1. DISEÑO ORGANIZACIONAL
“IMPLANTACION DE NUEVOS
DISEÑOS ORGANIZACIONALES”
Maicol Emmanuel Cárdenas López
Nallely Zavala Arriaga
Diana Zuhey Zavala Sánchez

2. OPCIONES DE REDISEÑO
 ¿Qué opciones tienen los
administradores si quieren
rediseñar o cambiar la composición
de los puestos de sus empleados?
Básicamente se cuenta con cuatro
opciones:
rotación, ensanchamiento y
enriquecimiento del trabajo y
diseños basados en equipos.

3. Rotación de puestos. Si el trabajo de los
empleados es demasiado rutinario, una
alternativa es recurrir a la rotación de puestos
(o lo que ahora se llama capacitación
cruzada). Cuando una actividad ya no es
estimulante, el empleado se rota a otro
puesto, por lo regular en el mismo nivel y con
requisitos de capacidades semejantes.
En los últimos años muchas empresas de
manufactura han adoptado la rota-ción de
puestos como medio de incrementar la
flexibilidad y evitar los despidos.

4. Las ventajas de la rotación radican en
que reduce el aburrimiento y aumenta la
motivación al diversificar las actividades
de los empleados. También tiene
bene-ficios indirectos para la
organización porque los empleados con
más variedad de capacidades dan a la
administración mayor flexibilidad para
programar el trabajo, adaptarse a los
cambios y cubrir las vacantes.

5. Ensanchamiento del trabajo. Hace más
de 35 años se hizo popular la idea de
ampliar horizontalmente los trabajos, o lo
que se conoce como ensanchamiento del
trabajo. Aumentar el número y la variedad
de las tareas que están a cargo de un
individuo produce trabajos más
diversificados.
Por ejemplo, en lugar de que una persona
se limite a clasificar el correo por
departamentos, su trabajo podría
ensancharse de modo que incluyera la
entrega material de las piezas en los
departamentos o pasar los envíos por el

6. Los intentos de ensanchar los puestos han
topado con resultados poco entusiastas.
Un empleado que pasó por tal
rediseño, comentó: "Antes tenía un
traba-jo fatal; ahora, con el
ensanchamiento, tengo tres". Sin
embargo, ha habido algu-nas aplicaciones
exitosas.
Por ende, en tanto que el ensanchamiento
ataca la falta de diversidad en tra-bajos
demasiado especializados, no hace mucho
por infundir retos o un significa-do en las

7. Enriquecimiento del trabajo. Se
refiere a la expansión vertical de las
tareas. Aumenta el grado en que el
trabajador controla la
planeación, ejecución y evalua-ción de
su trabajo. En un trabajo enriquecido se
organizan las tareas de modo que el
empleado pueda terminar una actividad
completa, se aumenta la libertad y la
inde-pendencia del trabajador, lo mismo
que sus responsabilidades, y se le da
retroalimentación de modo que pueda
evaluar y corregir su propio desempeño.

8. ¿Cómo enriquecen los administradores el
trabajo de un empleado? En la siguiente
figura se sugieren lineamientos basados en
este modelo.
Acción sugerida Dimensiones básicas del
trabajo
Abrir canales de retroalimentación
Retroalimentación
Cambiar tareas
Variedad de habilidades
Identificación de la tarea
Crear unidades de trabajo naturales
Establecer relaciones con los clientes
Ampliar verticalmente los trabajos
Autonomía

9. Repaso de los diseños basados en equipos.
Como las personas trabajan cada vez más en
grupos y equipos, ¿qué podemos de-cir sobre
el diseño de los trabajos basados en equipos
para tratar de mejorar el desem-peño de los
integrantes?
Sabernos mucho más sobre el diseño de
trabajos para individuos que para
grupos, sobre todo porque la gran
popularidad de los equipos (en concreto, de
asig-nar las tareas a un grupo de personas en
lugar de una sola) es un fenómeno
relati-vamente reciente. Dicho lo anterior, los
mejores estudios en el campo ofrecen dos
conjuntos de sugerencias.

10. En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen
ser tan válidas en los grupos como lo son en el plano
individual.
Los lugares de trabajo actuales buscan
calidad, mejoras continuas, crear mas productos con
menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de
trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los
cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma
una barrera protectora trabajando juntos para
responder a los cambios y protegiéndose entre si de
la atención que este causa y adaptar su propio
trabajo de empowerment. Debe trabajar unido, sus
metas tienen dos caminos, el primero es llenar las
necesidades operacionales y el segundo es encontrar
el tiempo para analizar la forma como el grupo esta
alcanzando sus metas.

11. 1) Su tarea exige que los miembros apliquen
una variedad de habilidades de nivel
relativamente elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y
significativo, con resultados visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la
tarea tienen consecuencias significativas para
otras personas;
4) La tarea concede a los miembros una
autonomía sustancial para decidir cómo
hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea ge-nera una
retroalimentación constante y confiable sobre
el desempeño del grupo.

12. En segundo lugar, la composición del
grupo es crucial para su éxito. Los
administra-dores deben asegurarse de
cumplir con las siguien-tes condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza
necesaria para hacer su trabajo;
2) El grupo es lo bas-tante grande para
realizar el trabajo;
3) Los miembros cuentan con
habilidades tanto interpersonales como
laborales, y 4) El grupo está
moderadamente diversificado en cuanto
a talentos y puntos de vista.

