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orden económico conocido con márgenes estructural. El universo planificado es una intervienen en un acontecimiento.
de previsión, hacia un modelo aún indefi­ construcción de la cual no hay registro has­ Desde los modelos clásicos de gestión, gene­
nido donde aparecen tendencias y rupturas ta que "la burbuja" entra en crisis. Por fuera ralmente, las intervenciones surgen desde la
desafiantes. de esta construcción, más allá de este mun­ administración de lo conocido proyectándo­
Prepararse para vivir una transición inconclu­ do planificado, se encuentra en todo aquello lo sobre lo desconocido y sustentadas des­
sa está relacionado con adoptar una posición que queda fuera de esta conformación de de el pasado.
distinta frente a la dinámica del contexto. Es­ equilibrios ordenados artificialmente por mo­ El desafío de "vivir en movimiento" implica
tábamos acostumbrados a turbulencias tran­ delos y técnicas. Las teorías de gestión del si­ prepararse para vivir saltando de escenarios,
sitorias, como crisis de transición que lleva­ glo pasado han heredado los fundamentos en diferentes sistemas y con distintos nive­
ban hacia algún lugar definido. Lo que nos de una realidad objetiva e inmutable y la les de inestabilidad. Un primer aspecto tiene
está enseñando esta primera década del si­ concepción que el tiempo es una línea recta que ver con la incertidumbre que genera el
glo es que la inestabilidad deja de ser un absoluta sin perturbaciones. Desde esta pers­ movimiento y el costo de afrontar esta diná­
momento transitorio para establecerse co­ pectiva, hemos sido entrenados para "encon­ mica. La rigidez de los sistemas humanos es
mo un estado permanente. trar salidas" sobre paisajes predeterminados; una condena a la enfermedad y esto, desde
Por lo tanto, los momentos de estabilidad se no para generar alternativas en territorios di­ el punto de vista económico, implica pérdi­
proyectan como períodos transitorios de una námicos. da de competitividad y riesgo de supervi­
inestabilidad estructural. Más allá de los estu­ Para los líderes post medievales, transitar el vencia.
dios, ensayos y tendencias sobre la definición desconcierto tiene dos instancias subjetivas La inestabilidad para los sistemas humanos
del desarrollo mundial, el futuro se desplie­ importantes. Primero, aprender a posicionarse es fuente de decisión. En este sentido, forzar
ga en muchos estados posibles que conviven, sobre un territorio que no es estático, sino las decisiones desde una estructura rígida lle­
todavía, sin certezas de resolución. que por el contrario se mueve y genera de- va a los sistemas a generar disfunciones fun­
{El legado de la primera década fue la multiplicación de las contingencias,
donde la velocidad de los cambios supera la capacidad personal y corporati­
va para entender el alcance de estos saltos.}
En este marco, el desafío tiene que ver con safíos permanentes. En este sentido, los ma­ cionales de adaptación. El segundo aspecto,
su capacidad para encontrar un espacio de pas estratégicos necesitan exploración y reno­ tiene relación con una cultura del desafío.
desarrollo en sistemas con diferentes nive­ vación sobre las condiciones de vida para no Los modelos clásicos de gestión y de estruc­
les de complejidad social y económica yen quedar desfasados de la dinámica cotidiana. tura organizacional procuraban llevar al siste­
diferentes estados de inestabilidad. Es decir, En segundo lugar, transitar el desconcierto ma "al equilibrio': La necesidad de mantener
prepararse para un paisaje que lejos de pre­ está relacionado con aprender a afrontar bi­ una cultura creativa y un aprendizaje perma­
sentarse claramente estructurado, se redefi­ furcaciones. Las bifurcaciones son situaciones nente es una condición esencial para soste­
ne permanentemente. de cambio donde lo conocido se abre a mu­ ner una dinámica operativa acorde con los
La inestabilidad del contexto tiene dos nive­ chos estados posibles, y donde no alcanza con movimientos del entorno.
