1. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 155 6 7 8 95 6 7 8 95 6 7 8 95 6 7 8 9
Venezuela

2. 2.
L
a misión de Great Pla-
ce to Work® es cons-
truir una mejor socie-
dad, ayudando a las
organizaciones a transformar
sus lugares de trabajo. Duran-
te casi 25 años han reconocido
a través de su metodología a las
empresas con altos niveles de
confianza alrededor del mun-
do, lo cual se traduce en contar
con líderes creíbles, que respe-
tanalaspersonasnosolocomo
colaboradores, sino como seres
humanosyquepracticanlaim-
parcialidad. Adicionalmente, la
camaradería y el orgullo tam-
bién son parte diferenciado-
ra en los ambientes de trabajo
excelentes.
Las empresas reconocidas co-
mo Grandes Lugares para Tra-
bajar en el ámbito mundial se
destacan por mostrar respeto
por sus colaboradores y crear
culturas de trabajo basadas en
el sólido pilar de la confianza.
El compromiso de mantener
relaciones confiables impregna
todos los niveles de estas orga-
nizaciones, desde los altos di-
rectivoshastaloscolaboradores,
quienes acompañan los planes
estratégicos y ayudan a que los
beneficiosseandegranalcance,
se superen los objetivos finan-
cieros y se incremente la posi-
bilidad de retener el talento, de
asumir riesgos y de innovar.
En Venezuela Great Place to
Work®valoróelambientelabo-
ral de 50 empresas. 15 de ellas
cumplieron con los estándares
exigidos por el Instituto, por lo
cual integran el Ranking de Las
MejoresEmpresasparaTrabajar
- Edición 2014.
GreatPlacetoWork®,conpre-
sencia en 45 países del mundo,
no solo es el responsable de las
listasencadapaís,sinodelalis-
ta de América Latina y de Las
Mejores Empresas Multinacio-
nales en el mundo.
Venezuela
Mide el grado en el cual el
colaborador ve la gerencia
como creíble (digna de
confianza) al evaluar las
percepciones en cuanto a la
comunicación,competencia
e integridad de los líderes,lo
que permite claridad entre
la visión de la organización
y la importancia del rol de
los colaboradores en lograr
los objetivos.
Mide los sentimientos
de los colaboradores,
evaluando aquellos
referidos a su trabajo
personal, a su equipo
de trabajo y a la
empresa, a través de la
conexión emocional
que estos desarrollan,
generando compromiso
y disfrutando su grata
experiencia laboral.
Mide el sentido
de las relaciones
cordiales y
amistosas entre
colaboradores en
el lugar de trabajo,
evaluando la calidad
de la fraternidad,
la hospitalidad y el
sentido de equipo.
De esta manera
es más fácil crear
un sentido de
comunidad y la
sensación de formar
parte de una familia.
Mide el grado en el cual
el colaborador se siente
respetado por la gerencia,al
evaluar los niveles de apoyo,
colaboración y cuidado que
estos experimentan con
las acciones de la gerencia
hacia ellos,escuchando y
respetando sus opiniones,
reconociéndolos y,
sobre todo,tratándolos
como seres humanos,
considerando a sus familias
y preocupándose por su
crecimiento profesional
dentro de la organización.
Mide el grado en que
los colaboradores
perciben que las
prácticas y políticas
de gestión son
justas, al evaluar
la equidad, la
imparcialidad y la
justicia con la que
son tratados y, por
ende, se diferencian
el lugar de trabajo.

3. .3
–¿Qué papel juega un buen
ambiente laboral en situa-
ciones adversas?
–Un buen ambiente laboral
es siempre importante, pero
en tiempos de adversidad lo
es aún más. Cuando los ries-
gos y retos se incrementan
es cuando más hay que tener
unida a la fuerza de trabajo,
y cuando más se debe volcar
al equipo completo a defen-
der a la empresa por motivos
de orgullo, sustento y empa-
tía. Tiempos adversos como
los que estamos atravesando
actualmente son pruebas de
fuego para las organizacio-
nes: las que han hecho un
esfuerzo para generar con-
fianza, orgullo y camarade-
ría tendrán en sus colabora-
dores una fuente de esfuerzo
extra para aguantar el mal
tiempo. Las que no han in-
vertido en fortalecer sus cli-
mas organizacionales esta-
rán más vulnerables cuando
haya que tomar decisiones
duras y deban pedir sacri-
ficios de todos los colabora-
dores y éstos no necesaria-
mente estarán dispuestos a
hacerlo. Los colaboradores
deben ser aliados de la em-
presa y sentirse parte de ella,
deben sentir que tienen una
inversión en lo que se hace.
Esto difiere marcadamente
de compañías cuyos colabo-
radores no tienen compro-
miso y que figurativamente
o literalmente solamente es-
tán marcando tarjeta. Pue-
de parecer un cliché, pero la
empresa de verdad tiene que
parecer una familia, porque
en la adversidad las familias
se juntan y se defienden.
–¿Cómo mantener la moti-
vación de los colaboradores
hacia el trabajo en tiempos
difíciles?
–La mejor motivación es
la automotivación. Si se ha
trabajado en crear una sóli-
da cultura de confianza, con
valores firmes, los colabora-
dores van a motivarse ellos
mismos de forma natural. Si
se ha realizado una sincera,
genuina y efectiva comuni-
cación con los empleados,
informándoles y educándo-
los sobre las situaciones y di-
ciéndoles la verdad, se forta-
lece el compromiso interno.
