Análisis de artículo científico que analiza cómo los mecanimos de organización de una empresa ayudan a que un manager sea más ambidiestro.

1. Análisis de Artículo
Ambidestreza del Manager
Asignatura Organización de Empresas
Profesora Isabel Sánchez Quiroz
Máster en Investigación de Dirección de Empresas
Natacha Bahamonde C.
27 enero 2020

2. Artículo Analizado
• Título: “Understanding Variation in Managers’ Ambidexterity:
Investigating Direct and Interaction Effects of Formal Structural and
Personal Coordination Mechanisms”
• Año: 2009
• Autores: Tom J. M. Mom, Frans A. J. van den Bosch, Henk W.
Volberda
– Departamento de Dirección Estratégica y Entorno de negocio de la Rotterdam
School of Management (RSM) Universidad de Erasmus, Rotterdam, Países
Bajos
• Revista: Organization Science
2

3. Índice
• Objetivo del trabajo y relevancia del tema
• Fundamento teórico
• Modelo de investigación
• Resultados y principales conclusiones
• Futuras líneas de investigación
3

4. Objetivos y relevancia
• Vacío: estudios previos investigan la ambidestreza a nivel de unidad
• Contribución:
Se proponen y aclaran 3
características de la
ambidestreza del
manager: tiene
contradicciones, es
multitarea y requiere
refinar y renovar los
conocimientos
Modelo que vincula en
forma directa y de
interacción, la estructura
organizacional y la
coordinación propia del
manager y cómo afectan
su ambidestreza
Aporte teórico y
empírico (716 Unidades
de Negocio) que mejora
el entendimiento de la
ambidestreza del
manager
4

5. Resumen
• Ambidestreza del manager: orientación conductual del gerente a
combinar actividades de exploración y explotación en un período de
tiempo (cf. Gibson y Birkinshaw 2004, p. 210; O’Reilly y Tushman 2004, p. 81; Tushman y
O'Reilly 1996, p. 24).
• ¿Por qué investigar la ambidestreza del manager?
– Para analizar la habilidad de la firma en convertirse en ambidiestra a través de
los procesos que tienen que ver con el manager (Sheremata (2000), O’Reilly and
Tushman (2004, p. 81)).
• Se analiza la relación entre la ambidestreza del manager y dos
mecanismos de coordinación: estructura organizacional y coordinación
personal del mismo
5

6. • Objetivo del trabajo y relevancia del tema
• Fundamento teórico
• Modelo de investigación
• Resultados y principales conclusiones
• Futuras líneas de investigación
Índice
6

7. Fundamento teórico
3 características
1. La ambidestreza
a nivel de manager
alberga
contradicciones
(Duncan 1976, Floyd and
Lane 2000) (Burgelman
2002, Tushman and
O’Reilly 1996)
2. Los manager
ambidiestros son
multitarea (Birkinshaw
and Gibson 2004, p. 45;
Floyd and Lane 2000)
3. Los manager
ambidiestros refinan
y renuevan sus
conocimientos,
habilidades y
experiencia (Floyd &
Lane 2000, Hansen et al.
2001, Sheremata 2000)
7

8. Tres características de la ambidestreza del
manager
• La ambidestreza a nivel de manager alberga contradicciones: Deben lidiar con el conflicto
(Duncan 1976, Floyd and Lane 2000) y tener pensamiento paradójico (Burgelman 2002, Tushman
and O’Reilly 1996).
– Buscar nuevas necesidades en el mercado al mismo tiempo con que refuerzan la posición actual en él
(Burgelman 2002, Tushman and O’Reilly 1996); los managers elaboraron las metas actuales, las creencias y
tomaron las decisiones que vuelven a reconsiderar (cf. Ghemawat and Ricart I Costa 1993, Rivkin and
Siggelkow 2003)y tienen mirada de corto y largo plazo (O’Reilly and Tushman 2004).
• Son multitarea: Cumplen diferentes roles y tareas al mismo tiempo (Birkinshaw and Gibson 2004,
p. 45; Floyd and Lane 2000),
– Despliegan al mismo tiempo que definen competencias (Floyd and Lane 2000, Sanchez et al. 1996); realizan
actividades rutinarias y no rutinaras (Adler et al. 1999); llevan a cabo acciones colectivas y creativas
(Sheremata 2000); y actúan fuera del límite de su propio trabajo (Adler et al. 1999, Gibson and Birkinshaw
2004).
• Los manager ambidiestros refinan y renuevan sus conocimientos, habilidades y experiencia
(Floyd & Lane 2000, Hansen et al. 2001, Sheremata 2000):
– Se involucran en aprendizajes que por un lado mejoran la confiabilidad y por otro aumentan la variedad de
actividades (Holmqvist 2004, McGrath 2001), procesan y adquieren conocimiento explícito y tácito (Lubatkin et
al. 2006, Nonaka y Konno 1998), y participan en búsquedas locales y lejanas para obtener conocimiento e
información dentro de su red de contactos (Hansen et al. 2001, Subramaniam y Youndt 2005). 8

