trabajo practico

1. MSc. JOSERAMIRO ZAPATA BARRIENTOS
MERCADOTECNIA V
GRUPO 01
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MATERIA : Mercadotecnia V.
DOCENTE : MSc. Zapata Barrientos José Ramiro.
ESTUDIANTE(S): Calani Siles Paola Andrea.
Lizarazu Condori Juan José.
Miyashiro Álvarez Luciana Danitza.
GRUPO : 01.

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ÍNDICE
PLAN DE GESTIÓN EN SALUD................................................................................................3
1. Introducción.............................................................................................................3
Objetivo General..............................................................................................................3
Objetivos Específicos........................................................................................................3
2. Desarrollo.................................................................................................................3
Fundamentos...................................................................................................................4
Modelo de la gestión publica............................................................................................4
Herramientas de gestión en los servicios de salud pública.................................................5
El proceso y sus etapas.....................................................................................................6
3. Conclusión................................................................................................................7
4. Referencias...............................................................................................................8
5. Videos......................................................................................................................8

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PLAN DE GESTIÓN EN SALUD
1. Introducción.
El plan de gestión en el ámbito de la salud es un proceso dinámico, integral, sistemático y
participativo bajo el liderazgo y conducción de la autoridad sanitaria, el cual está orientado a
que laspolíticas,planes,programasyproyectosde saludpúblicase realicende maneraefectiva,
coordinadayorganizada,entrelosdiferentesactoresdelSGSSSydelSistemaGeneralde Riesgos
Laborales –SGRL,juntoconotrossectoresdelGobierno,delasorganizacionessocialesyprivadas
y la comunidad, con el propósito de alcanzar los resultados en salud.
Se define comounprocesode gestiónde lasaludpúblicaque pretendelograrque laciudadanía,
familias y comunidades se organicen e incidan en las decisiones públicas que afectan la salud,
aportandoa laconsecuciónde losobjetivosde laPolíticade AtenciónIntegral enSalud,del Plan
Decenal de Salud Pública y a la gobernanza en salud.
La gestión integral se apoya en un conjunto de procesos, estrategias, procedimientos,
intervenciones, actividades y habilidades gerenciales, técnicas, operativas, logísticas, de
información y comunicación enmarcadas en los principios de calidad. Articula procesos de
planeación, seguimiento y evaluación de las competencias de salud pública individuales y
colectivasy losmecanismosde control de la gestióncon calidady el seguimientoparael logro
de las metas.
Objetivo General:
 Disminuirlamorbimortalidadenlapoblacióngarantizandolagestiónadministrativade
los recursos necesarios para la ejecución completa y oportuna del Plan de
intervenciones colectivas.
Objetivos Específicos:
 Adoptar, adaptar y desarrollar las políticas y competencias en salud, desarrollo de
servicios, asistencia técnica, seguimiento, evaluación y control.
 Gestionarla oportunidadde la incorporaciónde losrecursos,procesode contratación,
bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de las metas contempladas en el
POA.
 Recopilar,verificaryreportarlasaccionesdeDetecciónTemprana,ProtecciónEspecífica
de la población no afiliada al Sistema General de Seguridad Social en Salud-SGSSS.
2. Desarrollo.
Es un proceso dinámico, integral, sistemático y participativo orientadoa que las estrategias,
procedimientos e intervenciones de salud pública se realicen de manera coordinada y
organizada entre los diferentes actores del SGSSS, otros sectores del gobierno y las
organizaciones sociales y privadas, a fin de alcanzar los resultados en salud. Mediante la
aplicación de metodologías para la planeación, implementación, y evaluación de políticas,
planes,programasyproyectos;el desarrollode capacidadesyhabilidadesgerenciales,técnicas,
operativas y logísticas; y el desarrollo de procesos de deliberación conjunta, interacción y
corresponsabilidad.

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Fundamentos
 Constituida por el conjunto de políticas.
 Que buscan garantizar de una manera integrada la salud de la población.
 Por mediode accionesde salubridaddirigidastantode maneraindividual como
colectiva.
 Bajo la rectoría del Estadoy deberánpromoverlaparticipaciónresponsable de
todos los sectores de la comunidad.
La responsabilidadfundamental desde lasaludpública,se sustentaenel enfoque de derechos
humanos,donde seprovee atenciónalaspersonasyalascomunidades,enuncicloque vadesde
la promoción de la salud, hasta el tratamiento especializado.
Modelo de la gestión publica
 Políticas sectoriales e institucionales que responden a la situación de salud de
la población en el territorio y reducen brechas de inequidad.
 Actoresdel SGSSScoordinadosparalaconsecuciónde losresultadosesperados
en salud.
 Recursosutilizadosconeficienciayefectividadparael desarrollodelasacciones
de salud pública.
 Toma de decisiones soportadas en información con calidad (oportuna,
accesible, sensible, confiable e integral).
 Red de prestadores de servicios de salud organizada y suficiente.
 Establecimientos de interés sanitario que gestionan de manera eficiente el
riesgo en salud.