Si los colaboradores genui-
namente perciben que la em-
presa pone la seguridad y el
bienestar de su gente y de su
familia por encima de cual-
quier cosa, y si se les trans-
mite que confían en que no
aprovecharán las circuns-
tancias para no trabajar sin
razones válidas, los resulta-
dos pueden sorprender.
–¿Cuáles de las cinco di-
mensiones que Great Place
To Work® toma en cuenta
en su estudio adquieren más
valor durante una crisis?
–El conjunto de percep-
ciones y sentimientos que
se recogen en las cinco di-
mensiones comprenden un
balance que determina que
el lugar de trabajo sea cali-
“ “
ficado como uno excelente.
Sin embargo, la credibili-
dad y la camaradería deben
ser sólidos y adquieren ma-
yor valor en una situación de
crisis. La primera, porque un
líder creíble es confiable, co-
herente, cercano, transmite
visión de futuro, y esto ge-
nera mucha confianza en los
colaboradores. La segunda,
porque implica que existe un
sentido de familia y de equi-
po, en el que las adversidades
serán afrontadas con mayor
cohesión del grupo con mi-
ras a los intereses comunes,
individuales y organizacio-
nales. En un gran lugar para
trabajar, todos son necesa-
rios para acometer el reto de
la supervivencia. Se trata de
la subsistencia de los colabo-
radores, de sus familias y de
la empresa. Todos en un solo
equipo.
–¿Considera cierto que “to-
da crisis es una oportuni-
dad”? ¿Por qué?
–Definitivamente. Una cri-
sis bien manejada puede lle-
var a mejor comunicación y
a un estrechamiento de re-
laciones dentro de una or-
ganización. Puede llevar a
reflexión y a cambios en las
formas de pensar y fortale-
cer el concepto de tener una
causa común. En momentos
adversos, hay que reinven-
tarse. Los líderes deben estar
atentos a que se les impone
un cambio, pues el entorno
está cambiando. Los líderes
tienen el poder de inspirar a
los demás a través de sus pa-
labras y acciones. Sin duda,
es una gran oportunidad pa-
ra crecer.

4. 4.
1
2
3
A
umentar la satisfac-
ción laboral percibida
porsuscolaboradores
ha sido el logro más
importante que 3M ha alcan-
zado con el acompañamiento
de Great Place to Work®. Por
segundo año, la empresa al-
canza un sitial preferencial en
el ranking.
Daniel Blanco, presidente de
3M, comenta que dentro de la
corporaciónserespiraunclima
devictoria:“Creímosquepodía-
mos superar nuestra posición
anterior porque todos trabaja-
mos muy comprometidos en
mejorarelclimaorganizacional.
La posición en el ranking es tan
solo una métrica comparativa,
lorealmenteimportanteestodo
lo que hacemos por merecerla,
enespecialaquelloquenoestá-
bamos inicialmente dispuestos
o preparados para aceptar”.
La prueba más esclarecedora
de los avances que como orga-
B
anco Exterior repi-
te nuevamente en el
ranking de Great Pla-
ce to Work®, pero no
es de extrañar debido a su in-
terés en brindar condiciones
para que sus colaboradores se
sientan emocional y psicoló-
gicamente saludables, así co-
mo por ofrecerles un entorno
en el que se desarrollen y crez-
can dentro de la organización.
Se trata de la promoción de un
estilo de liderazgo basado en la
confianza, con énfasis y genui-
no interés en el bienestar de la
gente.
“Contar con un clima laboral
basado en el orgullo y el sen-
tido de pertenencia por parte
de los colaboradores redunda
positivamente en la producti-
vidad de cualquier organiza-
ción. La energía y motivación
con la que venimos a trabajar,
nos impulsa a lograr los obje-
P
araTelefónica, figurar
en el ranking anual
de Great Place To
Work® representa un
reconocimiento al esfuerzo y
al trabajo constante logrado
entre todos los colaboradores
de la empresa.
Elena Lacambra, asesor es-
tratégico de Presidencia de
Telefónica en Venezuela, se-
ñala que al ser conscientes
del entorno laboral cambian-
te, todos los años ponen su
mayor esfuerzo en ser un gran
lugar para trabajar.
“Hay un espíritu de supe-
ración continua. El recono-
cimiento de Great Place To
Work® nos permite tener más
foco en consolidar nuestro li-
derazgo como un gran em-
tivos propuestos”, explica Ju-
dith González, vicepresiden-
ta de Recursos Humanos. “El
desplazamiento positivo en
nuestro clima organizacional,
registrado en las mediciones
de los últimos años, se debe a
un trabajo sostenido por todas
las unidades del banco y su
preocupación por mejorar el
ambiente laboral. Entender la
responsabilidad que tenemos
y reconocer que todo lo que
realicemos redunda en nues-
tro ambiente fue el paso más
importante durante el último
año”, agrega.
En esta empresa se crean es-
pacios para que la gente com-
parta ideas y soluciones, se
diseñan canales para que los
colaboradores participen y
sean protagonistas en la ges-
tión diaria de recursos huma-
nos (como un canal directo
para postulaciones a cargos y
crecimiento dentro de la orga-
nización), y también se le da
importanciaarenovarlasinsta-
laciones con el objetivo de que
los colaboradores se encuen-
tren cada vez más a gusto, esti-
mulen su creatividad y sientan
que cuando llegan a su lugar de
trabajo están en un ambiente
seguro y reconfortante.
Todo este esfuerzo ha
desembocado en resultados
que demuestran que invertir
en la gente, la retiene y lejos de
reducir su rendimiento, lo au-
menta y potencia la producti-
vidad del banco.
