Planificacion estrategica paso a paso

IDEAS PARA UNA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA.
PASO A PASO
2

INTRODUCCION…………………………………………..4
CAPITULO 1. MATRIZ ESTRATEGICA………………8
CAPITULO 2. ANALISIS DE CONTEXTOS .……..19
CAPITULO 3. FORMULACION DE
ESTRATEGIAS…………………………………………….40
ÍNDICE
3

INTRODUCCION
Erase una vez una empresa proveedora en el mercado
compitiendo con variedad de proveedores que ofrecen y
proporcionan soluciones en materia de tecnología;
escogimos como caso de estudio esta historia tal vez comun
en muchas organizaciones, Nuestra empresa tiene por
objetivo abastecer y equipar las oficinas en la región
oriental del país con productos originales, de las marcas de
mayor prestigio en el mercado. Hoy en día contando 6 años
de experiencia la empresa ha experimentado un exitoso
crecimiento. Situación que le ha obligado a reflexionar,
sobre las mejores prácticas para hacer sostenible este
crecimiento y no desaprovechar las oportunidades que les
esta ofreciendo el mercado. Hoy por hoy cuenta con una
infraestructura de almacenaje y transporte que apoyada
con los recursos gerenciales, tecnológicos y humano
permite dar respuesta inmediata a las necesidades de sus
clientes actuales y potenciales. Al presente, se ha planteado
una meta anual para el Departamento de Ventas, en la cual
se obtuvo solo un 96.48% de cumplimiento, a diferencia del
año anterior en el cual la meta fijada fue superada en un
4,60%.
4

Esta baja en el año ha alertado sobre la necesidad de un
mecanismo de realimentación para evitar estos resultados a
fin de este nuevo año.
Aun cuando físicamente la empresa creció,
organizacionalmente no, y es así como enfrenta serios
problemas que se complican cada vez más, con el desafío del
potencial crecimiento de las ventas en el mercado. Es por
esto, que se plantea la aplicación de una metodologia
combinada de la planificación estratégica con el objetivo de
formular un sistema de gestión de ventas específico para la
empresa comercializadora de artículos de oficina y
soluciones tecnológicas.
• Para el desarrollo de la investigación se utilizó como hilo
conductor la planificación estratégica, sustentada
principalmente los principios de los autores David (2003)
y Thompson y Strickland (2003); se combino esta
metodología con otras herramientas en la fase de
evaluación de los contextos externos e internos, tales
como la metodología de análisis estructural, para la
fijación de los pesos correspondientes a las matrices EFE
y EFI y seleccionar los principales factores a incluir en la
matriz Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas
(DOFA) y en el análisis interno, se usó la metodología de
las 7´S de Mc.Kinsey (nov-2009 ) para la determinación
de las debilidades y fortalezas.
• Los factores claves del éxito fueron obtenidos de la
información existente en la empresa y el contexto que la
rodea, para lo cual, sirvió de insumo el diagrama de la
5
PLANIFICACION ESTRATEGICA PASO A PASO

visión general del sistema; lo que le permitió, a los actores
del mismo, aislar el sistema y diferenciar los diferentes
contextos relacionados. Para realizar esto, se recurrió a la
aplicación de distintas técnicas de recolección de información
a fin de recopilar los datos sobre la situación existente, como
entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en
el sitio) y observación directa. Esta información facilitó el
análisis de los principales procesos que maneja la empresa,
de ella se obtuvo la visión, misión, estructura organizativa y
manuales de procedimientos, para así comprender el
desempeño de sus operaciones. Una vez culminado el
análisis de los contextos, se procedió a la formulación de las
estrategias usando la matriz DOFA y PEYEA, a las cuales se
les elaboró sus respectivos planes de acción, basados en la
propuesta de Morrisey (1996) y finalmente los indicadores de
gestión propuestos bajo las perspectivas del cuadro de
mando integral de Kaplan y Norton(2000).
6

COLOCAR GRÁFICO AQUÍ
En este capítulo se describirá a través de un
ejemplo como se desarrolla cada uno de los
elementos de la matriz estrategia para un
determinado sistema.
CAPÍTULO 1:
MATRIZ ESTRATEGICA
// Página 4
8

• Primera fase. Diagrama del sistema en estudio.
Como herramienta para conocer el sistema e identificar
fácilmente que es externo y que interno al sistema,
comenzaremos por desarrollar un diagrama de sistema
ampliado. El diagrama se construye mediante la información
existente en la empresa, a través de entrevistas, cuestionarios,
inspección de registros (revisión en el sitio) y observación
directa, ver fig1, además se aplicó parte la teoría de Sistemas
Blandos de Peter Checkland (1992) para la construcción de
esta visión amplia del sistema. Esta construcción del sistema
permite a los actores del sistema ubicarse con precisión en
cada entorno característico e identificar cuando están
COMENCEMOS POR
CONOCER EL SISTEMA A
PLANIFICAR Y
VISUALIZAR SU FUTURO.
// Página 6
9

Fig. 1.1 Diagrama de sistema ampliado. Según Peter Checkland
La referencia a este diagrama de ahora en adelante permite
definir áreas difusas de autoridad y responsabilidad entre los
diferentes subsistemas interactuando y ubicarlas en su
contexto, lo que más adelante permitirá aplicar técnicas
selectivas de acuerdo a cada grado de dependencia.
10
hablando de un elemento que están bajo su dominio
(sub-sistema interno) y cuando esta fuera de su poder de
decisión (subsistema externo)