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 Los actores del sistema de salud cuenta con un sistema de calidad fortalecido,
implementado y evaluado.
 Las instituciones desarrollan acciones soportadas en la evidencia técnico
científicas y adecuadas al contexto sociocultural.
 Planes, programas y proyectos de salud pública gestionados de manera
eficiente para su implementación.
 Respuestas integrales en salud acordes a las necesidadesde la población en el
territorio.
 Organizaciones y personas con capacidades para la gestión en salud pública.
 Personas con transformación positiva de conocimientos y comportamientos
frente a la salud.
 Mecanismos de atención al ciudadano y participación social operando.
 Individuos y comunidades empoderados frente a la gestión de la salud
 Individuosycolectivosconacceso efectivoyde calidada las accionesde salud
pública.
Herramientas de gestiónen los servicios de salud pública
Las organizacionesencargadasde laasistenciasanitariahanadaptado sus estructuraspara dar
respuesta a los cambios y reformas de los sistemas de salud, comenzando a aplicar la
metodologíaylas herramientasde lateoríade gestiónde organizaciones.Sinembargo,aquéllas
que gestionanlasaludpúblicasiguenteniendodebatesideológicossobre ladefiniciónde éstay
no avanzan en la aplicaciónde estas técnicasque ayudan a conseguirmejoresresultados.Esta
ausencia de planteamientos teóricos conllevará un grave desajuste con la realidad, que
producirá una gran ineficacia de todo el sistema de gestión de la salud pública. De ahí la
necesidad de comenzar a utilizar herramientas de gestión en nuestras organizaciones.
 Objetivos
Describir un conjunto de herramientas de gestión que se vienen utilizando en la Dirección
General de Salud Pública y la aportación que han realizado a la mejora de la organización.
 Material y métodos
Análisisdescriptivode lasdiferentesherramientasde gestiónutilizadasyanálisisde suimpacto
sobre los distintos aspectos de la organización.
Herramientas utilizadas que han tenido impacto favorable sobre algunos de los aspectos
(estrategia, organización y cultura) de la organización:
 Elaboración e implantación de un Plan Estratégico.
 Creación de una unidad administrativa dedicada a la coordinación y calidad.
 Funcionamiento por programas y proyectos.
 Funcionamiento por equipos de trabajo.
 Publicación sistemática de la memoria de gestión.
 Utilización de procedimientos normalizados de trabajo (PNT''s).
 Sistema de contratación por renting.

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 Sistema de contratación por suministros continuado.
 Contratos programas con las Delegaciones de Sanidad.
 Contratos programas con los centros asistenciales.
 Comisiones de asesoramiento y grupos de trabajo.
 Colaboraciones con entidades externas de prestigio.
 Encuestas a los clientes/usarios de las actividades de la Dirección General.
 Línea editorial para mejora de la imagen.
 Guías de Salud Pública. Comunicación con el sistema asistencial.
 Notas de Inspección. Comunicación con los servicios de inspección.
 Sesiones técnicas.
 Acreditación de servicios por norma 45.000.
 Sistema centralizado de distribución de material a demanda.
 Separación Autoridad sanitaria deInspección en losprogramas decontrol alimentario.
 Intranet/ Correo interno.
 Evaluación del rendimiento y de la calidad.
 Recursos humanos aportados por otras entidades (formación).
La aplicación de herramientas de gestióne innovación ha supuesto una importante mejora en
losresultadosalcanzadosporlaDirecciónGeneralyenlacalidadde lagestiónde losmismosde
acuerdo con la autoevaluación realizada según el modelo de la Fundación Europea para la
Gestión de Calidad y los indicadores de cada uno de los programas gestionados.
Se presenta la experiencia de introducción de acciones de mejora de la calidad en una
organización de salud pública. Tras la acreditación ISO 17025 del laboratorio de control oficial
obtenida por requisito legal, la dirección acordó en 2003 extender la política de calidad,
poniendoenmarchaunrepertoriodeaccionesmedianteel análisisde procesosylaformulación
de accionesde mejora,lamayorformalización de procedimientos,elconocimientode laopinión
de los clientes, la creación de grupos de mejora, y la auditoría o certificación externa. La
organizaciónrespondióde formadiversaa estasiniciativas.Someterlosserviciosa auditoríao
certificación externa parece el motor más poderoso para el cambio. El estudio de costes de la
actividad permite valorar que, en 2010, el 75% del gasto total se realiza en servicios de salud
pública sujetos a auditoría/certificación externa.
El proceso y sus etapas
Tras la acreditación del laboratorio de la ASPB, requisito obligatorio para poder ejercer sus
funciones de control oficial, el equipo de dirección acordó abordar de forma colectiva la
extensiónde mejorasde la calidadal conjuntode la organización.Inicialmente se apoyaronlas
iniciativas adoptadas por algunas personas con responsabilidad sobre servicios, se intentó
conocer la opinión de los clientes o usuarios mediante encuestas en algunos servicios, y se