“En Banco Exterior el am-
biente de trabajo (Ambex) es
una prioridad de atención. Me-
dimos nuestro clima organiza-
cional con el firme propósito
de mejorar, de demostrarnos
que el factor humano y rela-
cional es un capital muy im-
portante para la empresa; que
estamos dispuestos a invertir
en él, entendiendo su relación
directa con los resultados fi-
nancieros; que se trata de un
ejercicio compartido, donde
todos aportamos y somos res-
ponsables de lo que alcance-
mos”, explica González.
Las sesiones de trabajo para
incidir de manera positiva en
el ambiente laboral se realizan
desde hace tres años con re-
sultados que redundan en be-
neficios para la organización,
por lo que son parte de las lí-
neas de acción de Exterior.
pleador del país y en seguir
una metodología para alcan-
zar nuestros objetivos y afron-
tar nuevos y más complejos
retos”, expresa Lacambra.
Señala que uno de los focos
de Telefónica es promover un
ambiente de oportunidades
y de retos para los colabora-
dores. El año pasado la em-
presa planteó 10 iniciativas
estratégicas que involucra-
ban a todos los trabajadores
y que permiten la alineación
de todas las áreas en el cum-
plimiento de los objetivos de
la organización.
“Las ejecutamos a través de
un enfoque transversal con
los equipos clave. Estas ini-
ciativas fueron: +Smarphone,
+Ejecución, +Resolutividad,
nización ha logrado 3M, gra-
cias a la metodología de eva-
luación de dimensiones y áreas
de oportunidad de Great Place
toWork®,hasidolapercepción
generaldehaberaumentadolos
niveles de satisfacción laboral.
Blanco explica que el proyec-
to los inspiró a desarrollar una
herramientadeautoevaluación
deambientedetrabajoencada
sector de la compañía. De esas
evaluaciones internas se obtu-
vieron cientos de sugerencias
de sus colaboradores para me-
jorar el clima laboral, sugeren-
cias que han sido implemen-
tadas, en plazos inferiores a un
mes, en cada equipo de traba-
jo, lo que ha permitido fortale-
cer sus autonomías y compro-
misos, aumentar la velocidad
en la que se generan cambios
relevantes y desarrollar un au-
téntico sentido de pertenencia
alacorporación.“Hemoslogra-
do disminuir también el índice
derotacióndepersonal,actual-
mente el nuestro es el más bajo
de Latinoamérica. Hemos otor-
gado múltiples reconocimien-
tos de la compañía a emplea-
dos y equipos de trabajo por
su extraordinaria contribución
al desarrollo de buenas prácti-
cas”, comenta Blanco.
El cambio de actitud en el
personal benefició enorme-
mente a 3M, pues la dinámica
de trabajo se volvió más proac-
tiva. Blanco explica que se han
roto paradigmas tradicionales
entre los colaboradores; que
ya no esperan que otros les re-
suelvansusproblemasolesha-
+Logística, +Planes Integra-
les, +On line, +TV, +Equipos,
+Telpago y +PYME. Además,
hemos fortalecido los pro-
gramas de reconocimiento,
liderazgo, capacitación, for-
mación y deporte. Para 2014
continuamos con este enfo-
que y establecimos cinco me-
tas para desarrollar este año”,
explica.
Según Lacambra, el lideraz-
go es la pieza fundamental en
la construcción de un buen
ambiente laboral. Conside-
ra que es muy importante el
modelaje y la cercanía de los
supervisores con sus equipos
de trabajo.
También destaca la relevan-
cia de la productividad, que
se potencia cuando mejora el
ambiente laboral.
Prueba de ello es que la ope-
ración de Telefónica en Vene-
zuela fue destacada por el
Grupo Telefónica el año pa-
sado, gracias al despliegue de
la red 3G y a los excelentes re-
sultados obtenidos.
“
“
“
gan su trabajo. Por el contrario,
se esfuerzan por desarrollar al
máximo sus competencias pa-
ra crear un clima organizacio-
nal agradable, cada uno se asu-
me como un agente de cambio
que debe trabajar para alcan-
zar un beneficio común dentro
de un marco de respeto por los
principios éticos y morales, las
leyesyelderechode sus demás
compañeros.
La política de 3M en el corto
plazo se resume en escuchar y
desafiar a sus empleados pa-
ra que asuman el liderazgo de
todo aquello que consideren
relevante para el desarrollo de
un ambiente laboral agradable
y para la satisfacción de las ne-
cesidades de sus clientes.
“Haber aprendido a trabajar
en armonía nos ha beneficiado
como empresa y nos ayudó a
consolidar proyectos más allá
del área productiva. Por ejem-
plo, nos permitió consolidar
nuestro programa de respon-
sabilidad social Pasos 3M, con
el que apoyamos intensamen-
te a nuestra comunidad, devol-
viendo parte de lo que recibi-
mos. Es algo que nos llena de
orgullo”, destaca Blanco.

5. .5
4
5
6
L
iderazgo flexible y re-
siliencia son carac-
terísticas evidentes
en el trabajo del día
a día que realizamos en Tolón
Fashion Mall. Una gerencia in-
novadora que emerge del cri-
terio estratégico que desde la
Dirección del Fondo deValores
Inmobiliarios ha permeado en
el “ADN” de sus filiales, en sus
ya más de 20 años de presen-
cia en el mercado inmobiliario
venezolano.
