proyecto de segundo ciclo de Ing. de la Producción

1. “GESTION DE INVENTARIOS”
TEMA: SCIENTIFIC GLASS, INC.: GESTION DE
INVENTARIOS
INTEGRANTES:
Noemy Gilda Avelo choque 11373-1
Ever Ticona Yujra 11425-8
Gabriela Isabel Pairo Chipana 11064-5
CARRERA: Ing. Industrial
DOCENTE: Ing. Lorgio Cárdenas
GESTIÓN 2019

2. RESUMEN :
Scientific Glass, Inc. (SG) fue fundada en 1992 es una empresa mediana de la
industria del vidrio especializada en dar servicios a laboratorios y empresas de
investigación SG es una organización de rápido crecimiento con ventas anuales en
el año 2009 que superan los $86 millones de dólares. Esta campaña hace
promociones y ventas no solo en los Estados Unidos sino también en Europa, Asia
y en varios países alrededor del mundo. SG ha pronosticado tener un crecimiento
anual bruto entre 3% a 5%.
Scientific Glass, Inc. Produce más de 3,00 diferentes productos estandarizados y
con precios que van desde los S3 hasta los $300 dólares y ha tratado de establecer
sus fuerzas de venta directa en lugares estratégicos localizados en la cercanía de
las ocho zonas geográficas de Estados Unidos y Canadá.
Scientific Glass, Inc. Cuenta con un almacén central cerca de sus plantas de
fabricación en waltham, Massachusetts y Arizona además intento mejorar su tasa
de satisfacción y tiempo de respuesta para los clientes mediante la construcción de
otros almacenes a finales del 2008, además puso en línea seis almacenes más
ubicados estratégicamente en Toronto, Dallas, Atlanta y Chicago.

3. Scientific Glass, Inc. (SG) was founded in 1992. It is a medium-sized company in the
glass industry that specializes in providing services to laboratories and research
companies. SG is a fast-growing organization with annual sales in 2009 that exceed
$ 86 million. Of dollars. This campaign makes promotions and sales not only in the
United States but also in Europe, Asia and in several countries around the world. SG
has forecast to have a gross annual growth between 3% to 5%.
Scientific Glass, Inc. Produces more than 3.00 different standardized products with
prices ranging from S3 to $ 300 and has tried to establish its direct sales forces in
strategic locations located in the vicinity of the eight geographical areas of States
United and Canada.
Scientific Glass, Inc. has a central warehouse near its manufacturing plants in
Waltham, Massachusetts and Arizona and also tried to improve its satisfaction rate
and response time for customers by building other warehouses at the end of 2008,
and put line six stores more strategically located in Toronto, Dallas, Atlanta and
Chicago.

4. 1. INTRODUCCION:
Scientific Glass (SG), determina que, en enero de 2010, Ava Beane, es contratada
para el cargo de Gerente de Planificación de Inventario, mientras que SG, analizaba
sobre la naturaleza crítica en su primer gran proyecto de la compañía, y de poder
gestionar su inventario, ya que lo tenía relegada la gestión a un segundo plano.
Tenía una organización de rápido crecimiento con ventas anuales de $ 86 millones
que a base del tiempo había hecho un énfasis en mantener las metas de crecimiento
continuo de ventas y la satisfacción de los clientes.
Pero en el último año analizaron los ejecutivos de las compañías y determinaron
que los saldos de los inventarios se llegaron a incrementar de manera sustancial,
que genero una retención de capital adicional que la empresa requiere para financiar
sus operaciones de crecimiento.
Al igual se excedió en su objetivo de mantener un 40% de las deudas y su capital
total, si se persiste en esto, podría entrar en peligro de la capacidad de financiar y
de ir a nuevos mercados a nivel internacional.
Para un buen plan de inventarios que soporta los objetivos de ventas y de servicios
al cliente de nuestra compañía, se le asignó un determinado plazo a Beane de
cuatro semanas que ella debe formular dicho plan, sin requerimiento de gran
inversión de capital.
Con el corto tiempo que le dieron, ella empezó a dedicar el primer día con las
entrevistas al personal y recabar información. En el transcurso de la tercera semana
y media pudo recabar gran información para formular las recomendaciones,
después de dos días tubo una reunión con Erick Gregory, jefe de ventas y su nueva
jefa, Melissa Hayes, COO ejecutiva a cargo de este proyecto. De la misma manera
revisaron toda información obtenida como los:
 Datos históricos de la compañía.
 Balances de ventas de los productos.
 Información y competencia con las demás compañías.
 Ventas y distribución del producto.
 Nivel de servicio al cliente.

