1. IMPLANTACIÓN DE LOS
NUEVOS DISEÑOS
ORGANIZACIONALES
Escobar Colunga Teresa
Martínez Cruz Ana
Peña Martínez America

2. PROCESO DE IMPLANTACIÓN
La implantación de las recomendaciones
constituye el paso clave para incidir
efectiva-mente en la organización, ya
que es el momento de transformar los
planteamientos y las medidas de
mejoramiento administrativo en acciones
específicas para cumplir el objetivo del
estudio.
La implantación consta de las fases
siguientes:
1. Preparación del programa.
2. Integración de recursos.
3. Ejecución del programa.

3. 1. Programa De Implantación
El primer paso para iniciar la implantación consiste
en determinar las actividades deben desarrollarse
y la secuencia para su realización. Esta etapa se
describe mediante un diagrama o red de flechas.
El paso siguiente será estimar el personal, las
instalaciones, el mobiliario, el equipo y la
documentación técnica y normativa de apoyo que
serán necesarios para realizar la implantación.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en
que habrán de iniciarse y terminar cada una de las
actividades del programa, estableciendo
claramente la responsabilidad de su ejecución y el
tipo de reportes con los que se informarán los
avances.


4. Por último, en el programa debe
precisarse el método de implantación
que se considere más viable de acuerdo
con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnológico de la
organización.
e) Nivel técnico del personal.
f) Respaldo de los niveles de decisión.
g) Ambiente.

5. Métodos De Implantación
Existen varios métodos para traducir las
acciones de mejoramiento en contribuciones
específicas a la organización estudiada,
entre los que destacan los siguientes:
Método instantáneo.
Por lo general, si las medidas de mejoramiento
derivadas del estudio son relativamente
sencillas; no involucran un número excesivo
de unidades administrativas; no implican un
gran volumen de funciones, sistemas u
operaciones; o si en la organización existe
una sólida infraestructura administrativa,
puede utilizarse este método, que además es
de los más aceptados en la práctica.

6. Método del proyecto piloto.
Consiste en realizar un ensayo con los
resultados del estudio sólo en una parte
de la organización, con el fin de medir
sus efectos. Su principal utilidad radica
en que permite introducir cambios en
una escala reducida, llevando a cabo
cuantas pruebas sean necesarias para
determinar la validez y efectividad. Su
posible desventaja radica en que no
siempre es posible asegurar que lo que
es válido para una parte de la
organización lo es también para el resto.

7. Método de implantación en paralelo.
Se emplea en proyectos de gran envergadura, que
implican el manejo de mucha información o de
información estratégica, un volumen considerable
de recursos o los necesarios para garantizar la
seguridad de todo un sistema de trabajo. Este
método representa la operación simultánea, por un
periodo determinado, tanto de las condiciones
tradicionales como de las que se van a implantar.
Este método permite que cualquier contingencia
pueda afrontarse sin precipitaciones y que el
personal que se encargará de las nuevas
funciones, sistemas, procedimientos, etc., se
familiarice con ellos sin la presión que significa
cometer errores de efectos irreversibles.

8. Método de implantación parcial o por
aproximaciones sucesivas.
Quizá este método sea el más adecuado
para implantar estudios que implican
cambios de gran magnitud. Consiste en
seleccionar parte o pequeñas porciones
del mismo e implantarlas sin causar
grandes alteraciones; el paso siguiente
se dará sólo cuando se haya
consolidado el anterior, lo que permitirá
un cambio gradual y controlado.

9. Combinación de métodos.
Consiste en la aplicación de más de un
método para realizar un estudio,
tomando en cuenta el efecto que los
cambios puedan generar en la
organización.
Independientemente del método que se
seleccione, hay que considerar la
posibilidad de servirse de recursos como
la simulación y la realidad virtual como
herramientas de asistencia para la
dimensión y el desarrollo estratégico de

10. 2. Integración De Recursos
Una vez estructurado el programa de
implantación, deben reunirse en primer
lugar los recursos humanos, materiales y
tecnológicos previamente estimados
para ponerlo en marcha.
Después será necesario desarrollar toda
la base documental para fundamentar
técnica y normativamente la
implantación, como guías, manuales,
instructivos y todo tipo de recursos
didácticos que faciliten al personal la
comprensión del trabajo a su cargo.