“Luego de tres años de traba-
jo previo, dirigido a fomentar
la aceptación del cambio co-
mo parte integral de la diná-
mica socio-laboral de nuestra
empresa, participamos por
primera vez, en el año 2011,
en una valoración de clima or-
ganizacional a través del Insti-
tuto Great Place to Work®, en
la búsqueda de un diagnóstico
E
star en el ranking de
Great Place toWork®
es una consecuencia
lógica –y esperada–
para el equipo de Cargill deVe-
nezuela.“Nos hemos enfocado
en trabajar sobre las áreas de
oportunidad para que nues-
tros colaboradores estén real-
mente satisfechos y motivados
dentro de la organización, por
lo que afirmamos que este lo-
gro es algo que les pertenece”
afirma Iris Meza, directora de
Recursos Humanos.
La empresa da prioridad a la
mejora continua en pro de la
excelencia. El hecho de que
fuera seleccionada como
uno de los mejores lugares
para trabajar en el país le de-
ja un gran aprendizaje como
organización.
“Para nosotros es muy im-
portante que nuestros cola-
boradores se sientan bien en
L
a cadena de restauran-
tes McDonald’s partici-
pa por novena vez en el
proyecto Great Place to
Work®, acompañamiento in-
dispensableparagarantizarque
uno de sus valores como orga-
nización ,“El compromiso con
Nuestra Gente”, va de la mano
con la ejecución de las prácti-
cas y el sentir de sus colabora-
dores. “Great Place to Work® y
otros indicadores internos sir-
ven para orientar el camino co-
rrecto”,explicaAnaIsabelRiera,
directoradeRecursosHumanos
de la empresa.
Riera señala que posicionar-
se en los primeros lugares del
ranking más que una meta
anual impulsa también a que
los posibles candidatos los es-
cojan como su primera expe-
riencia de empleo al percibir-
nos como una organización
imparcial sobre la apreciación
de nuestros colaboradores de
la línea gerencial y supervisora
de Tolón Fashion Mall, así co-
mo de las políticas que en ma-
teria de gestión humana venía-
mos realizando. Encontramos
en Great Place to Work® más
que un acompañamiento, una
organización que coincide con
los valores y conceptos socia-
les que marcan la pauta de
nuestras actividades, y el de-
sarrollo de nuestra empresa a
sólida, con horarios flexibles
de empleo para jóvenes estu-
diantes, con grandes oportuni-
dades de desarrollo, y equipos
de colaboradores comprome-
tidos y motivados para generar
la experiencia única que bus-
can sus clientes.
Considerando que 70% de la
nómina de la empresa está in-
tegrada por estudiantes que
permanecenenlaorganización
lo largo de su trayectoria, los
percibimos como parte de no-
sotros. Esto no solo se trata de
consolidar un mejor lugar pa-
ra trabajar, sino de hacer ciu-
dadanos y acompañarlos en su
proyecto de vida”, explica Nai-
rim Márquez, gerente de Ad-
ministración y Capital Huma-
no de Tolón Fashion Mall.
En el año 2013 los esfuerzos
estratégicos de la gestión de
capital humano se direccio-
naron al fortalecimiento de li-
derazgos individuales y com-
probar el establecimiento de
una cultura enraizada en ca-
da uno de los colaboradores,
delegando en ellos la respon-
sabilidad de velar por su bien-
estar individual y el aporte de
cada uno al beneficio colecti-
vo de la organización, hacia la
consecución de los objetivos
establecidos.
todos los aspectos. Esto se
observa en los resultados de
las distintas áreas y se palpa
en la calidad de las relacio-
nes. Ser parte del ranking de
Great Place to Work® es un
indicador clave para nuestro
negocio”, explica Meza.
Para mantener en el tiem-
po la percepción positiva que
tienen sus colaboradores del
ambiente laboral, Cargill de
Venezuela se ha enfocado en
promover el bienestar integral
biente de trabajo armónico es
la coherencia entre los valores
de los colaboradores y los de la
organización; entre lo que de-
cimos y lo que hacemos”
Uno de los logros más signi-
ficativos de 2013 fue el forta-
lecimiento de su estrategia de
diversidad e inclusión laboral.
“Nuestro programa de forma-
ción e inclusión laboral para
personas con discapacidad fí-
sica, motora y sensorial Engra-
nados –existente desde hace
siete años– es una modalidad
de Empleo con Apoyo Integral
en el que nuevos colaborado-
res, a través de la ejecución de
procesos operativos, pueden
desarrollar habilidades socia-
les y laborales en un ambiente
supervisado, para maximizar
sus potencialidades y mejo-
rar su calidad de vida”, explica
Meza.
El objetivo final es contribuir
con el desarrollo del proyecto
de vida de los colaboradores
con capacidades diferentes.
“Es algo que nos llena de or-
gullo y nos compromete con
el logro del bienestar integral y
progreso de todos nuestros co-
laboradores”, concluye Meza.
por temporadas, Riera explica
que las iniciativas asociadas a
Nuestra Gente siempre van a
ser“nuevas” para la mayoría de
los colaboradores, y que se han
logrado mejoras en materia de
comunicacióninternainnovan-
do con plataformas digitales:
“Eso nos permite mantenernos
comunicadosdemaneraconti-
nua y directa con nuestros em-
pleados, conociendo de prime-
ra mano qué necesitan, cómo
se sienten y qué esperan de no-
sotros.Ademáshemosdesarro-
lladoprogramasculturalespara
los empleados, como Becamos
tuPasiónyelconcursomundial
VoiceofMcDonald’s,querepre-
sentan un valor agregado más
allá del ámbito laboral”.
En definitiva, apunta Riera,
lo que se busca es fomentar el
compromiso entre los colabo-
radoresylaorganización:“Que-
“
“
“
“La mayor satisfacción fue
ver cómo cada uno de los líde-
res logró sus metas individua-
les” señala Márquez.