• Segunda Fase. Diagnóstico de la planificación actual de
la empresa: identificación de Visión, Misión y objetivos
Actuales.
La planificación estratégica y sistema de gestión, aquí
planteado será formulado al departamento de ventas de
una empresa XXX, en vista de que la directiva ubica las
operaciones fundamentales en el área de ventas y define
que todas las demás áreas deben estar alineadas estas
operaciones. En la documentación de la empresa se
encontraron las definiciones indicadas más adelante; las
cuales, si bien es cierto son parte de un proceso de
planificación de la empresa, han sido utilizadas solo como
tarjeta de presentación a los clientes y no tienen definidos
ni objetivos ni estrategias, solo existen algunas metas de
ventas a lograr por períodos.
• Visión existente.
“Ser el punto de referencia y primera opción en nuestros
clientes frente a sus requerimientos operativos en materia
de equipos, soluciones de tecnología, sus consumibles y
artículos de oficina aportando un servicio especializado
para cada necesidad y la mejor relación costo beneficio.”
• Misión existente.
“Distribuir y proporcionar la más amplia gama de
productos tanto de equipos y soluciones de tecnología
como sus consumibles y artículos de oficina en general
11

facilitando un excelente servicio a nuestros clientes que
permitan posicionar a la empresa como la solución para su
oficina.”
Analizando estas declaraciones se pone de manifiesto la
descripción del negocio fundamental de la organización, bajo
la cual se justifica la formulación del plan a partir del
Departamento de Ventas. También se concluye que la no
existencia de objetivos, estrategias, indicadores coherentes
no puede conducir a un sistema de gestión efectivo. En tal
sentido de la revisión de la situación actual, adecuación y
actualización de un plan podrá generar el control deseable.
• Tercera fase: Análisis corporativo. Evaluación de la
vigencia de las actuales definiciones de: visión, misión y
objetivos
Se revisaron la visión y misión actual bajo los criterios
expuestos por (Strickland et al,2003) y las perspectivas del
Balanced Scored Card señaladas por Kaplan y Norton (2000),
(ver fig.2) bajo este enfoque se estructuró una lista de
chequeo a fin de incorporar estos enfoques con los
propósitos de la organización. Este proceso se llevó a cabo
12

13
QUE NOS
DIFERENCIA DE LA
COMPETENCIA?
Fig.1.2 Bases De La Formulación De Visión Y Misión. Fuente propia
Como resultado de esta actividad , tomando en consideración
los elementos que se indican en la figura 2.1,que se reflejaran
Con un panel de expertos conformado por los directivos de la
empresa; entre los participantes: el presidente, gerente de
ventas, coordinadora de ventas y contralor. De esta discusión
basada en los aspectos señalados en la figura 2, se estableció
como aspectos más significativos de proyección a futuro: que
la empresa se extendiera al territorio nacional, marcar como
factor diferencial con la competencia el servicio postventa y
basar su crecimiento en esto.

elementos de las perspectivas de Kaplan y Norton y elementos
de una redacción motivante y desafiante ;quedaron
reformuladas la visión y misión como sigue:
• Figura 2.1 ítems a considerar en la redacción de negocio,
visión y misión. Tomado de Thompson y Strickland
14
Figura 1.2 Perspectivas del Balanced Scored Card. Tomado
de Kaplan y Norton

• Formulación de la Nueva Misión.
“Esta empresa” es un importante distribuidor de las más
reconocidas marcas del mercado, proporciona la más
amplia gama de productos tanto en soluciones
tecnológicas, consumibles, artículos de oficina y
misceláneos en general. Nos proyectamos a ser los
principales proveedores de tecnología para empresas y
particulares, ofreciendo la asesoría técnica especializada
que mejor satisfaga las necesidades de nuestros clientes
con personal humano altamente capacitado, proactivo y
responsable, brindando un alto desempeño en el
desarrollo de sus actividades. Siendo el punto de referencia
y primera opción en todo el territorio nacional.”
• Nueva Visión:
Nos proyectamos a ser el principal proveedor de
tecnología para empresas y particulares, ofreciendo
asesoría técnica especializada que mejor satisfaga las
necesidades de nuestros clientes. Convirtiéndonos en el
punto de referencia y primera opción en todo el territorio
nacional.
En la nueva visión y misión producida, la definición de los
expertos fue clave para abordar todos los temas
relacionados con la figura 2.
15

Esto produjo el acuerdo total con esta nueva versión y su
futura fidelidad a su direccionalidad. En cuanto a la
formulación de los objetivos, derivados del mismo taller y
basados en las declaraciones anteriores, se formuló la
pregunta:
• ¿Que resultados deben obtener para lograr esta visión y
misión?
Las respuestas obtenidas priorizadas fueron transformadas
en objetivos, teniendo en cuenta las pautas señaladas para
la formulación de objetivos de Morrisey (1996) y la
declaración de objetivos S.M.A.R.T.
Figura 1.3. descripción de objetivos S.M.A.R.T. tomado de
https://www.bscdesigner.com
16