5. RESUMEN DEL CASO:
Scientific Glass (SG), es una compañía que su misión es de implementar una nueva
manera de gestionar su inventario, si no lo hace podría entrar en peligro la
capacidad de financiar y de expandir a los nuevos mercados internacionales.
Antecedentes de la compañía: La compañía SG, fundada en 1992, suministraba
utensilios de vidrio a laboratorios y entidades de investigación, realizaba productos
duraderos, diseños innovadores y servicio al cliente, por tal contaba sus ventas
anuales superiores a los $2.000 mil millones, del 40% en Norteamérica, 30% en
Europa, 20% región de Asia Pacifico y 10% resto del mundo.
En la última década, las ventas se dieron en un 3% y 5%, llegando a reflejarse en
una crisis regionales y mundiales de la compañía. En el 2002 estableció relaciones
con el distribuidor de Alemania, Singapur y Asia Pacifico. (Anexo 1).
Información de productos: Entre sus productos de SG están entre más de 3000
productos estandarizados para las:
1. Compañías farmacéuticas.
2. Biotecnología.
3. Hospitales.
4. Laboratorios de investigación académica y gubernamentales.
5. Entidades dedicadas a las pruebas ambientales.
6. Empresas industriales de investigación, desarrollo y de control de calidad.
(Anexo 2).
Recopilo toda la información detallada Beane, sobre todos los productos de SG que
vendía, (Anexo 3); al igual la demanda promedio quincenal en cada región y la
desviación estándar para su distribución.
Se dividió en tres escenarios:
 Primer escenario; se asume la demanda de los clientes en cada
región de ventas, satisfaciendo por completo el almacén.

6.  Segundo escenario; se suponía la agrupación de regiones del Este y
Oeste, pero la atención correspondiente es a la mitad del área de
Norteamérica.
 Tercer escenario; se suponía que debería ser agrupada las regiones,
pero las SG, solo contaba con una bodega para atender a la totalidad de los
clientes.
Presiones competitivas: La compañía SG, tenía varios competidores importantes
especializados de vidrio para laboratorio, al igual de diseños de productos más
creativos y menores costos durante el ciclo de vida. Para ello consiguió las
siguientes tendencias:
 El ingreso de un número creciente de competidores de gama baja.
 Saturación relativa de los mercados de Norteamérica y Europa, pero un
crecimiento en los mercados de Asia Pacifico y América Latina.
 Un aumento en el número de laboratorios industriales de control de calidad,
en particular en ultramar.
Ventas y distribución: El contrato de suministros es de largo plazo, entre 1 y 3
años y el ciclo de ventas entre 3 y 6 meses, para sostener firmemente la ventaja
sobre la competencia, al igual acepto pagar el transporte terrestre de los pedidos
mayores en $ 200.
 Formación de una fuerza de ventas interna especializada: para ello se
tomó la primera iniciativa de proporcionar la “norma de oro” y satisfacer a los
clientes de la industria de la gestión 2006, con la fuerza de ventas
especializada en Norteamérica. Después de ocho meses SG, estableció sus
fuerzas de ventas en ocho territorios en los EEUU y Canadá, pagando $
33.000 más comisiones, a los 32 miembros de ventas.
 Aumento en los niveles de servicio al cliente: es la segunda iniciativa de
SG, en 2008 se redujo la cantidad de tiempo de la confirmación de un pedido
y la entrega del producto. Se utiliza:

7.  Pronostico de la demanda más precios.
 Mejores niveles de servicio al cliente.
 Incrementación de bodegas y mayor número de productos.
El ciclo de pedido era de dos semanas y una semana en tránsito, si no se cumple
llega a tardar hasta tres semanas por el arribo de envió, y será un costo de 10% del
margen bruto de cualquier producto que no encontraba disponible en el almacén.
Costos de pedidos se denominan, costos “por desabastecimiento”, que son:
pérdidas de ingresos por pedidos cancelados, administración de pedidos
pendientes, envió de productos de otras bodegas.
Costos por las unidades se denominan, “exceso de inventario”, que llegaban al
0.54% del costo unitario de cualquier producto.
Bean calculo el:
 Nivel de servicio óptimo para un producto con los costos por
desabastecimiento (Cu) y exceso de inventario (Co):
Nivel de servicio = Cu / (Cu + Co)
 Nivel de inventario optimo (Q*) para un producto:
Q* = F-1
/ Cu / (Cu + Co)
Donde F-1
es la inversa de la función de distribución acumulada de la demanda.
En 2008 se dio un programa de incentivos al personal de producción, operaciones
y almacén para llegar al 99% al servicio del cliente.
 Adición de Bodegas: para mejorar los tiempos de respuesta al cliente, al
finales del 2008, SG estableció seis almacenes más alquilados, ubicadas
para manejar una octava parte del total de pedidos de la empresa. El
personal de ventas saco $ 10.000 en “inventario móvil” que tenían en
sus casas y automóviles. Los costos anuales de alquiler es un 15% del
costo del inventario.

8. Planes de Expansión: en 2010 aumento su presencia internacional y generar
ventas en el 2011, que se requiere $ 750.000 en inventario a finales de 2010. Al
igual se requeriría una inversión de $ 10 millones en 2010, para reemplazar equipos
desgastados, de esa manera se incrementaría en un 10% para el 2010.
Sistema de Control de Inventarios: se usaba dos sistemas independientes de
computador:
 Para el rastreo de pedidos e inventario.
 Para las operaciones de producción y almacenaje.
Los productos en inventario que se dan de baja por robos, pérdidas o daños se dan
en un 1% del costo del total del producto.
En el 2009 la empresa proceso 119.855 órdenes. En el término de un día tenía su
producto listo de envió, donde se analizaban tamaño de pedido, importancia del
cliente y tiempo del envió, es todo un proceso.
Los almacenes enviaban sus pedidos a la planta una vez por semana, recibiendo el
producto se considera “en tránsito” que era de 5 días hábiles. Con los volúmenes
de $ 40 por libra.
Winged Fleet- servicio terrestre de entregas de inventarios de la bodega a los
clientes.
Desafíos de los Inventarios: en enero de 2009, Melissa Hayes, envió un
memorando con el siguiente contexto:
1. Mejorar los tiempos de cumplimiento de pedidos para clientes nuevos y
exigentes,
2. Reducir el número de pedidos pendientes de clientes.
3. Reducir el número de veces de involucramiento del equipo de ventas para
rastreo o agilización de pedidos demorados a los clientes.
4. Aumentar la rotación de inventario, para mejorar el uso de los recursos
financieros de la compañía.

9. ¿Cómo abordar el desafío de la gestión de inventario?; con las políticas de
revisión se determinó:
1. Mayor vigilancia, control de los gerentes de bodega, mantener el inventario
requerido y cumplir con el nivel se servicio al 99%.
2. Suspensión de la práctica que permitirá al personal de ventas mantener un
inventario móvil.
3. Creación de informes diarios y resúmenes semanales sobre movimientos de
inventario por almacén.
4. Auditorias físicas periódicas y procedimientos de control para todas las
existencias en almacén.
Análisis preliminar: Beane realizo cálculos preliminares de los costos de envió,
usando a Global Logistics, para el transporte de implementos de vidrio con un peso
de 10 libras desde Waltham hasta Dallas y Atlanta costaba: $ 26,25
 Waltham a Atlanta $ 4 ($ o.40 por libra)
 Atlanta a Dallas $ 22,25
Beane dio varios criterios de su análisis:
 La compañía tenía un costo de capital del 14%.
 Los pedidos de los clientes se distribuían de manera bastante equitativa
entre todas las regiones que realizaban entregas.
 El peso promedio de un envió a clientes era de 9.8 libras.
 Previo a los recientes problemas de inventario, la compañía por lo general,
manejaba una tasa de rotación de inventario de 6.0
 El 25% de saldos de inventario en 2009 correspondió a materias
primas/trabajos en proceso.
 Para 2010, los precios se mantienen estables y el pronóstico es del 20%
de incremento de ventas del mismo año.
2. ANALISIS DEL CASO