Entre los cambios más no-
torios que se han logrado re-
saltan la disminución del au-
sentismo, mayor sentido de
pertenencia de los colaborado-
res hacia la empresa y el forta-
lecimiento del liderazgo.
“En Tolón Fashion Mall so-
mos conscientes de que en la
medida en la que nuestros co-
laboradores se sienten bien,
brindan mejor atención a
nuestros clientes y visitantes,
lo que se traduce en un au-
mento en la rentabilidad de la
empresa, diferenciándonos de
la competencia”, asegura.
A pesar de los logros, Tolón
Fashion Mall quiere seguir me-
jorando y es optimista respec-
to a los proyectos que desean
abordar en 2014. “Queremos
mantener a la gente con visión
positiva, consolidar el lideraz-
go medio, fortalecer la Brigada
de Emergencia TFM brindan-
do apoyo a las comunidades
vecinas dentro de nuestra área
de influencia”, dice Márquez.
de su gente a través de una
permanente revisión y mejora
de todos los procesos en ma-
teria de capital humano. “Este
bienestar general incluye: con-
diciones de trabajo, beneficios
socioeconómicos, reconoci-
miento, oportunidades de cre-
cimiento y desarrollo, balance
de vida y trabajo, resaltar la im-
portancia de la familia, crecer
y nutrirnos a través de las inte-
racciones con los demás, entre
otras cosas”.
Los retos son muchos. Man-
tenerse operativos en un en-
torno complejo y contar con
personal comprometido, son
algunos de los más significa-
tivos. “Queremos mantener
siempre la confianza y el orgu-
llo de nuestros colaboradores
y que encuentren en Cargill un
puntodeequilibrio profesional
y personal. Una de las dimen-
siones clave para tener un am-
remos que nuestros empleados
se sientan felices y proyecten
ese sentimiento hacia nuestros
clientes para demostrar que
McDonald’s más que un lugar
de comida rápida es toda una
experiencia extraordinaria”.
Para adaptarse a las condicio-
nespropiasdetrabajarconper-
sonaltanjoven,laorganización
ha desarrollado campañas in-
ternas que promocionan valo-
res como responsabilidad, res-
peto, honestidad, solidaridad y
amabilidad como el blog Mc-
Gente, Te regalo una Sonrisa y
más recientemente Qué Bueno
queViniste.
Asimismo,McDonald’srealiza
durante el año diversas campa-
ñas de responsabilidad social.
“El McDía Feliz que es una acti-
vidadderecaudaciónparaapo-
yar a instituciones dedicadas a
lasaludinfantil,contamostam-
bién con actividades como Las
Mujeres Corremos, una carrera
de 5 kilómetros donde incenti-
vamos a nuestras empleadas a
competir, mediante un crono-
gramadeentrenamientoprofe-
sionaldirigido”,apuntaladirec-
tora de Recursos Humanos..

6. 6.
7
8
9
U
no de los avances
más significativos
de CESTATICKET
Services, C. A. ha
sido lograr que sus propios
colaboradores se conviertan
en promotores de la empresa
y se sientan responsables del
clima laboral. “¿Cómo lo hace-
mos? Poniéndonos en los za-
patos de nuestros colaborado-
res, desarrollando la escucha
activa y la comprensión de sus
intereses y necesidades, para
anticiparnos a sus expecta-
tivas y sorprenderlos con lo
que hacemos cada día”, señala
Cristian Sangines, director de
Recursos Humanos y Asuntos
Legales.
Lo más importante es co-
nocer la visión de todos los
colaboradores y, a partir de
su entendimiento, se dise-
P
ara Ferretería EPA,
C.A. figurar en el ran-
king de Great Place
to Work® es una re-
ferencia que valida su esfuer-
zo constante por ser la opción
de empleo para los mejores
talentos.
Luis de Sousa, gerente gene-
ral, explica:“Siempre es recon-
fortante formar parte de este
reconocimiento, pues ratifica
que hemos tomado el cami-
no correcto en nuestras políti-
cas de gestión de la gente. En
nuestro plan estratégico uno
de los objetivos es que los me-
jores talentos sueñen con tra-
bajar con nosotros”.
Indica que la empresa ha in-
corporado las mejores prác-
ticas orientadas al manejo de
personal: gestión de los proce-
sos basados en el desarrollo de
competencias, coaching como
herramientas de apoyo de lide-
razgo y un proceso comunica-
cional estructurado que inclu-
ye sistemas de medición de
ambiente laboral cada semes-
tre,yunplandecompensación
y beneficios competitivos.
En Ferretería EPA, C. A. la
premisa del ambiente laboral
es que los colaboradores se di-
vierten trabajando. “En nues-
tra visión luego de los clientes,
que son el número uno, están
los colaboradores. La constan-
cia constituye uno de nuestros
valores y hace que cada cola-
borador se esfuerce por ayu-
dar a construir mejores hoga-
res para mejores ciudadanos”,
explica.
La clave para construir un
mejor ambiente de trabajo es
la comunicación y la estrate-
E
l grupo BBVA Provin-
cial, filial del grupo
internacional BBVA,
se ha consolidado
como una institución de refe-
rencia en el sistema financie-
ro nacional, liderazgo que se
ha construido gracias a la apli-
cación de políticas acertadas e
innovadoras, de una excelente
gerencia y, especialmente, de
la capacidad, el compromi-
so y la dedicación del recurso
humano que labora en la enti-
dad, siendo sus colaboradores
el motor de las mejoras y avan-
ces que ha logrado la entidad
en materia de clima laboral.