Principalmente: los objetivos deben reflejar resultados medibles
y poseer un verbo en infinitivo que indique pro actividad (acción
precisada)
• Objetivos Estratégicos.
1. Ofrecer una gama de productos más amplia y flexible en un
plazo de dos años.
2. Lograr posicionamiento de la empresa a nivel nacional
durante los próximos cinco años.
3. Incorporar valor agregado en función de las necesidades del
cliente.
4. Fortalecer la capacidad de adiestramiento en el área de
ventas en un 20%.
Principalmente: los objetivos deben reflejar resultados medibles
y poseer un verbo en infinitivo que indique pro actividad (acción
precisada)
• Objetivos Estratégicos.
1. Ofrecer una gama de productos más amplia y flexible en un
plazo de dos años.
2. Lograr posicionamiento de la empresa a nivel nacional
durante los próximos cinco años.
3. Incorporar valor agregado en función de las necesidades del
cliente.
4. Fortalecer la capacidad de adiestramiento en el área de
ventas en un 20%.
17

• Objetivos financieros
1. Aumentar el margen de rentabilidad de la empresa en un
5%.
2. Aumentar el flujo de caja en un 15%.
18
MATRIZ ESTRATEGICA
VISION Nos proyectamos a ser el principal
proveedor de tecnología para empresas y
particulares, …
MISION “Esta empresa” es un importante
distribuidor de las más reconocidas
marcas del mercado, proporciona la más
amplia gama de productos tanto en…
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
1.Ofrecer una gama de productos más
amplia y flexible en un plazo de dos años.
2.Lograr posicionamiento de la empresa a
nivel nacional durante los próximos cinco
años.
3.Incorporar valor agregado en función de
las necesidades del cliente.
4.Fortalecer la capacidad de
adiestramiento en el área de ventas en un
20%.
OBJETIVOS
FINANCIEROS
1.Aumentar el margen de rentabilidad de
la empresa en un 5%.
2.Aumentar el flujo de caja en un 15%.
Fig. 1.4 Matriz Estratégica

COLOCAR GRÁFICO AQUÍ
Tomaremos de algunos autores reconocidos como Fred
David, Thompson y Strickland, entre otros, sus
planteamientos y los mezclaremos para lograr identificar las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de una
manera mas fiel.
CAPÍTULO 2:
ANALISIS DE CONTEXTOS
// Página 7
19

Los sistemas no son entes aislados,
existe una dinámica constante con
los diferentes subsistemas que la
rodean, en este capitulo descubrirás
como ese entorno afecta y modifica
tu empresa.
// Página 7
20
•Cuarta fase: Análisis de Contextos externo e interno.
Identificación de actores críticos del éxito.
Tomando como base la clasificación de entornos de la
figura 1. y aplicando encuestas a todos los departamentos
de la empresa para determinar con respecto a los
objetivos la contribución de cada uno de ellos (tipo
auditoría de funciones como lo plantea Fred David), hasta
analizar la población en su totalidad, se efectuó el análisis
externo-interno; toda la población respondió la encuesta
por separado, para un total de 5 tipos de encuestas, el
énfasis en estas, se hizo sobre las relaciones que poseen
con el Departamento de Ventas, tal cual como se definió
como centro de operaciones fundamentales.

Para el análisis del ambiente externo-externo, se
identificaron las cinco (5) categorías de fuerzas externas
claves propuestas por Fred David (2003), paro lo cual la
información suministrada por organismos como el INE,
FEDECAMARAS, BANCO CENTRAL DE VENEZUELA
permitió proyectar el impacto de estas variables sobre el
sistema en estudio. En este sentido, cualquier fuente de
información confiable debe consultarse para visualizar el
ambiente donde se desarrollara el plan.
21
Fig. 2.1 Fuentes de información posibles

En cuanto al análisis interno, se utilizó las metodología de
las 7´s de Mc Kinsey, para lo cual se aplicaron dos
encuestas a los 25 integrantes del Departamento de
Ventas. Seguidamente toda la información fue valorada a
través del método del análisis estructural, para establecer
una importancia relativa entre los diferentes elementos de
manera más objetiva y evitar que el efecto de halo sobre
los problemas cotidianos no oculte los focos
problemáticos. (Checkland, 1992)
• Resultados Auditoría interna
Aplicadas las encuestas, se analizan sus resultados, el tipo
de resultados que buscamos son:
los resultados más reveladores del Departamento de
Ventas fueron, que aún cuando hay una definición de
Visión y Misión en la empresa, el 78% de sus empleados
manifestaron no conocerla, se pudo observar que cada
empleado realiza su trabajo de la manera que ellos creen
correcta. A pesar de que el departamento no posee
objetivos claramente definidos, el 56% de los vendedores
que labora en la empresa manifestó conocerlos, se puede
decir que hay desconocimiento entre los empleados sobre
la diferencia entre metas y objetivos. También se les
preguntó a los entrevistados si se sienten en la capacidad
de aplicar estrategias de mercado de acuerdo a la
22

