planteadas previamente a través de un cuestionario, la entrevista mixta
combina ambos aspectos, preguntas abiertas y cerradas.
 Encuesta.
Esta técnica tiene como fin, obtener información sobre hechos concretos u
opiniones del personal de una organización. La información se obtiene siempre
a través de un cuestionario diseñado para el caso y las respuestas se dan por
escrito. La encuesta pretende recabar información de un número considerable
de sujetos.
La investigación no requiere la presencia del analista ya que se puede enviar a
todos los involucrados de distintas maneras, correo tradicional, electrónico o
bien a través de algún representante del área, a efecto de que lo contesten, por
esta última característica es importante que las preguntas de la encuesta estén
diseñadas con mucha claridad y que ubique a los encuestados en un contexto
en que se les facilite responderla.
Es importante también que el cuestionario incluya una explicación amplia del
porqué del mismo.

10
A continuación se presenta un ejemplo de encuesta con fines de DNC:

11
 Lluvia de ideas o Brainstorming
Aunque es una técnica que principalmente se utiliza en el ámbito de la
creatividad para encontrar soluciones a ciertos problemas, se puede aplicar
para identificar causas de problemas relacionados a la organización y de este
modo encontrar posibles necesidades en materia de capacitación.
La lluvia de ideas es una técnica para generar muchas ideas en un grupo.
Requiere la participación espontánea de todos. El clima de participación y
motivación generado por la técnica, asegura mayor calidad en las decisiones
tomadas por el grupo, más compromiso con la actividad y un sentimiento de
responsabilidad compartido por todos.
El procedimiento para utilizar esta técnico se muestra a continuación.

12
 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Todo proceso requiere de ser planificado para alcanzar, de la mejor manera,
los objetivos que se propone, la capacitación no es la excepción. El plan de
capacitación implica establecer desde el objetivo del programa, hasta la
logística y el diseño académico. A continuación se analizará cada una de las
fases más relevantes del proceso de capacitación.
Objetivos del plan de capacitación
Los objetivos pueden ser clasificados en función de lo que se pretende lograr
en cada fase de la capacitación, de este modo se tiene que existen varios tipos:

13
Los objetivos organizacionales son aquellos que como su nombre indica,
establecen lo que la organización espera obtener al término del proceso de
capacitación y desarrollo.
Los operacionales, describen los contenidos, las metodologías y los medios a
usarse en una actividad de capacitación, y finalmente los objetivos de
capacitación, que son también denominados objetivos de aprendizaje, se
dividen en generales y específicos.
Los objetivos generales, son aquellos que describen los comportamientos
terminales que deben alcanzar los sujetos capacitados.
 CÓMO DESARROLLAR A LOS EMPLEADOS HACIA NIVELES
SUPERIORES
La organización juega un papel fundamental en la preparación del talento
humano, sin embargo, también ya se ha comentado la importancia de que el
empleado busque mejorar sus competencias a través de programas de
desarrollo dentro de la organización o fuera de ella.

14
Como se ha mencionado el avance de la carrera profesional de un empleado
dependerá del acuerdo que él y la organización, generalmente a través del
departamento de Recursos Humanos o Talento Humano, establezcan para
determinar el nivel actual de desempeño, el nivel al que se desea aspirar y
sobre todo las acciones a seguir para alcanzar ese nivel.
Dado que una gran responsabilidad de los posibles ascensos de los
trabajadores recaen en la propia organización, es importante que ésta diseñe
los programas e implemente acciones que le permitan apoyar a sus empleados
a lograr las metas hacia el futuro, entre éstas se encuentran:
 Realizar programas de capacitación y desarrollo de personal a través de
distintas estrategias.
 Designar mentores para los nuevos empleados o aquellos que lo
requieran, de esta forma aprenderán sus nuevas funciones de forma
más acelerada, y tendrán su desarrollo profesional conducido por
personas con más experiencia.
 Establecer políticas y procedimientos que permitan proporcionar
recursos adecuados a las demandas de la propia organización en
materia de superación profesional (becas, aulas, equipo, etc.).
 Crear una cultura de desarrollo, el día a día de la empresa debe reflejar
un deseo incesante de aprendizaje.
 Reconocer el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede
ser desde un pequeño texto en el periódico de la empresa hasta un
aumento de sueldo. Este depende de la realidad de la organización,
pero el reconocimiento reforzará la cultura de desarrollo profesional que
se quiera crear.