FernandoRodríguez,vicepre-
sidente de Gestión del Talento
y Protección, explica que para
BBVA Provincial, Great Place
to Work® es un referente tan-
to nacional como internacio-
nal de mucha importancia por
ñan planes donde los líderes
son los protagonistas y de-
sarrollan acciones directas
para mejorar el clima de sus
equipos.
Según Sangines, entre las
prácticas de Gestión Huma-
na destacan el desarrollo de
un programa de liderazgo
para fortalecer la comunica-
ción y el reconocimiento, el
lanzamiento de la institución
de formación Academia CES-
TATICKET, diferentes alterna-
tivas de entretenimiento y la
consolidación del programa
de Voluntariado Narices Má-
gicas CESTATICKET, el cual
evidencia que la conexión
emocional y la sensibilidad
social son los pilares funda-
mentales de la cultura orga-
nizacional de CESTATICKET
Services, C. A.
“Nuestro programa Narices
Mágicas es el mejor conduc-
tor de energía positiva que
atraviesa a toda la organiza-
ción, pues abona de manera
significativa a las dimensio-
nes orgullo y camaradería”,
indica Sangines.
gia es ser accesibles.“Todos los
colaboradores pueden tener
acceso a cualquier persona en
la empresa, y es prioridad para
supervisores y gerentes escu-
charlos. Contamos con el pro-
grama Cara a Cara, en el que el
gerente general se reúne dos
veces al año con grupos de co-
laboradores para escuchar sus
inquietudes y propuestas, y es-
tablecer compromisos de lado
y lado”.
Otro aspecto importante es
ser mejores ciudadanos. “Un
verdadero ciudadano lo es en
todos los lugares en los que se
encuentra y además esparce
por doquier esta cultura y esti-
lo de vida”. Con esto en mente
han implementado la iniciati-
va Tener Mejores Ciudadanos,
la cual se ha convertido en el
mayor reto.
Mientras mejor es el am-
biente laboral de una tienda,
mejores son sus resultados
operacionales. “Promovemos
el bienestar de los colabora-
dores al ofrecerles oportuni-
dades de desarrollo, mientras
fomentamos su desarrollo fa-
miliar y ciudadano”.
el reconocimiento y el respe-
to que tiene, pero sobre todo
porque les ha permitido como
empresa poder compararse
a sí misma anualmente y ver
cuánto han mejorado.
La visión estratégica del área
de recursos humanos está en-
focada en desarrollar un buen
clima laboral.“Les damos a to-
dos los colaboradores la opor-
tunidad de poner sobre la me-
sa sus iniciativas y las veces
que hemos quedado en el ran-
king les obsequiamos un pre-
mio simbólico a cada uno de
los empleados para que lo ten-
gan en su puesto de trabajo y
sientan que ese logro es de ca-
da uno ellos”, comenta María
Elisa Fossi, directora de Recur-
sos Humanos.
Para lograr ese ambiente
agradable en el lugar de tra-
bajo, la comunicación ha sido
una pieza clave. Los colabora-
dores han participado en foros
y focus groups que le han per-
mitido al área de recursos hu-
manos recopilar información
de interés sobre las inquie-
tudes e intereses de los em-
pleados. Partiendo del resul-
tado de estos talleres grupales,
BBVA Provincial ha trabajado
para mejorar y dar respuesta
oportuna a las solicitudes de
sus colaboradores, de ello ha
resultado una equidad interna
con respecto a los beneficios y
el desarrollo profesional. Ade-
más, ha habido un avance en
materia de movilidad interna
dado que las vacantes que se
abren en la organización se
cubren principalmente con
los propios empleados, por lo
que cualquiera de ellos puede
postularse. Otro de los logros
alcanzados fue la optimización
de la productividad y el desa-
rrollo profesional traducido en
un aumento de promociones
de empleados en los últimos
dos años.
La clave para la óptima cons-
trucción de un clima laboral
favorable, indica Fossi, es con-
tar con un recurso humano de
calidad; por ello seleccionan
muy cuidadosamente a sus
empleados: “Medimos no so-
lo el conocimiento profesio-
nal, sino el aspecto personal y
emocional. Nos gusta incorpo-
rar a gente positiva”.
“
“
“

7. .7
10
C
onfianza. Esta pa-
labra clave genera
un ciclo beneficio-
so para SC Johnson
& Son de Venezuela, S. C. A.
y cada uno de sus miembros.
“Apostamos por seguir desa-
rrollando la confianza que
se crea entre líderes y cola-
boradores y el respeto que
siempre debe existir hacia
la gente, hacia su desarrollo
personal y profesional”, afir-
ma Adriana Raba, directora
de Recursos Humanos.
El trabajo duro no solo va di-
rigido al logro de los objetivos
de la empresa sino también a
mantener un buen ambiente
laboral que los vuelve a co-
locar en el ranking de Great
Place To Work® este año por
noveno año consecutivo y cu-
yas evaluaciones son un indi-
cador del sentimiento de cada
integrante de la organización.
Raba asegura que cada vez es
más difícil mantenerse en es-
L
ejos de querer figu-
rar en el ranking del
proyecto Great Place
to Work® la primera
participación de Telares de
Palo Grande estuvo motivada
por conocer a fondo los pro-
blemas y fortalezas de la or-
ganización. Esa primera expe-
riencia los incentivó a mejorar
como empresa para crear un
clima laboral agradable.