11. Finalmente, y de acuerdo con los
requerimientos del estudio y el
programa para implantarlo, deberá
capacitarse al personal que vaya a
colaborar en su ejecución para que
adquiera un perfecto conocimiento de
la parte que le corresponda
desarrollar.

12. 3. Ejecución Del Programa De
Implantación
Cumplidos los pasos anteriores, debe
implantarse el estudio mediante el método
seleccionado y realizando las actividades
preestablecidas, sin apartarse de los
lineamientos fijados en la base documental
preparada con este propósito.
Cuando se inicie la implantación, será
necesario que tanto el personal de las áreas
afectadas como quienes vayan a participar
en el cambio reciban la información y
orien-tación oportunas para interactuar en
condiciones óptimas.

13. Opciones De Rediseño De
Trabajo
¿Qué opciones tienen los
administradores si quieren rediseñar o
cambiar la composición de los
puestos de sus empleados?
Básicamente se cuenta con cuatro
opciones: rotación, ensanchamiento y
enriquecimiento del trabajo y diseños
basados en equipos.

14. Rotación de puestos.
Cuando una actividad ya no es estimulante, el
empleado se rota a otro puesto, por lo regular en
el mismo nivel y con requisitos de capacidades
semejantes.
En los últimos años muchas empresas de
manufactura han adoptado la rotación de
puestos como medio de incrementar la
flexibilidad y evitar los despidos.
Las ventajas de la rotación radican en que reduce
el aburrimiento y aumenta la motivación al
diversificar las actividades de los empleados.
También tiene beneficios indirectos para la
organización porque los empleados con más
variedad de capacidades dan a la administración
mayor flexibilidad para programar el trabajo,
adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.

15. Ensanchamiento del trabajo.
Aumentar el número y la variedad de las tareas
que están a cargo de un individuo produce
trabajos más diversificados.
Los intentos de ensanchar los puestos han topado
con resultados poco entusiastas. Un empleado
que pasó por tal rediseño, comentó: "Antes tenía
un trabajo fatal; ahora, con el ensanchamiento,
tengo tres". Sin embargo, ha habido algunas
aplicaciones exitosas.
Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la
falta de diversidad en trabajos demasiado
especializados, no hace mucho por infundir retos
o un significado en las actividades del trabajador.
Para enfrentar estos inconvenientes se introdujo
el enriquecimiento del trabajo.

16. Enriquecimiento del trabajo
Se refiere a la expansión vertical de las
tareas. Aumenta el grado en que el
trabajador controla la planeación,
ejecución y evaluación de su trabajo. En
un trabajo enriquecido se organizan las
tareas de modo que el empleado pueda
terminar una actividad completa, se
aumenta la libertad y la independencia
del trabajador, lo mismo que sus
responsabilidades, y se le da
retroalimentación de modo que pueda
evaluar y corregir su propio desempeño.

17. ¿Cómo enriquecen los administradores
el trabajo de un empleado?
 Retroalimentación
 Cambiar tareas
 Variedad de habilidades
 Identificación de la tarea
 Crear unidades de trabajo naturales
 Establecer relaciones con los clientes
 Ampliar verticalmente los trabajos
 Autonomía
 Importancia de la tarea

18. Los administradores deben esperar que
un grupo tenga mejor desempeño
cuando:
1) Su tarea exige que los miembros
apliquen una variedad de habilidades
de nivel relativamente elevado.
2) Esta tarea es un trabajo completo y
significativo, con resultados visibles.
3) Los resultados del trabajo del grupo
en la tarea tienen consecuencias
significativas para otras personas.

19. 4) La tarea concede a los miembros
una autonomía sustancial para decidir
cómo hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea ge-nera una
retroalimentación constante y
confiable sobre el desempeño del
grupo.

20. La composición del grupo es crucial para su
éxito. Los administradores deben asegurarse
de cumplir con las siguientes condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza
necesaria para hacer su trabajo.
2) El grupo es lo bas-tante grande para
realizar el trabajo.
3) Los miembros cuentan con
habilidades tanto in-terpersonales
como laborales, y
4) El grupo está moderadamente
diversificado en cuanto a talentos y
puntos de vista.