10. El caso trata de la contratación reciente por Scientific glass (SG) para el cargo de
gerente de planeación de investigación reflexiona miento sobre la naturaleza critica
en un primer gran proyecto esta era una organización de rápido crecimiento con
ventas anuales de US $86 millones mantener las metas de crecimiento continuo de
ventas de satisfacción del cliente no obstante, el último año los ejecutivos de las
compañías los saldos de los inventarios se incrementan de manera sustanciosa que
generaba una retención de capital adicional que la empresa requiere financiar sus
operaciones de crecimiento también se había excedido en su objetivo de mantener
el 40% en la relación, deuda y capital total en la eventualidad de que estas
tendencias persistirá se pondrían en peligro la capacidad para financiar la expansión
que tiene planeado SG de ir a nuevos mercados internacionales dos días después
tiene programado una reunión para discutir sus hallazgos con Erick Gregory jefe de
ventas, y con la nueva jefa de ventas Melissa Hayes COO y ejecutiva a cargo de
ese proyecto, Beane se volvió hacia su computador para revisar la información
obtenida como:
 Antecedentes de la compañía
 Información de productos
 Precisiones competitivas
 Ventas y distribución
 Formación de una fuerza de ventas interna especializada
 Adición de bodegas
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Según el análisis que Beane determino, se vio que hay muchas falencias en la parte
de inventarios, lo que implica a aumentar el capital para administrar el aumento de
las mismas operaciones.
Para ello identificaremos los problemas y sus descripciones de los mismos:

11. CASO 1: Realización imperfecta de inventarios, se determina que hay un
mal manejo de inventarios y aumenta los costos de gastos de
transporte.
CASO 2: Mas inversión para la expansión, se necesitaría $ 75.000 del
inventario final para cada uno de los nuevos distribuidores. Y de $10.000
para reemplazar equipos desgastados.
CASO 3: Mal manejo de capital y deuda, se excede en un 40% de la
deuda y capital social.
CASO 4: Tiempo establecido de entrega, se da entre 2 semanas y 1
semana en tránsito, con una espera de 3 semanas de anticipo se
realizaría el pedido.
CASO 5: Gran número de bodegas y costo de mantenimiento en distintos
lugares, y la falta de actualización de los productos, por tal se hace la
reducción de grandes pedidos, lo cual enviaban a otras bodegas.
CASO 6: Gastos de costos innecesarios, para poder trasladar a otras
bodegas y satisfacer al cliente, lo cual absorbe un costo de las ganancias
obtenidas.
CASO 7: Políticas de la empresa, se altera constantemente por los
administradores de las bodegas, haciendo quedar muchos productos y
sin ser vendidos.
CASO 8: Rastreo de productos disponibles a la venta, lo cual implicaría
costo y tiempo a los gerentes.
4. SOLUCIONES PROPUESTAS:
De acuerdo a estos puntos que se reflejaron en la compañía, se puede hallar un
modelo de inventarios probalisticos de una revisión periódica y actualizar dicho
software para su obtención de nuevos registros de compra y pedidos de productos.
Y para ello tomaremos los problemas y daremos soluciones:

12. CASO 1: Realización imperfecta de inventarios.
Solución: se debe implementar una manera más eficiente de
gestionarlos. Factibilidad: satisfactoria y eficiente.
CASO 2: Mas inversión para la expansión.
Solución: planificar proyectos de venta, obtener ingresos y expandirse
a todo el país.
Factibilidad: satisfactoria y eficiente.
CASO 3: Mal manejo de capital y deuda.
Solución: adquirir un buen manejo de capital y obtener un
financiamiento óptimo de una entidad para invertir.
Factibilidad: satisfactoria y eficiente.
CASO 4: Tiempo establecido de entrega.
Solución: reducir el tiempo de entrega, trabajo con global logistics.
Factibilidad: satisfactoria y eficiente.
CASO 5: Gran número de bodegas y costo de mantenimiento en
distintos lugares.
Solución: implementar un sistema de comunicación entre almacenes y
la fábrica, para dar su informe de inventarios.
Factibilidad: satisfactoria y eficiente.
CASO 6: Gastos de costos innecesarios.
Solución: minimizar los costos y/o gastos y tomar en cuenta una
buena planificación de ganancias.
Factibilidad: satisfactoria y eficiente.
CASO 7: Políticas de la empresa.
Solución: nuevas políticas productivas de ventas para la empresa, con
un costo mínimo y obteniendo ganancias.
Factibilidad: satisfactoria y eficiente.
CASO 8: Rastreo de productos disponibles a la venta.