El año 2014 representa la
cuarta participación de la
empresa en Great Place to
Work® y estar entre los mejo-
res del ranking es una recom-
pensa al esfuerzo que Telares
de Palo Grande ha realizado
durante este período. “Tene-
mos cuatro años haciendo la
evaluación y para nosotros es
importante medir el clima or-
ganizacional. Consideramos
que es vital porque nos per-
L
a c omu n ic a c ión
constante con los
colaboradores, el in-
tercambio de ideas
y la formación del personal
son algunas de las estrate-
gias que Diageo Venezuela
ha implementado para lograr
un ambiente de trabajo posi-
tivo. Sus esfuerzos se vieron
reflejados en el ranking de
Great Place To Work®.
“El benchmarking (proce-
so de evaluación de trabajo
en las organizaciones) nos
ha servido para saber cómo
estamos manejando el tema
de beneficios, estrategias de
talento, satisfacción, moti-
vación; qué tan competiti-
vos estamos con respecto al
mercado y cómo continuar
desarrollando iniciativas in-
tas posiciones dado que se vi-
sualiza una evolución en esta
materia.
El Proyecto Familia es una de
las estrategias empleadas pa-
ra promover, en el ámbito fa-
miliar, la confianza en la em-
presa. Además, cuentan con
entrenamientos, pasantías en
diversas áreas y capacitacio-
nes internas y externas. Por
esta razón, Raba asegura que
buscan propiciar un ambiente
en el que puedan trabajar en
equipo y armonía para el lo-
gro de sus objetivos.
“La mejora constante del
ambiente laboral es el com-
promiso que tenemos con
nuestra gente y que finalmen-
te se ve reflejado en el éxito de
la organización”, dice. Desde
2013, la implementación de
un software en el área de re-
cursos humanos es una ini-
ciativa que fortalece el pro-
ceso de gestión y el desarrollo
de estrategias y actividades
que deriven en mayor cerca-
nía entre líderes y colaborado-
res. ¿El resultado? Un lugar en
este ranking.
mite ir mejorando. Esperába-
mos figurar en el ranking por-
que este año estuvimos mejor
que el año pasado en las eva-
luaciones”, afirma Eduardo
Domínguez, gerente de Ca-
pital Humano de la empresa,
quien explica que el proyecto
les ha dado herramientas pa-
ra identificar las dificultades
de cada departamento y dar-
les soluciones satisfactorias.
Entre los cambios más no-
tables y positivos que se han
logrado en la organización
destaca la política de apertu-
ra de los gerentes y directivos
para atender las demandas
de los colaboradores, a través
de asambleas mensuales diri-
gidas por el presidente de la
empresa con todos los miem-
bros de la empresa y buzones
para que los trabajadores co-
loquen sus sugerencias. Ade-
novadoras que nos permitan
ser cada vez mejores”, expli-
ca William Marín, Human
Resources Business Partner
de la compañía.
Pertenecer al ranking de
Great Place To Work® es una
meta aspiracional, una carta
de presentación para posibles
nuevos talentos y una buena
referencia en el ámbito inter-
no y para el posicionamiento
comercial, dice el ejecutivo.
Diageo Venezuela par-
ticipa en las encuestas de
Great Place To Work® desde
sus inicios. La compañía ha
comprobado que este acom-
pañamiento ha mejorado,
año tras año, su ambiente
laboral. “Es un negocio ma-
nejado a través de un grupo
de profesionales excepcio-
11
12
más se ha promovido la reali-
zación de eventos recreativos
con las familias de los cola-
boradores y la formación de
equipos deportivos para que
los empleados se integren en
otros ámbitos.También se han
implementado mejoras en los
beneficios del paquete labo-
ral, tales como servicio médi-
co, capacitaciones constantes,
gimnasio, subsidios de escuela
de beisbol para los hijos de los
trabajadores, entre otros.
Domínguez indica que el
camino no ha sido sencillo,
pero que como empresa han
sabido hacer frente a los re-
tos que se les han presenta-
do. “Hemos logrado innovar
gracias al trabajo en equipo
con nuestros colaboradores.
Queremos mantener los re-
sultados alcanzados”.
El surgimiento y consolida-
ción de liderazgos internos le
ha permitido a C. A. Telares
de Palo Grande mejorar sus
niveles de productividad, au-
mentar sus ventas, lograr una
adecuada convención colecti-
va y generar un clima laboral
agradable para sus emplea-
dos y directivos.
“
“
“
nales que tienen como foco
el desarrollo de nuestro ta-
lento apalancándonos en la
diversidad dentro del equi-
po. Brindamos capacitación
y formación a los colabora-
dores de manera constante y
damos valor al conocimien-
to de nuestra gente forman-
do facilitadores internos que
funcionan como agentes de
multiplicación”, señala.
Los retos más significativos
de la compañía son la supera-
ción continua y la satisfacción
por el trabajo realizado. 2014
supone otros mayores: anti-
ciparse a cualquier situación
–interna o externa– y ser inno-
vadores. Sus piezas clave para
construir un mejor ambiente
de trabajo son la participación
y comunicación activa.
Diageo Venezuela se ha
perfilado en los últimos cua-
tro años como la compañía
que ha logrado los mejores
resultados en el compromi-
so de sus colaboradores ha-
cia la organización, convir-
tiéndose en una referencia
para Diageo en el ámbito
mundial.

8. 8.
13
E
n Eli Lilly las piezas
clave para conseguir
un mejor ambiente
laboral son el com-
promiso y el diálogo con los
colaboradores. Con el acom-
pañamiento de Great Place
to Work® se diseñaron pla-
nes de acción y se monitoreó
el progreso en cada área. La
evidencia de la efectividad de
esta estrategia es que los re-
sultados de la empresa han
sido muy exitosos.
