Este documento presenta los objetivos y contenidos de una formación sobre desarrollo de equipos. Los objetivos incluyen reflexionar sobre las exigencias del entorno profesional, identificar herramientas de gestión de personas, y establecer criterios de gestión adecuados. El contenido cubre temas como la implicación, seguimiento y motivación de los colaboradores, así como el establecimiento de planes de acción específicos.

1. Desarrollo de
Equipos
Madrid, octubre de 2014

2. Objetivos de la formación
• Reflexionar acerca de las exigencias del entorno
profesional
• Identificar las herramientas de gestión de
personas.
• Establecer criterios de gestión de personas
adecuados a cada tarea y colaborador
• Entrenar en procesos y habilidades durante las
situaciones individuales con los colaboradores:
– Implicación
– Seguimiento
– Motivación
– Desarrollo
• Establecer un plan de acción específico con
acciones concretas aplicables a situaciones reales.

3. Perfil del gestor y de colaboradores

4. Perfil del gestor y colaboradores
Perfil del gestor de equipos
¿Cuál es el objetivo principal de un
buen gestor de equipos?
• Cumplir un RESULTADO en tiempo y con
calidad, fomentando el desarrollo y
manteniendo la motivación de los
colaboradores
• Distribuir ejecución
• CONOCIMIENTO-ACTUACIÓN
SABER HACER

5. Perfil del gestor y colaboradores
PARTICIPATIVO CONSULTOR
Se contrastan ideas, pero la
última palabra la tiene el
Responsable.
DURANTE-DESPUES
DIRECTIVO
DELEGADOR
El Responsable dice:
- qué hacer, cómo, cuándo y por
qué hacerlo
ANTES-DURANTE-DESPUÉS
Se contrastan opiniones y
decisiones y el Responsable
acepta las propuestas del
Colaborador.
DESPUES
Se persigue la autonomía del
Colaborador en su puesto de
trabajo.
ORIENTACIÓN A LA TAREA
+
ORIENTACIÓN A LA PERSONA
-
-
+

6. Perfil del colaborador
¿De qué depende que usemos un estilo u otro?
Del perfil del colaborador Tarea a desarrollar
Tareas a realizar
Prio
rida
d
An
áli
sis
PS
Q
Pl
a
n
d
e
ac
ci
ó
n
Perfil del gestor y colaboradores

7. Perfil del gestor y colaboradores
Perfil del colaborador
•Descripción del puesto
Tareas a
realizar
Prioridad
PSQ
Plan de
acción
•Por puesto,
•Tiempo de dedicación
•Repercusión en el resultado
•Puede
•Sabe
•Quiere
•Establecimiento de acciones concretas

8. Perfil del gestor y colaboradores
PxSxQ PERFIL DEL COLABORADOR
• Puede: Recursos y Habilidades. (tiempo, material, recursos) y Capacidad.
• Sabe: Conocimientos.
• Quiere: Actitud y motivación. Implicación.
P x S X Q  Estilo delegador
P x S X Q  Estilo directivo
P x S X Q  Estilo participativo
P x S X Q  Estilo consultor
P x S X Q  Cambio de objetivo

9. Implicación de colaboradores

10. ¿Por qué hay que hacer la tarea?
¿Por qué debe ser él/ella quien realice la tarea?
Implicación
Posibles reacciones de los colaboradores
ACCIÓN
RESIGNACIÓN
CONFUSIÓN
¿?
ACEPTACIÓN
NEGACIÓN
Plantea objeciones y
excusas.

11. CONFUSIÓN
NEGACIÓN
RESIGNACIÓN
ACEPTACIÓN
Implicación
Posibles respuestas ante las reacciones
¿
?
JUSTIFICAR
Responder a sus preguntas
EMPATIZAR
Anticipar objeciones para:
Empatizar
Justificar exigencias
IMPLICAR
Aportar las ventajas que tiene
para el/la colaborador/a la
realización de la tarea

12. Implicación
Pautas de actuación
JUSTIFICAR
EMPATIZAR
IMPLICAR
•MARTE
•De compañía
•Personales
•De peso
•Apoyados con datos
•Personales
•Corto plazo
•Esperadas (no levantar la liebre)
TAREA
•Personales
•Corto/medio plazo

13. Herramientas de gestión de personas
Proceso de implicación
CREAR CLIMA
P = P P P P = P
•Argumentos
•Beneficios
•Argumentos
•Alternativas
•Poder Formal
FASE 1
FASE 2
FASE 3
CENTRAR, JUSTIFICAR OBJETIVO MARTE+ BENEFICIOS
CONOCER PUNTO DE VISTA DEL COLABORADOR
FASE 4
FASE 5
DEFINIR PLAN DE ACCIÓN
CERRAR GENERANDO COMPROMISO

14. Seguimiento de actividades

15. • No saben qué tienen que hacer
• No saben cómo tienen que hacerlo
• No saben por qué deberían hacerlo
FALTA DE CONOCIMIENTO
OPINIONES
CONSECUENCIAS
LIMITACIONES
• Piensan que hay algo que hay algo más importante
• Piensan que tus métodos no funcionan
• Piensan que sus métodos son mejores
• Piensan que ya lo están haciendo
• Miedo, Pereza, vergüenza a hacerlo
• No ven la consecuencia negativa de no hacerlo o hacerlo
mal
• No ven la consecuencia positiva de hacerlo
• No reciben un premio por hacerlo
• Reciben castigo/bronca por hacer lo que se supone que
tiene que hacer
• Limitaciones externas
• Limitaciones personales
Seguimiento
Causas desviación rendimiento