13. Solución: obtener un sistema de almacenamiento y orden de cada
producto.
Factibilidad: satisfactoria y eficiente.
A mayor inventario del producto, mayor inversión de capital.
La empresa sobre paso el 40% de la deuda de capital de la empresa, hace que
no se pueda expandir más halla.
En la gestión 2008 y 2009 sus ventas fueron de $ 2.000 millones.
Norteamérica 40%
Europa 30%
Asia 20%
Otros 10%
 Crecimiento en ventas industriales es de 3% a 5%.
 En la gestión 2002 realiza la distribución con Alemania, Singapur del
mercado Europeo Asia y el pacifico.
Europa 20%
Asia pacifico 10%
EEUU y Canadá 70%
 Realizaremos el control de inventarios:
Datos:
D = 433.4 u
C1 = $8

14. C2 = $8,98
C3 = $23,6
d = 3% y 5% de 1 a 3 años/ mes 433,4 $
p = 3.000
L =3 años
Hallando con el costo mínimo con Q*:
Q*= √(
𝟐∗𝐂𝟐∗𝐃
𝐂𝟑
)
Q*= √(
2∗8,98∗433.4
23,6(1−
433,4
3000
)
)
Q*= √(
7783,86
20,19
)
Q*= 19,63 u/año
Producción = 3.000 (3) = 9.000
Costo pedido:
CP =
𝑫
𝑸
CP =
3.000
19,63
CP = 152,83 $
 Número de veces en el que repite el ciclo:
n =
433.4
19.63
𝑛 = 22

15.  Costo de dispositivo de medición:
𝑪𝑻 = 𝒏𝑪 𝟐
𝑪𝑻 = 𝟐𝟐 ∗ 𝟖. 𝟗𝟔
𝑪𝑻 = 𝟏𝟗𝟕. 𝟏𝟐
 Costo total de medición:
CT=𝑪 𝟏 𝑫 + 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏 −
𝒅
𝒑
)
CT= 8 ∗ 433.4 + 8.98(
433.4
19,63
) +
1
2
23.60(1 −
433.4
3000
)
CT = 3675.5
ENVASES (BOTELLAS, FRASCOS)
𝐶2 = $15,89
𝐶3 = $23,6
D=130,3 Pro. Y E.
P= 3000
Q*= √(
2∗15,89∗130,3
23,6(1−
130,3
3000
)
)
Q*= √
4140,93
22,57
Q*= 13,54
CP =
𝑫
𝑸
CP =
3.000
13,54
CP = 221,56 $

16.  Número de veces en el que repite el ciclo:
n =
130,3
13,54
𝑛 = 9,6
 Costo de dispositivo de medición:
𝑪𝑻 = 𝒏𝑪 𝟐
𝐶𝑇 = 9.6 ∗ 15,89
𝑪𝑻 = 𝟏𝟓𝟐, 𝟓𝟒
 Costo total de medición:
𝐶1 = $9,50
𝐶2 = 15,89
𝐶3 = 23,6
Q= 13,54
D=130,3
CT=𝑪 𝟏 𝑫 + 𝑪 𝟐
𝑫
𝑸
+
𝟏
𝟐
𝑪 𝟑(𝟏 −
𝒅
𝒑
)
CT= 9,5 ∗ 130,3 + 15,89(
130,3
13,54
) +
1
2
23.6(1 −
130,3
3000
)
CT = 1402,052
5. DISCUSIÓN DE LAS SOLUCIONES:
5.1. GABRIELA ISABEL PAIRO CHIPANA 11064-5:
El inventario se revisa constantemente debido al uso de dos softwares
que se encarga tanto de las ordenas y la correspondiente actualización
del cual no es del todo eficiente ya que se requiere un control mayor en
almacenes. En todo caso el control del personal debe ser más eficiente y