“El diálogo abierto y oportu-
no con los colaboradores en
ambas direcciones, reinven-
tarse constantemente, hacer
actividades para todos y el
reconocimiento son parte de
lo que hemos implementado
para mantener la percepción
positiva del ambiente laboral
que hemos logrado”, explica
U
no de los retos asu-
midos con satis-
facción por Banco
Activo, Banco Uni-
versal en sus seis años en el
mercado financiero venezola-
no ha sido crecer con determi-
nación y con la certeza de un
mejor futuro, desarrollando
una excelente gestión finan-
ciera que le permita mejorar
anualmente su posición en el
ranking bancario nacional.
RitaD’Aleo,vicepresidentede
Capital Humano, afirma que
esa visión positiva del futuro es
totalmente compartida por sus
colaboradores y ha tenido co-
mo base un arduo proceso de
implantación de una cultura e
identidad corporativa propia,
que ha permitido fortalecer el
banco como marca y pasar de
ser una entidad pequeña a una
mediana.
E
n Cencozotti, una
de las empresas de
distribución de ma-
terias primas y es-
pecialidades químicas más
importantes de Venezuela,
se viven tiempos de renova-
ción, que han sido exitosos
gracias al aporte de los cola-
boradores de la compañía y
que, a su vez, han conllevado
a crear un ambiente laboral
tan propicio que la firma está
en el ranking anual de Great
Place To Work®.
Susana Castiglia, directora
de Capital Humano, explica:
“Ahora hay procesos más ági-
les y se evidencia mucho más
el trabajo en equipo entre di-
ferentes áreas. La pieza más
importante de este aspecto
es el liderazgo y, sin duda, los
Ahora se preparan para dar
a conocer a sus colaboradores
que forman parte del ranking
de las mejores empresas para
trabajar enVenezuela, una vez
conocidos los resultados del
estudio anual que realiza Great
Place to Work®, lo que contri-
buirá a reforzar el orgullo de
pertenecer a esta institución.
“Es un interés constante de
la directiva de Banco Acti-
vo conocer cómo se siente su
gente, además de transmitir-
les constantemente la impor-
tancia que ellos tienen para
la construcción y sustentabi-
lidad de la institución que to-
dos queremos, lo cual se ha
traducido en orgullo de perte-
nencia y arraigo por parte de
nuestros colaboradores hacia
su lugar de trabajo, donde no
solo perciben un ingreso eco-
nómico sino, además, un lugar
donde han tenido y tendrán un
espacio para crecer personal y
profesionalmente en un en-
torno de paz y tranquilidad”,
explicó.
La alta ejecutiva afirma que
el esfuerzo y dedicación apor-
tados por cada colaborador de
14
15
“
“
“
María Cristina Sardi, gerente
de Recursos Humanos.
No cabe duda de que para
que los resultados de Ventas
se mantengan en el tiempo va
de la mano con la mejora del
clima laboral. “Porque si la
gente está contenta y le gusta
lo que hace entonces es más
productiva”, señala Sardi.
En los últimos años, Eli Li-
lly y Compañía de Venezuela
ha tenido un desempeño muy
exitoso, lo cual se ha traduci-
do en reconocimientos inter-
nos de la corporación, im-
plementación de los planes
de desarrollo, oportunidades
de crecimiento a los talentos
y excelentes resultados en
las evaluaciones de ambien-
te laboral. “En Lilly valora-
mos la contribución de apli-
car las evaluaciones de Great
Place to Work®, pues de esta
manera nos focalizamos en
mantener nuestras fortalezas
y priorizar las áreas de opor-
tunidades a trabajar, lo cual
nos ayuda en nuestro proceso
de mejoras y búsqueda conti-
nua de la excelencia”.
avances hechos en esa mate-
ria han impactado positiva-
mente en la productividad”.
Añade que el cambio ha
sido una constante que ha
permitido a la empresa rein-
ventarse y confirmar su posi-
cionamiento como líder en el
sector químico venezolano:
“No solo desde el punto de
vista de mercado, sino por la
filosofía y enfoque en el de-
sarrollo integral de cada uno
de los talentos que forman
parte de nuestro equipo”.
Castiglia destaca que estar
entre las mejores empresas
para trabajar en Venezuela
evidencia la manera como
han mejorado y que el traba-
jo realizado se ha mantenido
en el tiempo. “Adicionalmen-
te, logramos fortalecer el or-
gullo de los que formamos
parte de esta familia y su-
mar un aval al momento de
buscar nuevos talentos. El
hecho de que la evaluación
la haga un tercero la acre-
dita de manera distinta y la
hace más objetiva”, dice con
satisfacción.
Banco Activo ha hecho posi-
ble este reconocimiento que
los impulsa a seguir formando
líderes de la cultura organiza-
cional para que sean agentes
multiplicadores, pues asegura
que uno de los próximos retos
es involucrar a cada líder con
su equipo para evaluar cuá-
les son los aspectos que de-
ben fortalecerse para que el
nivel del capital humano siga
creciendo, al tiempo de cap-
tar personal que se identifique
con su cultura organizacional.
Una de las experiencias más
enriquecedoras de Banco Ac-
tivo, Banco Universal en 2013
fue la participación del equi-
po ejecutivo en el programa
de desarrollo directivo en el
IE Business School, durante
un mes y medio entre España,
Puerto Rico y Caracas. De igual
forma tenemos que destacar
la consolidación del área de
formación, como palanca de
proyección y crecimiento de
los trabajadores, bajo la cual
se impulsan proyectos fun-
damentales como Edu@ctivo
(formación e-learning) y for-
mación gerencial.