13. Opciones De Horarios De Trabajo
La mayoría de las personas trabajan ocho
horas al día cinco días por semana. Entran a
una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo
en las instalaciones del patrón. Pero varias
organizaciones han introducido otras
opciones de horarios. En esta sección vamos
a revisar algunas de esas alternativas cuyo
tema común es que aumentan la flexibilidad
para los empleados. En un mundo laboral en
el que los empleados se quejan cada vez más
de las presiones del tiempo y la dificultad de
equilibrar las responsabilidades laborales y
personales, aumentar las opciones de
ho-rarios es una forma de mejorar su

14. Horario flexible. Es una opción que
permite a los empleados, dentro de
ciertos pa-rámetros, decidir en qué
momento se presentan en el trabajo.
El horario flexible se refiere a una
distribución de las horas de la jornada
la-boral en la que se concede alguna
libertad a los empleados sobre cuándo
llegar cuándo salir. Los empleados
tienen que trabajar cierto número de
horas por sema-na, pero dentro de
ciertos límites pueden variar las horas

15. Los beneficios que se atribuyen al horario
flexible son numerosos: menor
ausentismo, mayor
productividad, reducción de los gastos
de horas extras, aminoración de la
hostilidad hacia la dirección, menos
congestiones de tránsito en los
al-rededores, eliminación de los
retardos y mayor autonomía y
responsabilidad para los empleados, lo
que incrementa su satisfacción laboral.

16. Casi todas las pruebas de desempeño se
acumulan del lado favorable. El hora-rio
flexible reduce el ausentismo y con
frecuencia mejora la productividad de
los trabajadores, probablemente por
varias razones. Los empleados pueden
programar sus horas de trabajo para
que concuerden con sus necesidades
personales (lo que disminuye retardos y
faltas) y con los tiempos en que son
más productivos.

17. El principal inconveniente del horario flexible es
que no se aplica a todos los trabajos.
Funciona bien para las tareas de oficina en
las cuales el trato con personas fuera del
departamento es limitado.
Trabajo compartido. Una innovación reciente
en los horarios de trabajo es el trabajo
compartido, en el que dos o más individuos
se dividen un puesto tradicional de 40 horas
por se-mana. Así, por ejemplo, una persona
podría desempeñar el trabajo de las ocho de
la mañana al mediodía, mientras que otra lo
haría de la una a las cinco de la tarde; o bien
las dos trabajarían el horario completo pero

18. El trabajo compartido permite a la
organización aprovechar las dotes de
más de un individuo en un puesto. Un
gerente de banco que supervisa el
trabajo que comparten dos personas lo
describe como la oportunidad de "tener
dos cabezas" pero "pagar sólo una".
También abre la oportunidad de
conseguir trabajadores calificados por
ejemplo, mujeres con hijos pequeños y
personas retiradas que no están

19. Desde el punto de vista de los
empleados, el trabajo compartido
aumenta la flexibilidad.
Así, aumenta la motivación y la
satisfacción de aquellos para los
que no es práctico un trabajo de 40
horas semanales. Por otro lado, el
principal inconvenien-te desde el
punto de vista de la administración
está en hallar un par compatible de

20. Teleconmutación. Es casi el trabajo ideal de
muchas personas. No hay que trasladarse, el
horario es flexible, se tiene la libertad de
vestirse como uno quiera y los colegas
interrumpen poco o nada. Se refiere a los
empleados que hacen su trabajo en casa por
lo menos dos días a la semana con una
computadora enlazada a la oficina.
¿Qué clases de trabajos se prestan a la
telecon-mutación? Se han señalado tres
categorías como las más apropiadas: tareas
de manejo de información de
rutina, actividades móviles y tareas
profesionales y relacionadas con el

21. Escritores, aboga-dos, analistas y
empleados que pasan la mayor par-te
de su tiempo en computadoras y
teléfonos son candidatos naturales a la
teleconmutación. Por ejemplo, los
vendedores por
telemercadeo, representantes de
servicio a clientes, agentes de
reservaciones y especialistas en
respaldo de productos, pasan la mayor
parte de su tiempo en el teléfono. Al
trabajar desde casa pueden acceder a

22. Las ventajas potenciales de la teleconmutación
para la administración inclu-yen un fondo más
amplio de trabajadores para elegir, mayor
productividad, menor rotación, moral más
elevada y menores costos de espacio de
oficina. El principal inconveniente para la
administración es que se supervisa menos a
los empleados. Además, en el centro de
trabajo actual organizado en equipos, la
teleconmutación hace más difícil coordinar el
trabajo en equipo. Desde el punto de vista de
los empleados, la teleconmutación ofrece un
aumento considerable en la flexibilidad, pero
no sin sus costos.

23. Para los empleados con grandes
necesidades sociales, la tele
conmutación puede acentuar
sentimientos de aislamiento y reducir la
satisfacción. Además, todos los que
trabajan en casa pueden sufrir el efecto
"fuera de la vista, fuera de la mente".
Los empleados que no están en su
escritorio, que no asis-ten a las juntas y
que no comparten los intercambios
cotidianos informales en el centro de
trabajo se encuentran en desventaja
cuando se trata de aumentos y