15
2.3 PLAN CARRERA.
Andrew F. Sikula define el desarrollo de
personal como "un proceso educativo a
largo plazo en el que se utiliza un
procedimiento sistemático y organizado,
por medio del cual, el personal obtiene
conocimientos conceptuales y teóricos
para propósitos generales".
La mayoría de los empleados encuentran desmotivación cuando después de
un tiempo siguen realizando la misma labor, esto implica que quieren progresar
en la medida en que avanzan en nuevos puestos que les implica mayor
responsabilidad y en muchos de los casos mayor remuneración.
El objetivo de los programas de desarrollo es mejorar las competencias de los
colaboradores y prepararlos para futuros puestos, es decir; prepararlos para
hacer carrera en la organización.
Este proceso se lleva a cabo mediante las siguientes etapas:
 Evaluación de las competencias y valores individuales.
 Definición de las fortalezas, necesidades de desarrollo y opciones para
el progreso de carrera.
 Elaboración de un plan de desarrollo individual.
 Reunión con las directivas para decidir el curso de acción, basado en el
análisis anterior.
 Puesta en marcha del plan donde se especifica las metas de desarrollo y
el curso de acción para lograr esas metas.

16
Un "Plan de Carrera" es un esfuerzo integral y permanente de identificación,
capacitación y retención de empleados, con el potencial necesario para
desempeñar un papel clave en la empresa a mediano y largo plazo.
Para llevar a cabo este programa o "Plan de carrera" se debe tener en cuenta:
 Una política gerencial estratégica, coherente y sólida.
 Un apoyo decidido y constante de la alta dirección.
 Sistemas de retención de personal adecuados (por ejemplo:
compensaciones acordes con el desempeño, reconocimiento al mérito,
el "feed-back" necesario.
 Un entorno laboral dinámico y motivador.
 Oportunidades y apoyo en situaciones de riesgo.
Un "Plan de carrera" debe ofrecer a un individuo sobresaliente, de potencial
elevado, la posibilidad de encontrar un reto profesional de manera permanente,
que lo conduzca a dar lo mejor de sí mismo, para bien de la empresa y para su
propia conveniencia, dentro de un marco de una estrategia de negocio
ambiciosa y competitiva.
El activo fundamental con que cuenta una empresa a la hora de generar una
ventaja competitiva es su personal, su grupo de colaboradores, y son
precisamente las ventajas competitivas las que permitirán a las empresas
permanecer y sobresalir en la época de la globalización.
Los programas de gestión humana, como los "planes de carrera" y sus
similares, no son únicamente para profesionales o empleados de carácter
administrativo o de niveles gerenciales: deben practicarse también en los
niveles de personal operativo. Esto es importante considerando que desde el
punto de vista del valor y del desarrollo del factor humano, debe tener la misma
importancia y mantener el mismo interés, el gerente comercial como el
vendedor.

17
Es necesario conservar y retener a los mejores empleados, y para lograrlo se
requiere practicar políticas que incluyan una serie de incentivos, los cuales, en
la práctica, dependerán de la personalidad y comportamiento del empleado.
Dentro de sus incentivos amerita recordar los siguientes: reconocimiento,
respeto, retribución económica, poder, control y promoción.
2.4 LOS BENEFICIOS SOCIALES “PROGRAMAS DE BIENESTAR SOCIAL
Y LABORAL”.
Los programas de bienestar social
y laboral como mecanismos de
motivación tienen como objetivo la
realización de los intereses
individuales de los colaboradores
para que se sientan motivados y
generen una alta productividad a la
organización, toda vez que un
motivo es algo que inicia el
desempeño, buscando la acción de la persona para el logro de los objetivos
organizacionales y por ende los personales.
La finalidad de la motivación es lograr un propósito común, asegurando que,
hasta donde sea posible, los deseos y las necesidades de la organización y las
de los empleados estén en armonía.
El ser humano tiene una serie de necesidades incidentes en su desempeño
laboral, en la medida en que ellas estén satisfechas, el trabajador está
motivado para el desempeño laboral, como en su interrelación social.
El Proceso de Motivación se da de manera conscientemente o
inconscientemente a partir de reconocer una necesidad insatisfecha, se
establece un objetivo que se cree ha de satisfacer esa necesidad, luego, se

18
determina un curso de acción para lograr el objetivo y, por consiguiente,
satisfacer la necesidad.
La motivación del talento humano se refiere a los deseos del empleado, es útil
preguntarse ¿qué desea el empleado? Sí desea más desarrollo dentro de la
organización, si quiere más o diferentes responsabilidades o si sus
necesidades están relacionadas con las necesidades primarias y secundarias
tal como lo plantea el psicólogo Abraham Maslow en su teoría sobre la escala
de necesidades.
Esta teoría propone que las personas tienen cinco clases de necesidades que
quieren satisfacer y que estas necesidades tienen un orden jerárquico de
acuerdo con su capacidad para motivar a las personas. Estas cinco clases de
necesidades, en orden ascendente, son las siguientes:
 Necesidades fisiológicas o biológicas: que comprenden hambre, sed,
sueño, ejercicio, descanso, sexo, salud, y en general, el bienestar físico.
 Necesidades de seguridad: que comprenden tener empleo estable,
ingresos fijos cada mes, protección médica, derecho a la jubilación,
protección en la vejez, en fin, protección para el futuro.
 Necesidades sociales o de aceptación: incluyen ser aceptado y
aprobado socialmente por personas y grupos y tener cariño y amor.
 Necesidades de reconocimiento o de estimación del Yo: que
comprenden el tener respeto, prestigio, una imagen positiva, el que se le
reconozca la labor realizada, el que los demás lo respeten y lo miren
como una persona de logros.
 Necesidades de autorrealización o de desarrollo de personal:
comprenden el poder realizar todo el potencial de que dispone una
persona; llegar a ser lo que esa persona quiere ser o mejor, llegar a ser
lo que la persona es capaz de llegar a ser.