Relativo a la opinión sobre las ventajas competitivas,
opinaron que la calidad y el servicio prestado son sus armas
para competir. Se puede observar, según la pregunta 7. Graf.
3 que un 55% de los entrevistados considera que el
departamento posee una estructura adecuada para su
funcionamiento, mientras que los restantes señalan que no
existe coordinación del esfuerzo entre los departamentos,
como consecuencia cada uno es autónomo y realiza sus
23
5. ¿Qué ventajas competitivas ofrece la
empresa?
18%
11%
21%17%
22%
3% 8%
Precios
Calidad
Servicio
Asesoría
Tiempo de entrega
Disponibilidad de productos
Ninguna de las anteriores
7. ¿Usted cree que este responde a las
necesidades de la misma?
55%28%
17%
Si
No
No Se
8. ¿Se le entregó una descripción formal de
las tareas que debe desempeñar en la
organización?
50%50%
0%
Si
No
No Se
9. ¿Quién es su jefe inmediato?
21%
53%
26% 0%
Coordinador de
Ventas
Gerente de Ventas
Presidente
Todos los
Anteriores
Gráfico 3. Análisis Interno. Fuente: Propia.
necesidad de sus clientes, a lo cual el 94% manifestó estar
en la capacidad de hacerlo. Este porcentaje representa
una ventaja, que demuestra la disposición a aplicar
estrategias que puedan contribuir con el cumplimiento de
sus objetivos.
Fi. 2.2 Gráficos de análisis de las encuestas para hallar las debilidades y las
fortalezas

funciones sin considerar como esto puede afectar a otros
departamentos. En la empresa solo los cargos más antiguos
poseen una definición de sus funciones y responsabilidades,
esto se confirma, puesto que más adelante el 50% de los
empleados informan que desconocen sus funciones dentro
de la empresa; así como también quien es su jefe inmediato.
Según el organigrama suministrado los empleados del
Departamento de Ventas deben reportar sus actividades al
Gerente de Ventas, sin embargo de acuerdo a la preg. 9 se
observa una dispersión en las respuestas. En cuanto a
información sobre el desempeño de la empresa el 100%
manifestó que estaban informados sobre este.
24
Figura2.3. Interrelaciones con otros departamentos. Fuente: Propia

Por esto se observa una fuerte dinámica en las
comunicaciones entre todos los departamentos
relacionados con las ventas, siendo las más fuertes con el
de Compras. (Fig. 4). Resalta la poca interrelación con
recursos humanos. Más adelante en relación a esto
señalaron que existe poca capacitación de personal. En
base a la información suministrada se definieron las
debilidades y fortalezas.
Con la agrupación de estos resultados se construyó una
matriz de análisis estructural, el resultado de este método
(Índice de motricidad) nos sirvió como estimación de las
• Fi
25
Fig. 2.3 Matriz de análisis Estructural. Tomado de www.prospectiva.eu

correspondientes ponderaciones de las debilidades y
fortalezas, las cuales fueron aplicados a la matriz EFI para su
análisis. La utilidad de esta matriz radica en que los pesos que
se necesitan para evaluar la matriz EFE y EFI( David, Fred;
2003) no serán manejados de manera subjetiva sino de una
manera mas sistemática y coherente con las influencias que
pueden realmente tener entre ellos.
En la tabla 1 se observan los resultados obtenidos una vez
aplicada la metodología del análisis estructural durante una
reunión del equipo de trabajo y en la tabla 2 se observa la
matriz EFI. De su análisis se observa que la falta de planes y
seguimiento de operaciones(0,24 y 0,27 de peso ponderado
respectivamente) son las principales causas que generan el
problema planteado. Por tanto, resulta vano construir un
sistema de gestión, sin un plan convenientemente constituido
primero.
26

Variables Motricidad % Dependencia %
11 Falta de una adecuada planificación. 8 12,12 5 7,58
22 No hay una organización claramente definida. 2 3,03 4 6,06
33
No existe coordinación de esfuerzo entre los
departamentos.
2 3,03 7 10,61
44
La empresa no maneja políticas de adiestramiento continuo
de personal
4 6,06 7 10,61
55
Deficiencia de conocimientos en técnicas efectivas de
ventas.
4 6,06 3 4,55
66 No hay evaluación de necesidades de entrenamientos. 4 6,06 3 4,55
77 No existen presupuesto de gastos. 3 4,55 2 3,03
88 Falta de actualización de las cobranzas en el sistema. 3 4,55 2 3,03
99 No se realiza seguimiento de los planes. 9 13,64 2 3,03
110
El personal no aplica estrategias para la captación de
clientes nuevos.
3 4,55 4 6,06
111 Los vendedores tienen una baja cobertura de clientes. 2 3,03 8 12,12
112
Capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo a
las necesidades del cliente.
4 6,06 2 3,03
131 Buena comunicación ascendente y descendente. 3 4,55 2 3,03
114 Presencia de los valores adecuados en los empleados. 3 4,55 2 3,03
115 Sistema administrativo automatizado. 3 4,55 1 1,52
116 Aceptación del liderazgo de los gerentes. 3 4,55 2 3,03
117 Buenas condiciones de trabajo. 2 3,03 6 9,09
118 Buena relación entre el personal. 3 4,55 4 6,06
119
Planes de beneficios para el personal y reconocimiento por
su desempeño.
1 1,52 0 0,00
Total 66 100 66 100
27
Tabla 1. Resultado de la Matriz de Análisis estructural. Fuente: Investigadores