16. Pasado
Presente
Futuro
• HECHOS OBJETIVOS PASADOS, EVITANDO
OPINIONES PERSONALES
• CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL
INCUMPLIMIENTO
• PETICIÓN DE ALTERNATIVAS O PROPUESTA DE
SOLUCIÓN
Seguimiento
Método Temporal

17. Motivación de colaboradores

18. “Los jefes no pueden motivar a sus
colaboradores, pero sí tienen una gran
capacidad para desmotivarlos”
Scott Adams

19. ENTORNO
COMPAÑÍA
RESPONSABLE DEPARTAMENTO
Motivación
Círculos de influencia
COLABORADOR

20. Motivación
Motivado
Causas económicas, personales,
profesionales o de compañía
Cambio de prioridades
Incumplimiento de expectativas por
mantenimiento o cambio de
circunstancias
Desmotivado
Síntomas Comunicación
Entrevista motivación
Plan de acción
Ciclo de la desmotivación
Extinción de
contrato
Despido
Bajada
rendimiento

21. Motivación
Teoría de Herzberg
•La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores
ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero su no presencia causa la insatisfacción.
•La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o
son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a
largo plazo.

22. Motivación
Teoría de Herzberg
Factores de higiene Factores de motivación
•Sueldo y beneficios
•Política de la empresa y su organización
•Relaciones con los compañeros de trabajo
•Ambiente físico
•Supervisión
•Status
•Seguridad laboral
•Logros
•Reconocimiento
•Independencia laboral
•Responsabilidad
•Promoción
•Crecimiento
•Madurez
•Consolidación

23. Motivación
Proceso de motivación
EXTRAER
Información sobre los síntomas para detectar la causa verdadera
(Mando, Puesto, Motivos personales…)
ESCUCHAR Y PROFUNDIZAR
Buscar consenso sobre respuestas
SOLICITAR
-Alternativas
-Soluciones
-Necesidades a cubrir
ESCUCHAR Y DETERMINAR
La viabilidad de las propuestas
Consensuado  Seguimiento
No consensuado  Control
FASE 1 CREAR CLIMA
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6 PLAN DE ACCIÓN

24. Desarrollo de colaboradores

25. Desarrollo
Claves de feedback
• Debe basarse en datos, hechos y argumentos objetivos ser
descriptivo, evitando valoraciones, interpretaciones o
cualquier tipo de juicio.
Dar información útil, es decir sobre comportamientos que
puedan ser modificados.
• El feedback debe aplicarse en “caliente” es decir , lo mas
cercano en el tiempo al momento en que ha ocurrido la
situación de referencia.
• No conviene centrarse en la excepción o en un único
comportamiento desafortunado, si deseamos comentarlo es
mejor tratarlo como lo que es, algo excepcional.
• Escuchando los motivos o razonamientos del porqué de una determinada actuación. Si
entendemos el porqué de un comportamiento inadecuado será más fácil encontrar el modo
de buscar alternativas mejores.

26. Desarrollo
Claves de feedback
• Será más productivo en la medida en la que combine
elementos positivos y de mejora de forma equilibrada
confiando en la persona puede conseguir hacerlo mejor.
• El feedback siempre es al comportamiento o la actuación,
no a la persona.
• Promover el autodescubrimiento mediante preguntas.
Reflexionar sobre las consecuencias de continuar
actuando como hasta el momento (en positivo) y destacar
los beneficios de hacerlo de otra forma.
• Fomentar la empatía: Ej. «Si fueras el “otro” qué pensarías,
...».

27. •Priorizar 2 o 3 áreas de mejora en función del objetivo
perseguido:
•¿Qué debería cambiar o mejorar?
•¿Por qué?
•¿Cómo?
Argumentos
Ejemplos
Demostraciones
Beneficios
CONTEXTO / SITUACIÓN
+
-
Mejorar / Cambiar
+
Compromiso de Mejora
Acordar un Plan de Acción y Seguimiento
Desarrollo
Claves de feedback
Lo que ha hecho bien /
Progreso
Animar / Apoyar
•Para que una persona cambie su actuación debe:
•Desear cambiar.
•Saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.
•Trabajar en un clima adecuado (relación con su
trabajo, mandos, empresa, compañeros, clientes).
•Ser recompensado por el cambio.

28. Desarrollo
Proceso de desarrollo
EXPONER EL OBJETIVO DE DESARROLLO
SONDEAR INFORMACIÓN DEL COLABORADOR
Sobre el objetivo y beneficios que percibe
ESCUCHAR Y BUSCAR PUNTOS COMUNES
ARGUMENTAR
Información para que el colaborador comprenda:
-La función que se le pide
-Por qué se le pide
-Cómo llevarla a cabo
-Consensuar seguimiento
Consensuado  Seguimiento
No consensuado  Control
FASE 1 CREAR CLIMA
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6 PLAN DE ACCIÓN

29. Desarrollo
Plan de acción
OBJETIVO
Responsable Recurso
Acciones Fecha inicio/fin Resultados obtenidos

30. Plan de Acción

31. Aquellas conductas a
MEJORAR, son cosas
que estás haciendo
parcialmente o que,
tras los talleres,
percibes que hay otra
manera más efectiva
de realizar.
Comportamientos a
EMPEZAR A HACER, se
trata de comportamientos
que hasta la fecha no
realizabas pero que tras
la formación opinas que
te pueden ayudar en tu
proyecto.
Aquellas cosas
que debes
SEGUIR
HACIENDO, que
funcionan y te
ayudan a la
consecución de
tus objetivos.
Aquellos
comportamientos
que debes
ABANDONAR, ya
que los resultados
que te ofrecen no
son los deseados.
M E S
A
Plan de Acción: M.E.S.A.

32. Plan de Acción: M.E.S.A.
M E S A

33. MUCHAS GRACIAS
María José Sánchez
Consultora y Formadora