personal

1. CLASE 9 LIDERAZGO

4. PROCESO DE LIDERAZGO El líder identifica las necesidades de los empleados Se establecen metas adecuadas El líder relaciona recompensas con metas Los empleados están satisfechos y motivados y aceptan al líder El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas Empleados y organización alcanzan mejor sus metas Existe desempeño eficiente

5. NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER Jerarquía clásica de necesidades motivacionales de Maslow Factores de mantenimiento contra factores motivacionales: Herzberg Rol del supervisor comparado con el de la alta dirección Autorrealización . Necesidad de hacer lo que queremos Estima . Necesidad de sentirse valioso y respetado Pertenencia . Necesidad de amor, ser miembro de un grupo Seguridad . Necesidad de sentirse a salvo y seguro Sobrevivencia . Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir, reproducirse Factores motivacionales: trabajo interesante y desafiante, utilización de las capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia para la organización, acceso a la participación en la toma de decisiones Factores de mantenimiento: trabajar con la gente que congeniamos, buenas condiciones laborales, pensiones, seguridad en el trabajo, vacaciones, días de descanso, buena paga El supervisor puede proporcionar satisfacción con esto factores y lograr un incremento del compromiso de tiempo y energía de los empleados La alta dirección puede prevenir la insatisfacción simplemente cuando proporciona esos factores en cantidad y calidad adecuada

6. GRID DE LA SUPERVISIÓN Alto 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bajo Alto Interés por los resultados Interés por la gente Cómodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armonía y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirán bien en la situación del trabajo Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los resultados Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema, asociada con poco interés. “Cargándole el santo a otro” y un hábilmente camuflado “hacer poco o nada” Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a “sabotear el sistema” o, cuando menos, hace disminuir la disposición a contribuir Acomodación y arreglo. Con esta forma de atacar el problema “contemporizar para no violentar” y “no hay que buscarle tres pies al gato” puede lograrse algún progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compañía

7. DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LÍDER Dirigir Personas Tareas Lograr objetivos

11. Relación Tarea + + - E3 E2 E4 E1 M4 M3 M2 M1 CICLO DE DESARROLLO

12. Conducta de apoyo Conducta directiva Alto Alto Bajo E3 E2 E4 E1 Alto apoyo y baja dirección Alto dirección y alto apoyo Baja dirección y bajo apoyo Alto dirección y bajo apoyo Delegador Apoyo Enseñanza Directivo D4 D4/3 D3/4 D3 D3/2 D2/3 D2 D2/1 D1/2 D1 CICLO DE DESARROLLO

14. UNA ORGANIZACIÓN ES EL REFLEJO DE SUS LÍDERES!

15. LIDERAZGO DIRECCIÓN ESTILO

16. DIRECCIÓN DE LOS LÍDERES FACULTAR HABILITAR ENVISIONAR ALENTAR EJEMPLIFICAR

17. D1 – DIRIGIR – INDICAR A LAS PERSONAS LO QUE DEBEN HACER D2 – DELEGAR EL ANÁLISIS (INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUÉS DE RECIBIR IDEAS D3 – DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR A LOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS DEMÁS ESTILOS DE LIDERAZGO

18. CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO

19. CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO

20. PARTICIPACIÓN = PERMISIVO