les de impacto. Primero, en la capacidad de extrapolar situaciones del pasado hacia el fu­
lectura para entender el contexto, definir po­ turo, porque el contexto se mueve y cambia Asumir un protagonismo histórico
siciones y trazar perspectivas que definen la las condiciones de un proyecto en el tiempo. En la complejidad de la dinámica social con­
permanencia de un proyecto en determinado viven muchos ciclos contrapuestos en dife­
sistema económico. Segundo, la inestabilidad Vivir en movimiento rentes niveles de desarrollo. Mientras algunos
estructural también impacta en la gestión de La dinámica del entorno es percibida e inter­ terminan, otros que estaban latentes comien­
las decisiones. A diferencia de los momen­ pretada a través de de modelos teóricos con zan a surgir. En el momento en que un ciclo
tos históricos de "estabilidad'; los sistemas diversos horizontes de validez con diferen­ termina, cambian las posiciones de los acto­
inestables son muy sensibles. Por lo tanto, tes garantías técnicas de operatividad. Desde res y la dinámica de los procesos. Muchos de
todas las decisiones afectan la dinámica de hace siglos tomamos decisiones, en base a lo los ciclos que comienzan ya convivían y se
estos contextos económicos,con mayor o me­ que vemos; pero lo que vemos no es todo lo estaban gestando en la etapa final del ciclo
nor nivel de impacto, lo cual también puede que sucede. La mirada de la realidad es finita finalizado.
reforzar el estado del sistema social y econó­ por dos factores. En primer lugar, es imposi­ La dinámica de cambio es normal en los sis­
o
mico donde se desarrolla un proyecto. ble contar con toda la información disponi­ temas sociales. El problema surge cuando las 1<l
ble para decidir. En segundo lugar, hay infor­ personas viven en la ilusión de los ciclos eter- 1¡
..:
Transitar el desconcierto mación que al momento de decidir todavía nos y buscan una perdurabilidad extrema y o
..
"'CI
Este segundo punto está en relación directa
con la definición anterior de la inestabilidad
no existe y que surgirá según como se defi­
na el movimiento de algunas variables que
a cualquier costo. En el caso de ser ciclos po­
sitivos el problema surge con la ilusión la
.
~
::;:

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ESTRATEGIA I Alta gerencia
prosperidad continua. En el caso de condi­
plementan en una arquitectura para las posi­
ciones negativas, el problema parte de la pro­
bilidades: el alcance estratégico de los obje­
fecía determinista de un destino histórico de
tivos que definen el destino de un proyecto
sufrimiento.
y establecen un punto de trascendencia pa­
El desafío de liderar en la incertidumbre im­
ra explorar alternativas de desarrollo; la capa­
plica, por un lado, recuperar la capacidad de
cidad de lectura que permite comprender la
decidir. En cada decisión del presente condi­
dinámica del entorno y anticipar situaciones
cionamos el diseño del futuro, y viceversa;
emergentes; y la capacidad del modelo de
las perspectivas respecto del futuro condi­
negocios para readaptarse a las condiciones
cionan las acciones del presente. Cuando un
del entorno combinando una arquitectura de
sistema humano (persona, grupo u organi­
estabilidad y creatividad.
zación) pierde el sentido de trascendencia,
un síntoma comienza a decidir por nosotros
¿Dónde están las alternativas?
y toda la vida se ordena en base aél y gira en
Estas cinco imágenes son metáforas de un
torno a ello.
nuevo espacio de desarrollo, metáforas de
Los síntomas pueden ser físicos, psicológicos
nuevos recursos y visiones para una nueva
o relacionales y conforman la manifestación década que se inicia. En la reciente debacle
emergente de las dificultades de interacción económica, la mayoría de las dificultades de
porque falta un sistema de referencia. Por Marcelo Manucci. Transitar el desconcierro. los sistemas productivos estaban marcadas
otro lado, el segundo aspecto que plantea por la imposibilidad de absorber las ruptu­
esta imagen del "futuro como diseño históri­ producción, crecimiento de presencia, etc) ras del presente desde futuros posibles, des­
co" tiene que ver con el protagonismo que con procesos más dinámicos y flexibles que de nuevas realidades.