Variables Valor Califi.
Valor
ponderad
o
1 Debilidades
11 Falta de una adecuada planificación. 0,12 2 0,24
12 No hay una organización claramente definida. 0,03 1 0,03
13 No existe coordinación de esfuerzo entre los departamentos. 0,03 1 0,03
14 La empresa no maneja políticas de adiestramiento continuo de personal. 0,06 2 0,12
15 Deficiencia de conocimientos en técnicas efectivas de ventas. 0,06 1 0,06
16 No hay evaluación de necesidades de entrenamientos. 0,06 2 0,12
17 No existen presupuesto de gastos. 0,05 2 0,09
18 Falta de actualización de las cobranzas en el sistema. 0,05 1 0,05
19 No se realiza seguimiento de los planes. 0,14 2 0,27
110 El personal no aplica estrategias para la captación de clientes nuevos. 0,05 1 0,05
111 Los vendedores tienen una baja cobertura de clientes. 0,03 1 0,03
Fortalezas
112
Capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo a las necesidades
del cliente.
0,06 3 0,18
113 Buena comunicación ascendente y descendente. 0,05 3 0,14
114 Presencia de los valores adecuados en los empleados. 0,05 3 0,14
115 Sistema administrativo automatizado. 0,05 4 0,18
116 Aceptación del liderazgo de los gerentes. 0,05 3 0,14
117 Buenas condiciones de trabajo. 0,03 4 0,12
118 Buena relación entre el personal. 0,05 4 0,18
119 Planes de beneficios para el personal y reconocimiento por su desempeño. 0,02 4 0,06
Total 1.00 2,23
28
Tabla 2: Matriz EFI. Fuente: propia

También se puede inferir del resultado de la tabla 2 (2,23),
que las debilidades están impactando más que las fortalezas;
la falta de planificación y control de las operaciones son los
aspectos más influyentes como se expuso en el parrafo
anterior; más, la empresa cuenta con importantes
capacidades como la buena relación entre sus trabajadores,
su capacidad técnica y los sistemas automatizados que se
deben aprovechar en la generación de estrategias para
potenciar los resultados de los objetivos.
• Resultados Auditoría Externa-Interna.
Fuerzas económicas, políticas, gubernamentales, legales. El
actual estado de recesión y estancamiento en el que se
encuentra Venezuela tiene sus causas en diversos factores,
tales como los ajustes cambiarios, la crisis financiera que
viene desarrollándose desde el proceso de apertura
económica del 90 y por supuesto la inconsistencia de los
planes económicos desarrollados por el actual gobierno.
Adicionalmente la inflación en los últimos años ha
presentado niveles considerables que han repercutido
negativamente en la economía nacional, el aumento de esta
inevitablemente reduce el poder adquisitivo de la población,
29

lo que genera que tanto los compradores como la cantidad de
artículos que son solicitados tengan una tendencia a la
disminución, incidiendo principalmente en el decline de las
ventas y por ende las ganancias de la misma, el control de
cambio y la comisión de administración de divisas (CADIVI)
han hecho lo suyo, debido a que la misma distribuye en su
mayoría productos que no se fabrican dentro del país y deben
ser adquiridos en el exterior.
• Análisis de los clientes: De las encuestas realizadas a estos
se pudo obtener:
30
1. ¿Cuánto tiempo lleva comprando en
Ofimarket, C.A.?
8%
21%
18%32%
21%
Menos de un mes
Entre uno y seis
meses
Entre seis meses y
un año
Entre uno y tres
años
Más de tres años

2. ¿Cuál es su grado de satisfacción general que le ha
brindado Ofimarket, C.A.?
23%
77%
0%0% Completamente
satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente
insatisfecho

3. En comparación con otras empresas
alternativas de soluciones tecnologicas y
articulos de oficina, Ofimarket es...
13%
44%
40%
3%0%
0% Mucho mejor
Algo Mejor
Más o menos igual
Algo peor
Mucho peor
No lo sé

4. ¿Que gama de productos que ofrece la
empresa conoce?
13%
35%
25%
27%
Soluciones
tecnológicas
Consumibles
Artículos de
oficina
Papelería

Figura 2.5 Análisis de la clientela. Fuente propia

De la Fig 2.4, el 32% de los clientes de la empresa tiene
una antigüedad de uno a tres años, gracias a la gestión
que ha realizado la compañía, esto le permite a la
gerencia tomar decisiones y ofrecer nuevos productos u
ofrecer algún tipo de promoción a clientes preferenciales
con el fin de afianzar el compromiso con los clientes,
también la búsqueda de nuevos clientes es un reto,
relación a esto, se observa que el 8% de los clientes
entrevistados han sido captados durante el último mes.
Se observa una satisfacción con el servicio que presta la
empresa, esto se evidencia con un 77% de los clientes
que respondieron sentirse satisfecho. En términos de
soluciones tecnológicas y artículos de oficina, a pesar de
que existe una gran variedad de empresas que ofrecen los
mismos productos y servicios, el 67% de los clientes
entrevistados manifiesta que es mejor que sus
competidores. Por lo general, cuando un cliente necesita
un producto este espera ser atendido con la mayor
brevedad posible, el tiempo de respuesta ante una
solicitud en muchos de los casos es un factor
determinante para finiquitar una venta. Se observa que el
59% de los clientes manifiesta que el tiempo de respuesta
para una cotización es rápido, lo que expresa que los
procesos internos de la empresa para esta solicitud se
manejan y funcionan de manera adecuada, el 77% de los
clientes aseguró volver a comprar en la empresa, esto
demuestra que los clientes están satisfechos por el
servicio
31