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estimuló la formación de grupos participativos de mejora en el personal, además de definir
formalmente la política de calidad (aprobada luego por la Junta de gobierno), a partir de la
declaraciónde misiónylavisiónde laASPB,yque define que mejorarlacalidadde losservicios
es una tarea de todas las personas de la organización.
Considerando la complejidad y la heterogeneidad de la organización, en 2004 se activó un
programade calidadinicial quepusoenmarchaunrepertoriode acciones.Incluyóel análisisde
procesosyla formulaciónde acciones de mejora,ladefiniciónde procedimientosnormalizados
de trabajo para diversas actividades, el conocimiento de la opinión de las y los clientes, la
creación de grupos de mejora, y la auditoría o la certificación o acreditación externa. La
respuesta de los diversos segmentos de la ASPB a estas iniciativas fue diversa, tanto en
sensibilidad como en implicación real. La formalización de procedimientos ayudó a conseguir
cambios operativos, pero se constató que no todas las dependencias se implicaban en igual
medida. Los esfuerzos basados en el desarrollo de grupos de mejora y en la realización y
utilizaciónde encuestasaclientesde unserviciomostraronsuutilidad,perorequirieronapoyo
intensivo externo y mostraron tendencia a ser concretas, con serias dificultades para
implantarse sistemáticamente. La formalización de un modelo general de procesos permitió
tener un marco conceptual de referencia, clarificando las secuencias entre actividades y las
relacionesentre actividadesyequipos,peroapenasdesencadenóaccionesde mejora.Porotra
parte, la evaluación externa de los servicios se reveló como una herramienta poderosa. La
ampliación de la acreditación ISO 17025 por el laboratorio en 2004 y la certificación ISO 9001
porlosserviciosde controlalimentarioyde salubridadcomportaroncambiosensuorganización
y funcionamiento (p. ej., generalizandola formalización de procedimientos, la sistematización
del tratamiento de incidencias, o la búsqueda de la opinión de los usuarios), sin generar
tensiones internas;laevaluaciónporlaFundaciónAvedisDonabedian(FAD) de losserviciosde
atención a las adicciones también. Esta dinámica ha sido duradera y aceptada, y ha impulsado
una mejora continua.
3. Conclusión.
En lagestiónde saludpúblicaesunrol tan fundamental enlavidacotidianaydentrolasociedad,
donde el gestor ensalud públicajuegaun papel preponderante comounente capacitadopara
resolver cualquier problema de gestión, viendo la salud como un todo que puede ir desde lo
social hastalo psicológicoynosolamente ausenciasde lasenfermedades,sinolosconflictosde
diferentes disposiciones. En la salud pública, afrontada desde todos los ámbitos, estos
problemas van desde una enfermedad hasta los procesos de deterioro desde mejorar las
condicionesde vidade laspersonasyayudarlasaalcanzarel bienestarsocial al nivelque hoyya
esposible.Lasaludse construye alolargode toda la vida,ysólose alcanzaa travésdel cuidado
de nuestro cuerpo, las emociones y los sentimientos. La salud no es sólo la ausencia de
enfermedades.
La gestiónposee herramientasque,aplicadasal ramode lossistemasde salud,puedenayudar
a éstos a desarrollar una visión de conjunto del sistema, optimizando recursos humanos,
técnicosy financieros,parapoderllevaralas institucionesde saludaun estadode crecimiento
y eficiencia. Frecuentemente, los médicos destacados en su especialidad son llamados a
administrar en los distintos niveles jerárquicos del sistema de salud, careciendo las más de las
veces de experiencia y preparación específica en administración. Por otro lado, también
encontramos directivos que son expertos en administración, pero que desconocen los

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problemas de salud. Finalmente se destaca la necesidad de dar capacitación administrativa al
médico, ya que la razón de ser de las instituciones que conforman el sistema de salud es
precisamenteel servicioaestaúltima,porloque lasdecisionesimportantesdebensertomadas
por médicos. La administraciónposee herramientasque, aplicadas al ramo de los sistemas de
salud, pueden ayudar a éstos a desarrollar una visión de conjunto del sistema, optimizando
recursos humanos, técnicos y financieros, para poder llevar a las institucionesde salud a un
estado de crecimiento y eficiencia.
4. Referencias.
1. https://www.minsalud.gov.co/salud/publica/Paginas/gestion-de-la-salud-
publica.aspx#:~:text=%E2%80%8BEs%20un%20proceso%20din%C3%A1mico,actores%20del%2
0SGSSS%20y%20del
2. https://www.gacetasanitaria.org/es-herramientas-de-gestion-en-los-articulo-13008555
3. https://homealldestination.files.wordpress.com/2018/04/modelo-de-gestic3b3n-de-la-
salud-pc3bablica-y-plan.pdf
4. http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0213-91112012000400015
5. http://www.ics-aragon.com/cursos/salud-publica/2014/pdf/M1T09.pdf
6. https://www.monografias.com/trabajos96/la-administracion-servicios-salud/la-
administracion-servicios-salud.shtml
5. Videos.
Plan ensalud
https://www.youtube.com/watch?v=QvH3LmKbfys
Gestiónde los serviciosde salud
https://www.youtube.com/watch?v=G9xfzim3dD4
Modernizaciónde la gestión Pública enel sector salud
https://www.youtube.com/watch?v=x8B4KZsp4gA
PlanificaciónenSalud
https://www.youtube.com/watch?v=V29JcZRHUaQ