9. Fundamento teórico
Las características anteriores se analizan a través de dos tipos de
mecanismos de coordinación:
• Estructura organizacional:
– Formalización: se analiza a través del grado de formalización de las tareas (Hage 1965,
Pugh et al. 1963).
– Descentralización: a través de la autoridad en la toma de decisiones (Ghoshal et al.
1994, Sheremata 2000).
• Coordinación personal, separándola en si son más o menos formales y
voluntarias:
– Participación en interfaces multifuncionales (cf. Gupta and Govindarajan 2000)
– Conectividad con otros miembros de la organización (cf. Jaworski & Kohli 1993).
9

10. • Objetivo del trabajo y relevancia del tema
• Fundamento teórico
• Modelo de investigación
• Resultados y principales conclusiones
• Futuras líneas de investigación
Índice
10

11. Modelo de investigación
Formalización de sus
tareas
Autoridad en la toma de
decisiones
Ambidestreza
del Manager
Conectividad con otros
miembros de la
organización
Interfaces
multifuncionales en que
participa
H1 +
H2 -
H3 +
H4
∩
Estructura
Coordinación
personal
11

12. Impacto directo de la estructura en la
ambidestreza del manager
• H1: La autoridad del manager en la toma de decisiones está positivamente
relacionada con su nivel de ambidestreza
– Autoridad para decidir sus tareas y capacidad para resolver problemas y establecer
metas(Atuahene-Gima 2003, Dewar et al. 1980).
– Aumentar su autoridad es conveniente porque incrementa su sensación de
responsabilidad sobre el trabajo, y su disponibilidad para reconocer oportunidades y
necesidades, y entender cómo actuar frente a ellas .
• H2: La formalización de las tareas del manager está negativamente
relacionada con su nivel de ambidestreza
– Se refiere al grado en que están regladas y codificadas, lo que le da una guía para
tomar decisiones y hacer que ellas converjan (Hage 1965, Pugh et al. 1963).
– Aumentarla ayuda a alinear las tareas con el propósito común pero también disminuye
el rango de oportunidades y metas que persigue, por eso se hipotetiza una asociación
negativa con la ambidestreza
12

13. Impacto directo de la coordinación personal en
la ambidestreza del manager
• H3: La participación del manager en actividades multifuncionales está
positivamente relacionada con su nivel de ambidestreza
– Mecanismos de integración vertical como relaciones personales, grupos de trabajo y
equipos (Galbraith 1973, Gupta and Govindarajan 2000).
– Aumenta la cooperación y le permite ir más allá de los límites de su trabajo, lo que le
permite entender contextos críticos, equilibrar la eficiencia con la flexibilidad
• H4: Va a haber una relación con forma de U invertida entre la conectividad del
manager con otros miembros de la organización y el nivel de ambidestreza del
manager
– Se refiere al tamaño de su red de contactos a través de los distintos niveles jerárquicos y
organizacionales. (Jansen et al. 2006,Jaworski and Kohli 1993, Sheremata 2000).
– Aumentar la conectividad permite mejorar su habilidad para entender y actuar sobre las
necesidades y oportunidades y disminuye la ambigüedad, pero al mismo tiempo ocupa
mucho tiempo productivo del manager y disminuye su apertura a novedades
13

14. Modelo de investigación
Formalización de sus
tareas
Autoridad en la toma de
decisiones
Ambidestreza
del Manager
Conectividad con otros
miembros de la
organización
Interfaces
multifuncionales en que
participa
H1 +
H2 -
H3 +
H4
∩
H5 +
H6 +
H7 +
H8 +
Estructura
Coordinación
personal
14

15. Efectos de interacción entre los mecanismos de
estructura y coordinación personal
• H5: Va a existir un efecto de interacción entre la autoridad del manager en la
toma de decisiones y su participación en actividades multifuncionales que
impacta positivamente en su ambidestreza.
– La participación en actividades multifuncionales disminuye la incertidumbre y
equivocación en la toma de decisiones (Daft and Lengel 1986, Miller 1987) y aumenta
la habilidad de confrontar efectivamente y resolver conflictos con otros directivos
(Duncan 1976, p. 181).
• H6: Va a existir un efecto de interacción entre la autoridad del manager en la
toma de decisiones y su conectividad con otros miembros de la organización
que impacta positivamente en su ambidestreza.
– El efecto negativo de la conectividad se compensa al combinarla con un incremento de
su autoridad en la toma de decisiones.
15

16. Efectos de interacción entre los mecanismos de
estructura y coordinación personal
• H7: Va a existir un efecto de interacción entre la formalización de las tareas
del manager y su participación en actividades multifuncionales que impacta
positivamente en su ambidestreza
– El efecto negativo de la formalización se ve compensado con la participación en
actividades multifuncionales pues lo ayudan a ver el rango de metas que se buscan en
la organización, disminuye su aislamiento y lo motiva a aprender más de los otros.
• H8: Va a existir un efecto de interacción entre la formalización de las tareas
del manager y su conectividad con otros miembros de la organización que
impacta positivamente en su ambidestreza
– La conectividad compensa el efecto negativo de la formalización al ampliar el número
de canales de información a través de los que el manager puede acceder a ideas,
insights e información valiosas.
16