prestado y además un 77% afirma que recomendaría la
empresa a otros posibles clientes. Se les preguntó a los
clientes si la empresa cumple sus expectativas en relación
a calidad de los productos, relación calidad precio,
efectividad en el proceso de compra, asesoría de los
productos y servicio de post-venta, 77% de los clientes
entrevistados respondió sentirse satisfecho, los
considerados más importantes para los clientes son calidad
del producto y relación calidad precio con un porcentaje
de 28% y 25% respectivamente. De los productos el menos
conocido, con un 13% de clientes en conocimiento de su
existencia, son las soluciones tecnológicas. De acuerdo a
resultados de la encuesta de coyuntura de Conindustria
(Dic,2010) en la fig. 2.5 las ventas de los diferentes
sectores de la economía disminuyeron y la capacidad de
producción utilizada continua disminuyendo desde el año
2008 , esta situación sin duda impacta directamente en la
demanda de productos.
32
 
Figura 2.6. Encuesta de Coyuntura. Fuente: Conindustria. (Dic.,
2010)

• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales:
La tendencia del desempleo para finales de año es hacia la
alza, así mismo, el INE expresa que el empleo formal ha
disminuido en este mismo lapso 4,8% y la informalidad ha
aumentado de 42% a 47%. Con respecto a la ubicación
geográfica se puede considerar como favorable debido
entre otras razones, a que está ubicada en la región nor-
oriental, región con una fuerte inversión de capitales
tanto extranjeros como nacionales (públicos y privados),
donde se encuentran asentadas grandes empresas por ser
una zona pionera en actividades relacionadas con la
explotación petrolera, además de representar una buena
opción de disminución costos de transporte por la
equidistancia con las demás áreas del oriente. Todo esto
representa una gran ventaja para la empresa, ya que
puede contar con muchos clientes de alto consumo.
• Fuerzas tecnológicas: Los adelantos tecnológicos dan
como resultado el aumento de productos nuevos y
mejores, cambian las posiciones de costos competitivos
relativos en una industria y hacen que los productos y
servicios existentes resulten obsoletos, por lo cual las
empresas se ven tentadas a cambiar sus plataformas
tecnológicas con relativa frecuencia.
33

34
• Fuerzas de la competencia: En los últimos años la
competencia entre las organizaciones ha sido agresiva y
ardua, razón por la cual se ha reconocido e interpretado las
necesidades cambiantes de sus clientes para sobresalir y
tomar ventajas competitivas ante sus rivales. El último
estudio de mercado realizado por la coordinación de ventas
de la empresa, este arrojó que entre las 5 empresas
competidoras, la firma se encuentra en el cuarto lugar en
relación a los precios, esto representa una amenaza para la
empresa, puesto que, aunque no es mucha la diferencia
entre los precios de los competidores, resulta más
económico comprar los productos a otros proveedores, sin
embargo, para aminorar esto la empresa ofrece como valor
agregado el transporte de los productos a sus clientes sin
costo alguno. Este estudio se realizó tomando en cuenta los
artículos de mayor rotación en el inventario, cabe destacar
que la mayoría de las empresas competidoras no tenían en
existencia dichos artículos, representando esto una
oportunidad.
Al igual que para el ambiente interno se seleccionaron los
principales factores críticos en función del los resultados del
análisis estructural (tabla 3) y se estimaron los pesos relativos
para luego analizarlos en la matriz EFE. Tabla 4, con el fin de
construir la matriz EFE(David, F; 2008) y emitir conclusiones en
base a su metodología que orienten hacia la definición de las
estrategias necesarias para el logro de los objetivos..

Variable Motric. % Depend. %
11 Limitación en la adquisición de divisas. 2 2,08 2 2,08
12 Aumento de la Inflación. 5 5,21 4 4,17
33 Aumento del desempleo. 3 3,13 5 5,21
14 Aumento de la economía informal. 6 6,25 6 6,25
15 Inestabilidad política del país. 5 5,21 3 3,13
16 Competidores con precios bajos. 6 6,25 10 10,42
17 Falta de análisis de precio de los proveedores. 5 5,21 5 5,21
18 Falta de controles de inventarios. 4 4,17 4 4,17
19
Retraso en la entrega de pedidos por condiciones de
despacho.
3 3,13 2 2,08
110
Incumplimiento de las funciones principales del
departamento de RRHH.
0 0,00 1 1,04
111 Aumento del producto interno bruto. 5 5,21 3 3,13
112 Clientes satisfechos con la empresa. 4 4,17 9 9,38
113 Buena ubicación geográfica. 5 5,21 7 7,29
114
Fidelidad de los clientes hacia las marcas que se
distribuyen.
5 5,21 7 7,29
115 Crecimiento poblacional. 3 3,13 0 0,00
116 Capacidad tecnológica. 5 5,21 6 6,25
117 Poca disponibilidad de artículos en la competencia. 4 4,17 9 9,38
118 Buena relación con los proveedores. 7 7,29 6 6,25
119 Distribución de productos en todo el territorio nacional. 6 6,25 4 4,17
220 Tiempo de facturación adecuado. 6 6,25 2 2,08
221 Control de almacenaje de mercancía. 3 3,13 1 1,04
222 Desarrollo de proyectos informáticos. 4 4,17 0 0,00
Total 96 100,00 96 100,00
35
Tabla 3: Resultados de la aplicación del análisis estructural. Fuente
propia.