asumimos individual,grupal o colectivamente permitan saltar hacia conformaciones desco­ El futuro, para estos sistemas colapsados, se
frente a la dinámica del futuro. Generalmen­ nocidas (innovación, nuevos mercados, nue­ ha transformado en un presente incondicio­
te, las personas y las organizaciones suelen vos hábitos, nuevos procesos sociales, etc) y nal (de rentabilidad, de poder, de exclusión,
{La fuerza, previsibilidad, control, eficacia se han mantenido por más de
400 años en toda práctica científica, en la administración y dirección. Hoy
iniciamos otro momento histórico. }
manejar el futuro como una fecha en el ca­ posibiliten una adaptación de los productos de expansión, etc). Cuando el presente se
lendario, pero el futuro es algo distinto. El fu­ y las intervenciones a las demandas del en­ convierte en el futuro, una organización, em­
turo es la expresión de potencialidades sin­ torno. presa o inclusive país termina atrapado en los
tetizadas en un conjunto de significados y El primer aspecto relacionado con el diseño sobresaltos de la crisis. Estamos iniciando una
está plegado y contenido en cada una de las de posibilidades tiene que ver con la percep­ nueva década que surge de una redefinición
decisiones del presente como el marco es­ ción de realidades alternativas. El diseño de de intereses y modelos económicos y socia­
tratégico que permite avanzar en lo desco­ posibilidades parte de una dimensión subje­ les que nos lleva a paisajes inéditos y en mu­
nocido. Sin futuro, las decisiones se vuelven tiva. Nuestras competencias cognitivas, me­ chos casos impredecibles. El pasado está cIa­
reactivas y las personas quedan a la deriva ac­ todológicas y técnicas son de la época del ra; hacia adelante, un nuevo ciclo está co­
tuando compulsiva mente frente a los acon­ mundo previsible y por eso, en muchos ca­ menzando. M
tecimientos. sos, resultan disfuncionales frente a la diná­
mica del mundo actual. (") Marcelo Manucci es psicólogo, doctor
Diseñar posibilidades Muchas veces forzamos las explicaciones e en Comunicación. Desde hace 10 años tTa­
La competitividad es el resultado de un jue­ interpretaciones de los acontecimientos pa­ baja en estrategia integrando paradigmas
go de posiciones y movimientos necesarios ra incluirlos y acomodarlos a las prediccio­ de la complejidad para el abordaje de siste­
para mantener la participación en la dinámi­ nes de nuestros mapas mentales post me­ mas inestables y entrenamiento de equipos
ca del entorno actual. No tiene que ver con dievales.Si miramos la realidad desde una po­ en decisiones frente a contextos de incerti­
la fuerza, el tamaño o el poder material, sino sición rígida y unívoca es probable que no dumbre. Ha escrito cinco libros sobre eso'a­
con su capacidad de interacción para ser per­ alcancemos a ver más allá de los síntomas tegia, comunicación y desarrollo organiza­
cibidos y valorados. que hemos construido para sostener la fun­ ciona/. Es consultor internacional en diseño
o
g La competitividad no es un parámetro de cionalidad de nuestros modelos.En este senti­ de procesos estratégicos y análisis de escena­
] control, es un parámetro de participación. Es­ do, el segundo aspecto de las posibilidades rios de competitividad, Es profesor interna­
~ to conlleva, para las unidades, una arquitec­ es la materialización estructural de esta per­ cional en diversas universidades de Latinoa­
."
el tura particular que posibilite mantener una cepción de realidades alternativas. mérica y España.
Gi
::E base de estabilidad (para lograr rentabilidad, En este punto hay tres aspectos que se com­