17. • Objetivo del trabajo y relevancia del tema
• Fundamento teórico
• Modelo de investigación
• Resultados y principales conclusiones
• Futuras líneas de investigación
Índice
17

18. Muestra y recolección de datos
Muestra de un gran número de gerentes de un número pequeño de empresas
5 empresas
• Top25 de Forbes
• Industrias distintas: electrónica
(A), servicios financieros (B),
servicios contables y
profesionales (C),
telecomunicaciones (D) y
química (E)
• Estos sectores se han visto
forzados a explorar debido a
los cambios del entorno
Encuesta a managers
Enviada a 1.797
managers
• De áreas de negocio y
operaciones
• Con áreas funcionales críticas a
cargo (Mk e I+D)
• Estadísticamente
representativos en términos
demográficos
Muestra final
755 completadas (42%)
• 716 por datos incompletos
• Incluye 215 managers de
negocios y 501 de operaciones
• Se examina el sesgo del método
único, el de no respuesta y el de
respuestas tempranas y tardías
sin diferencias significativas
18

19. Mediciones y su validación
Variable Dependiente
Ambidestreza del Manager
• Se construye una escala (no existía en la
literatura) a través de la interacción
entre actividades de exploración y
explotación
• Se hacen constructos de 7 variables para
la exploración y explotación
• Se revisan los distintos tipos de validez
19

20. Mediciones y su validación
Variables Independientes
1. Autoridad del manager en la
toma de decisiones
2. Formalización de sus tareas
3. Interfaces multifuncionales en
que participa
4. Conectividad con otros
miembros de la organización
• Se usan escalas existentes
Variables de Control
1. Edad del manager
2. Antigüedad en la empresa y el cargo
3. Nivel de educación
4. Tamaño de su unidad
5. Nivel jerárquico
6. Áreas funcionales críticas a cargo
7. Dinamismo del entorno
• Tomadas de la literatura
20

21. Resultados
X
X
21

22. Resultados
Formalización de sus
tareas
Autoridad en la toma de
decisiones
Ambidestreza
del Manager
Conectividad con otros
miembros de la
organización
Interfaces
multifuncionales en que
participa
H1 +
H2 -
H3 +
H4
∩
H5 +
H6 +
H7 +
H8 +
Estructura
Coordinación
personal






X
X
H4 +

22

23. Resultados
• H1 y H3 estadísticamente significativas
• H2 no es significativa, la formalización no tiene impacto.
• La H4 no se verifica ya que, si bien hay un efecto positivo de la conectividad
en la ambidestreza, la conectividad al cuadrado no es significativa, por lo que
no se da la relación con efecto U invertida que se hipotetizaba.
• Si bien H1, H3 y H4 son significativas, el coeficiente de la participación en
interfases multifuncionales y el de conectividad son mayores que el de la
autoridad en la toma de decisiones.
• El efecto directo de los dos mecanismos de coordinación personal es mayor
que el de los asociados a la estructura organizativa.
• H5, H6, H7 y H8 se verifican estadísticamente.
23

24. Discusión y conclusiones
24
El manager puede
ser ambidiestro:
La explotación no es
excluyente a la
exploración.
Existen mecanismos
de coordinación que
ayudan a realizar
ambos tipos de
actividades.
Aporta evidencia
empírica y teórica de
porqué existen
diferentes niveles de
ambidestreza.
Relaciones
personales tienen un
impacto más alto
que las de estructura
organizacional.
Potenciar la
autoridad en la toma
de decisiones, la
participación en
actividades
multifuncionales y la
conectividad con
otros genera más
ambidestreza
Análisis post hoc:
La autoridad en la toma
de decisiones tiene
mayor impacto en los
manager de UN de
Operación que en los
de Negocio
La participación en
interfases
multifuncionales tiene
mayor impacto en los
manager de UN de
Negocio que en los de
Operación

25. • Objetivo del trabajo y relevancia del tema
• Fundamento teórico
• Modelo de investigación
• Resultados y principales conclusiones
• Futuras líneas de investigación
Índice
25

26. Futuras líneas de investigación
• Para evitar el sesgo del método único y establecer relaciones de causalidad, se
podrían hacer estudios longitudinales.
• Adoptar un enfoque multinivel que examine las interacciones entre las acciones y
decisiones de los manager de diferentes niveles jerárquicos.
• Investigar otros potenciales factores que influyan en la ambidestreza del manager,
por ejemplo, factores demográficos.
• Indagar variables moderadoras, como los niveles jerárquicos.
• Abordar la ambidestreza del manager en instancias fuera de la organización.
• Examinar la relacion entre la ambidestreza del manager y la ambidestreza y
desempeño de la unidad de negocio.
26

27. FIN
¡GRACIAS!
Natacha Bahamonde C.
27 enero 2020