Variable % Calificación
Valor
Ponderado
1 Limitación en la adquisición de divisas. 0,02 3 0,06
2 Aumento de la Inflación. 0,05 2 0,10
3 Aumento del desempleo. 0,03 1 0,03
4 Aumento de la economía informal. 0,06 1 0,06
5 Inestabilidad política del país. 0,05 1 0,05
6 Competidores con precios bajos. 0,06 1 0,06
7 Falta de análisis de precio de los proveedores. 0,05 1 0,05
8 Falta de controles de inventarios. 0,04 3 0,13
9
Retraso en la entrega de pedidos por condiciones de
despacho.
0,03 3
0,09
10
Incumplimiento de las funciones principales del
departamento de RRHH.
0,00 2
0,00
11 Aumento del producto interno bruto. 0,05 4 0,21
12 Clientes satisfechos con la empresa. 0,04 4 0,17
13 Buena ubicación geográfica. 0,05 3 0,16
14
Fidelidad de los clientes hacia las marcas que se
distribuyen.
0,05 4
0,21
15 Crecimiento poblacional. 0,03 2 0,06
16 Capacidad de tecnológica. 0,05 4 0,21
17 Poca disponibilidad de artículos en la competencia. 0,04 3
0,13
18 Buena relación con los proveedores. 0,07 3 0,22
19 Distribución de productos en todo el territorio nacional. 0,06 2
0,13
20 Tiempo de facturación adecuado 0,06 4 0,25
21 Control de almacenaje de mercancía. 0,03 4 0,13
22 Desarrollo de proyectos informáticos. 0,04 2 0,08
Total 1.00 2,58
36
Tabla 4: Matriz EFE. Fuente: Propia

De estos datos se puede advertir que los impactos de cada
factor del ambiente externo tienen una importancia similar,
resaltándose el incremento de la economía informal y el
nivel de precios como las amenazas mayores, mientras que
la buena relación con los proveedores y el tiempo de
facturación son grandes oportunidades. En cuanto a las
políticas de fijación de precios y de control de inventarios en
las unidades externas respectivas, deben ser revisadas
puesto que son las amenazas mayores a las ventas. De allí,
que la construcción de estrategias deben estar orientadas a
solucionar estos elementos.
• Matriz de Posición estratégica y evaluación de acción.
Otra matriz que se puede utilizar para completar los análisis
que nos permitan dar forma al tipo de estrategias necesarias
es esta matriz. De acuerdo con la metodología(David,
F.,2008) para el análisis deben ser escogidas y calificadas las
variables involucradas a través de reuniones con la alta
gerencia, con base en resultados obtenidos de las matriz EFE
y EFI, de lo cual se obtuvo la matriz de la tabla 5 graficando
los valores como un vector direccional.
37

Posición Estratégica Interna Calific.
Fortaleza Financiera (FF)
Promedio de FF 3,25
Ventaja Competitiva (VC)
Promedio VC -2,86
Posición Estratégica Externa
Fuerzas Ambientales (EA)
Promedio EA -3,63
Fortaleza Industrial (FI)
Promedio FI 3,88
38
Tabla 5. Análisis PEYEA. Fuente: Propia
Del análisis del vector direccional sugiere el tipo de
estrategias a seguir, en este caso apunta hacia el
cuadrante competitivo o cuadrante inferior derecho, lo
que indica que la empresa cuenta con ventajas
competitivas importantes en una industria de crecimiento
rápido y que sugiere uso de estrategias como: la
integración hacia atrás, hacia delante y horizontal,

la penetración en el mercado, el desarrollo de productos y
las alianzas estratégicas. Este tipo de estrategias son las que
se deben formular y seleccionar de la matriz DOFA
posteriormente a formular.
39

Formular estrategias efectivas requiere de un buen estudio
del entorno y la conjugación de todos los factores para
generar direcciones de trabajo acertadas para posicionar los
resultados empresariales en los niveles requeridos.
CAPÍTULO 3:
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
// Página 7
40

Formular estrategias efectivas
requiere de un buen estudio del
entorno y la conjugación de todos
los factores para generar
direcciones de trabajo acertadas
para posicionar los resultados
empresariales en los niveles
requeridos.
// Página 7
41
•Quinta fase. Estructuración del plan. Formulación de
estrategias
Para formular las estrategias del Departamento de Ventas se
utilizó como herramienta la matriz DOFA y las
recomendaciones para la redacción de estrategias
(JOHNSON et al, 2005).
Estas estrategias no deben confundirse en su redacción
como objetivos, ni en su alcance como tácticas, ni en su
exactitud con procedimientos.