19
Visto en forma sistémica, se prioriza sobre la generación de satisfactores, las
necesidades humanas vistas como carencias y como potencias lo que obliga a
revisar el concepto de eficiencia, para buscar maximizar productividad y
utilidad, esto implica establecer que las necesidades humanas fundamentales
puedan ser el motor del desarrollo.
La propuesta del desarrollo a escala humana de Manfred Max-Neef tiene como
protagonista básico a las personas.
 La satisfacción de las necesidades humanas.
 La generación de niveles crecientes de autodependencia. Esto se refiere
a economías locales y regionales.
 La articulación orgánica entre seres humanos, naturaleza y tecnología.
 La calidad de vida depende de las posibilidades que se tienen de
satisfacer adecuadamente las necesidades humanas fundamentales,
consiste en diferenciar las necesidades humanas de los satisfactores de
esas necesidades; alimentación, vivienda o abrigo no son necesidades,
son satisfactores de una necesidad como la subsistencia.
Según el autor lo que cambia no son las necesidades, sino los satisfactores.
Esto es lo que cambia en culturas o sociedades diferentes, con estos dos
criterios se da origen a la matriz de las necesidades humanas fundamentales:
 Necesidades según categorías axiológicas: subsistencia, protección,
afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad.
 Necesidades según categorías existenciales: ser, tener, hacer y estar.

20
2.5 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
En todo lugar de trabajo se debe establecer un
programa Salud Ocupacional, dentro del cual se
efectúen actividades destinadas a la prevención
de enfermedades y accidentes de trabajo,
coordinados por un comité de medicina, higiene
y seguridad industrial integrado por
representantes de los empleadores y empleados
con lo cual se asegure:
 Prevenir todo daño para la salud de las personas, derivado de las
condiciones de trabajo.
 Proteger a las personas contra los riesgos relacionados con agentes
físicos, químicos, orgánicos, mecánicos y otros que puedan afectar la
salud individual o colectiva en los lugares de trabajo.
 Eliminar o controlar los entes nocivos para la salud en los lugares de
trabajo.
 Proteger la salud de los trabajadores y de la población contra los riesgos
causados por las radiaciones.
 Proteger a los trabajadores y a la población contra los riesgos para la
salud proveniente de la producción, almacenamiento, transporte,
expendio, uso o disposición de sustancias peligrosas para la salud
pública.
La higiene laboral se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que
garantizan la salud física y mental y con las condiciones de bienestar de las
personas.

21
 La salud física se relaciona con las implicaciones que puede tener el
organismo humano expuesto a agentes externos como la iluminación, la
temperatura, el ruido, la ventilación de gases, humo y olores y a las
condiciones de humedad que puedan estar afectando al trabajador.
 La salud mental en el ambiente de trabajo establece las condiciones en
cuánto a aspectos psicológicos y sociológicos que puedan producir
efectos emocionales negativos en las personas. Algunos causadas por
el deterioro en las relaciones humanas, a actividades altamente
desmotivadoras, estilos de dirección autocráticos que puedan producir
altos niveles de estrés, entre otras.
 Las condiciones ambientales también están relacionadas con aspectos
ergonómicos como la no adecuada utilización de maquinas y
herramientas de trabajo, y en algunos casos el incremento del esfuerzo
físico ocasionado por las largas jornadas de trabajo.
Higiene en el trabajo Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que
buscan proteger la integridad física y mental del trabajador, previniendo y
preservando los riesgos a la salud en los que puede estar expuesto en el
desarrollo de su labor.
Algunas condiciones que se previenen están relacionadas con los lugares de
trabajo, condiciones de trabajo, agentes químicos, biológicos y físicos,
seguridad industrial, medicina preventiva y saneamiento básico.
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1Edicion, 2002. Editorial
McGraw-Hill.
CIBERGRAFÍA:
http://www.elempleo.com/colombia/tendencias_laborales

22
http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-
05/GestionDelTalentoHumano.pdf
http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/economico_admi
nistrativo/Desarrollo_del_capital_humano_en_las_org.pdf
ELABORADO POR:
Sandra Milena Quintero Rodriguez
REVISADO POR: APROBADO POR:
FECHA:
Septiembre 10 de 2014
FECHA: FECHA:

Guía didáctica no.2

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (18)

Destacado

Destacado (6)

Similar a Guía didáctica no.2

Similar a Guía didáctica no.2 (20)

Más de MIREYA HORTENCIA SEPULVEDA

Más de MIREYA HORTENCIA SEPULVEDA (20)

Último

Último (20)

Guía didáctica no.2