17. constante evitando mayores perdidas. Esto debe realizar el plantel
administrativo que requerirá mayor tiempo en ello.
El nivel de manejo de inventario necesita una mejora y debe de reducir el
tiempo de entrega de pedidos, se debe tomar en cuenta la demanda.
Con el análisis realizado se puede realizar mejoras en los inventarios y
por ende en las empresas.
5.2. NOEMY GILDA AVELO CHOQUE 11373-1:
En la discusión de mis resultados en el costo de la producción se realizó
un estudio y cálculo de una bodega y de dos productos en específico lo
cual genera una perdida por que tiene más costo, en el otro caso del
cálculo de inventario máximo de cada Bo. Como también del personal
extra y temporal el costo muestra una gran pérdida debido a los retrasos
y no existe una recepción de pedidos que genera una gran pérdida de
tiempo, también hay varias falencias del personal administrativo ya que
no cumplieron las políticas establecidas en este caso se propone tener
más control con el personal administrativo y buscar soluciones a todas las
perdidas en bodegas y los inventarios.
5.3 EVER TICONA YUJRA 11425-8:
Con los resultados obtenidos podemos observar costos elevados en la
producción ya que se realizó estudios a los productos y se puede apreciar
perdidas En los estudios del inventario máximo de las bodegas se puede
ver pérdidas por deficiencias en las empresas en recepción de pedidos
ay pérdidas de tiempo por no contar con un buen sistema teniendo
falencias en distintos aspectos administrativos al no tener control del
personal Para mejorar estos aspectos se necesita personal que controle
la eficiencia evitando tener más perdidas y reducir los tiempos en la
entrega de pedidos ya realizados gracias a todos los estudios realizados

18. pudimos encontrar mejoras en los inventarios ,producción ayudando en
los procesos en la empresa
1. SOLUCION FINAL DEL CASO:
Uno de los puntos específicos tomaremos en cuenta con el siguiente cuadro:
CASO: Realización de inventarios.
PROPUESTA: La solución es de implementar un nuevo sistema de
inventarios para el control interno y externo.
FACTIBLE: Optimo.
CASO: Mal manejo de deudas y capital.
PROPUESTA: Mejor control en la deuda y capital.
FACTIBLE: Optimo.
De acuerdo a las preguntas en dicho texto, las soluciones son las siguientes:
¿Cuáles eran los meritos y riesgos de implementar los cambios de politicas
propuestos, de retornar a un menor número de bodegas, de centralizar y
realizar el outsourcing de la gestión de inventarios con global Logistics?
 Se analizó que habría una reducción de bodegas y bajarían los costos de
mantenimiento de cada una de ellas, habiendo una producción satisfecha.
También se ve que habrá más inventarios de productos y sería muy
pequeño su almacenaje.
 Tener un mayor control de inventario de salidas y entradas de las fábricas y
posteriores de las bodegas.
 Anteriormente se dijo la reducción de bodegas, mas obtener un nuevo
capital de inversión para realizar la subcontratación del personal
capacitado.

19.  Al ver la reducción de bodegas, tendría que haber un nuevo plan de
almacenaje de productos.
 Lo que se necesita es tener mayor venta y a un costo especifico sin que
afecte a la empresa y al cliente.
¿Existían otras opciones creativas que el equipo pudiera considerar?
Para dar una solución a este problema, es de centralizar la distribución de las
bodegas específicas, de ahí determinar cuál es el costo de entrega a las diferentes
bodegas, y cual camino corto debe recorrer los distribuidos, para luego reducir
costos de envió.
2. DISCUSIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS:
 En el mismo caso indica que el nivel de promedio es un 99% satisfactorio
y no poner en riesgo a la empresa y también está abierto a la discusión
de un 92% del promedio en el mercado. Al igual lo gerentes se mantienen
firme para el inventario necesario.
 Analizando todo ello, tanto los inventarios de envió, trasbordo y deudas
deben ser disminuidos, para poder aumentar el nivel óptimo de clientes
satisfechos con el producto.
 También debe haber unas politicas dentro de la empresa y mayor control
en los inventarios del personal asignado de cada bodega y que no sea
necesario que vaya uno de la fábrica, ya que se pierde tiempo y costo en
el recorrido de cada una de las bodegas, tomando los siguientes factores:
 Implementación de nuevas tecnologías de control.
 Costos de fabricación.
 Costos de mantenimiento y almacenaje del producto.
 Demanda satisfecha al cliente.
3. CONCLUSIONES:
Para la solución de este caso es la implementación de sistemas de control y el
manejo estricto de los inventarios de las entradas y salidas de la empresa y así