¿Entonces, que son las estrategias ?
Fig. 3.1 Definiciones de estrategias según Thompson y Strickland
42

Las estrategias son direccionamientos, son líneas de acción y
como tal deben ser redactadas.
En el sentido que lo consideran Thompson y Strickland ver
figura 3.1, pueden tener varios estilos, de allí pueden ser como
un plan, como un modelo, como un posicionamiento o como
una perspectiva de ver el mundo.
Entonces el planificador debe encontrar el estilo que mejor se
adapte a la cultura de su organización.
A continuación se muestran las estrategias: que fueron
delineadas para el caso de estudio
• Estrategias.
En la figura 3.2 se muestran las estrategias concebidas con la
ayuda de la matriz DOFA y seleccionadas se acuerdo a los
resultados del análisis PEYEA.
Es muy común que a este nivel el equipo divague entre varias
estrategias, esta combinación de matrices los ayuda a centrar su
pensamiento en las estrategias necesarias en función de los
resultados de las matrices utilizadas.
Una vez obtenidas estas estrategias, se volvieron filtrar a través
del mapa estratégico (Kaplan y Norton,2003) fig. 3.2, para
43

44
Fig. 3.2 Mapa Estratégico. Relaciones entre estrategias. Fuente Propia

garantizar la conexión entre los efectos deseados y estas
acciones. Este ejercicio permitió convencer
categóricamente a los gerentes sobre la conveniencia de la
inversión en estas estrategias.
Una vez formuladas las estrategias, seleccionadas y
validadas a través del mapa estratégico, se relacionó cada
una de estas con los objetivos ya establecidos en la
empresa (ver tabla 5)
45

46
Tabla Nº 5 Estrategias según objetivos

Para cada una de estas estrategias se construye un plan de
acción que conduzca claramente a la implementación de
las estrategias y mediante la secuencia de actividades
construidas estimar las metas de cada objetivo con mas
exactitud.
• Sexta fase. Establecimiento de los indicadores de
gestión
Para el establecimiento de los indicadores de gestión se
tomó como base la metodología del cuadro de mando
integral de Kaplan y Norton, desde el punto de vista que
orienta la selección de indicadores coherentes con los
objetivos y que su seguimiento entonces permitirá medir
los avances hacia ellos. Estos indicadores, están divididos
en las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, para el caso
en estudio, el énfasis del sistema de gestión esta en los
indicadores de los procesos internos (1) y operaciones de
ventas y relaciones con los clientes (2), lo cual resultó del
análisis de los contextos. Esta priorización de indicadores
permite resolver las principales preocupaciones de los
gerentes de la empresa y establecer acciones hacia las
demás perspectivas que en un principio a los actores no les
parecían relevantes, transmite también el pensamiento
directivo de que centrándose en procesos y clientes, con el
apoyo y crecimientos de su personal los efectos serán
directos en las finanzas de la organización.
47

Tabla 6. ejemplo de Relación Indicadores –Estrategias. Fuente: propia
48
Estrategias Indicadores
1. Incrementar
la Publicidad de las
promociones realizadas
por el departamento de
compras.
100
fechalahastaasplanificadspromocionedeCantidad
cursoenañoelenrealizadasspromocionedeCantidad
añoporsPromocione 
100
promociónparacompradosequiposdeTotal
vendidospromociónenequiposdeNumero
spromocionededEfectivida 
2. Presentar
opciones de alianzas
estratégicas ante la
presidencia, para
adquisición de productos
costoUltimo
actualCosto
reposicióndeCosto 
3. Incorporar
un sistema de pronóstico
de ventas a los planes de
compra
articulosdeDemanda
inventarioenArticulos
inventariodeRotacion 
4. Coordinar
con el departamento de
compras el diseño de un
sistema de inventario
que permita conocer los
niveles óptimos del
mismo.
100
despachosdeTotal
puntualesdespachosdeCantidad
entregadedPuntualida 
compradosProductosdeTotal
emergenciadecompradosProductos
InventarioenFallas 
5. Mantener
una evaluación periódica
de proveedores con la
finalidad de analizar los
precios, disponibilidad
de productos, tiempo de
entrega y facilidades de
pago.
100
totalesesevaluaciondeCantidad
realizadasesevaluaciondeCantidad
evaluadossProveedore 
100
recibidosproductosdeTotal
vencidososdefectuosoProductos
dañadaMercancia 
100
compradeordenesdeTotal
procesadasnocompradeOrdenesdeCantidad
proveedordetoCumplimien 
100
despachosdeTotal
puntualesdespachosdeCantidad
proveedordeldPuntualida 
6. Implementar
incentivos a los
vendedores por la
captación de nuevos
clientes
100)
anteriormesclientestotal
actualesclientestotal
(clientesdeCaptación 

Observamos como estas estrategias e indicadores están
relacionados para producir los resultados esperados en
cadenas de causas y efectos, que permitirán visualizar mejor
las relaciones entre las decisiones que se tomen en la
organización relativas a los aspectos estudiados. La
consolidación de los proyectos a realizar en los procesos
internos, principalmente, permitirá en corto plazo a la
organización contar con las capacidades necesarias para
planificar, controlar y realimentar la administración. Ver Fig. 9.
La aplicación periódica (anual) del proceso sugerido aquí le
permitirá a la organización adaptar el sistema de gestión o
sistema de indicadores de gestion a las condiciones
cambiantes del ambiente.
49

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