20. posteriormente habilitar en las bodegas que existen, así habrá mayor control y
supervisión del mismo.
También se recomienda la centralización y tener un margen de utilidad de los
productos, y luego de ser estabilizados sin tener deudas pendientes, podrá
expandirse a nuevos sectores que requieras los productos a un costo módico.
4. BIBLIOGRAFIA:
Texto de referencia Scientific Glass, Inc.: Gestion de Inventarios 412-SO1.
HARVARD BUSINESS PUBLISHING/ BRIEF CASES.
http://operativa-investigacion-paola-rocha.blogspot.com/2014/11/scitific-glass-
investigacion-operativa.html?m=1
https://es.calameo.com/read/0059452344e7e9bbdd7c6
http://fernandezmejiabarbaracarola.blogspot.com/2014/11/trabajo-de-ciclo-
resolucion-de-caso.html?m=1
https://www.gerenciaretail.com/2015/05/16/como-calculo-el-inventario-inicial-y-
final/
https://www.monografias.com/trabajos20/control-produccion/control-
produccion.shtml
5. ANEXOS:
Anexo 1: Valores del estado de ingresos seleccionado y hoja de balance ($MM)
Cuentas de Estado de Ingresos 2008 2009
Ventas netas
65,0 86,3
Gastos

21. Costos de bienes vendidos 29,0 38,9
Ventas, general y administrativo 10,1 14,0
Investigación y desarrollo 13,5 17,0
Depreciación 2,9 3,1
Otros gastos 0,6 1,0
Gastos de operación 56,1 74,0
Gastos de interés 2,4 3,0
Impuestos 2,0 2,9
Unidad neta
4,5 6,5
Cuentas de Balance 2008 2009
Activo
Caja
3,2 3,4
Cuentas por cobrar
3,0 4,0
Inventario
4,9 8,7
Gastos pre pagados
4,8 6,1
Activo corriente
15,9 22,2
Planta, propiedad y equipo
28,5 32,9
Otros activos a largo plazo
2,7 4,3
Total activos largo plazo
31,2 37,2
Total activo
47,1 59,4
Pasivo y patrimonio
Deuda a corto plazo
2,7 3,2
Cuentas por pagar
2,3 3,0
Pasivo causado
0,4 0,5
Deuda a largo plazo
17,2 21,7
Patrimonio propietarios
24,5 31,0

22. Total capitalización
41,7 52,7
Total pasivo y patrimonio
47,1 59,4
Meses de inventario
2,028 2,690
Costos de bienes vendidos/ ventas
0,446 0,451
Deuda a largo plaza/ total capital
0,412 0,412
Anexo 2: Ventas por categorías de productos, 2009.
Categorías de producto
Unidades
vendidas(000´s)
Precio
promedio($)
Ventas($000´s)
% total
ventas
Envases (botellas, frascos)
2.321 15,89 36.881 43
Dispositivos de medición (vasos, pi.)
1.283 8,98 11.521 13
Accesorios (tapones, adaptadores)
442 11,01 4.866 6
Embudos
185 12,13 2.337 3
Manipuladores (agitadores, forceps)
1.732 5,89 10.201 12
Tubos
4.420 4,55 20,111 23
Otros 18 23,41 421 0
Total
10.401 8,30 86.338 100
Anexo 3: Información sobre productos representativos.
Ventas($000´s)
% total
ventas
2009 unidades vendidas
11.268 3.389
Porcentaje de todas las unidades vendidas
0.1% 0,03%
Costo anual devengado (%)
14% 14%
Precio unitario
$ 8,80 $ 9,50
Costo unitario
$ 3,96 $ 4,56
Costos menores
$ 0,48 $ 0,49
Costos mayores $ 0,021 $ 0,025
Costos mayores $ 0,021 $ 0,025
Nivel de servicio optimo 95,8% 95,3%
Demanda promedio quincenal(8 almacenes)
54,2 16,3
Demanda estándar sobre la demanda quincenal (8 almacenes) 21,4 10,9

23. Demanda promedio quincenal (2 almacenes)
216,7 65,2
Desviación estándar sobre la demanda quincenal (2 almacenes) 38,3 19,5
Demanda promedio quincenal (1 almacén)
433,4 130,3
Desviación estándar sobre la demanda quincenal (1 almacén)
51,0 26,0