1. . Biografía
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga,
donde descubrió el trabajo deFrederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización
Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei
Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se
instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el
trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de
municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción
de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo
tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces
cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades
distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este
curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la
industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de
maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single
Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association
tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.
[
INTRODUCCIÓN
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el
ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que
significa "a prueba de errores". La idea principal es la de
crear un proceso donde los errores sean imposibles de
realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control
estadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se
dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los
defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que
2
algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean
muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a

2. tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para
prevenir errores humanos que se convierten en defectos del
producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se
presenten en la línea de producción, entonces la calidad será
alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del
cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,
es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple
concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos
son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de
inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata
cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve
los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un
costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más
frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer
la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de
producción.
LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE
Shigeo Shingo.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando
ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el
defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de
producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de
que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no
se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el
trabajador y que después hace que un producto salga
defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar
productos al final del proceso; ya que los defectos son
generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es
descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de
inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera
en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de
métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que
ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de
producción, el concepto más fundamental es el de reconocer que
los defectos son generados por el trabajo y que lo único que
las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
3
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de
las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental
de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidad
de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores
en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de
resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las
personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de
Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro
Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de
Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke
también completan las funciones de control que deben ser
efectivas en influenciar las funciones de ejecución.
De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke
es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser
combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-
inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas
técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la
retroalimentación y acción.
Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la
fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si
uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección
en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el
establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero
Defectos.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en
Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero
Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es
esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en
los errores de los trabajadores, y los defectos son los

3. resultados de continuar con dichos errores".
Juran y Gryna:
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevención , es el concepto de diseñar el
proceso para que no tenga errores a través de la técnica "a
prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-
yoke).
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o
rediseñar) las maquinas y herramientas ("el hardware") de
manera que el error humano sea improbable, o incluso,
imposible.
La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la
redundancia, que requiere que ocurran eventos múltiples e
improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o
pasar un error. La preparación de procesos importantes por lo
general, necesita varias operaciones.
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus
propias fallas . Este implica amplificar los sentidos y la
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fuerza muscular humana normal mediante la indexación
programada con dispositivos, la amplificación óptica, la
observación en un circuito cerrado de televisión, las señales
simultáneas de sensores múltiples, etc. Por ejemplo, las
ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un baño con
colorante durante toda la noche para simplificar el
descubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisión de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos
tipos de revisión: la activa y la pasiva. La primera requiere
una participación tan positiva , como leer un número, en el
que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva,
como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atención.
Nakajo y Kume
En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco
principios fundamentales para "a pruebe de errores"
desarrollados a partir de un análisis de alrededor de 1000
ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de ensamble.
Estos principios son: eliminación, remplazo, facilidad,
detección, mitigación.
Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" segun
Nakajo y Kume.
Kiyoshi Suzaki
El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo
sin la necesidad de poner atención innecesaria en la
prevención de errores.
Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de
manufactura , una de las responsabilidades más importantes es
el de entregar productos libre de defectos al siguiente
proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo buscando
defectos y ocupándonos de ellos , el costo para la compañía es
muy alto ; y si no controlamos nuestras practicas bien, la
compañía no será capaz de mantener su posición en el mercado.
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspección
es la mejor manera de manejar la situación. Si pensamos en
ello con más cuidado, de cualquier manera, nos damos cuenta
que la inspección al fin de la línea no nos puede asegurar un
100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un método de
bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de la
calidad no podrá ser posible.
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de
prueba completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar
de manera fácil, y al mismo tiempo elimina problemas asociados
con los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el
requerimiento de la atención de los operadores.
Aun si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los
defectos o un paro de línea. La clave para alcanzar el 100% de
calidad es, por lo consecuente, prevenir los defectos desde la
fuente y no entregar un producto defectuoso al siguiente
proceso. Esto debe reducir significativamente los tiempos deSeis Sigma es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.1

4. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la
herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología
seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la
eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi
cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14
o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia
importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente. Historia
[editar]Antecedentes
Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial.
Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
[editar]Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero
posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los
costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de
manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor
de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro.
Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han
decidido adoptar este método.
[editar]Situación actual

5. Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores
clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la
actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos
objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
[editar]Principios de Six Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las
operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y
la organización
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo.La forma de manifestar
el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos
y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específico. Varios
de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
4. Acreditación
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los
requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese
estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son
necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metolodología para resolver los problemas del cliente, a
través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo
cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos
los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda
la organización.
[editar]Proceso
Artículo principal: DMAIC
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
 Definir el problema o el defecto
 Medir y recopilar datos
 Analizar datos
 Mejorar
 Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA
 DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

6.  PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
[editar]D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la
inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Qué procesos existen en su área?
 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
[editar]M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características
clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a
las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Sabe quiénes son sus clientes?
 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
[editar]A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.

7.  ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?
 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
[editar]I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las
variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?
 ¿Quién es el proveedor? y
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
[editar]C (Controlar)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto
Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé
por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
[editar]Funciones y responsabilidades en Six Sigma.
Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la
implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal: 1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six
Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2.
Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinación de la dificultad de los objetivos de
mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)
[editar]Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
1. Campeones Champions. Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a
los proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta

8. Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
3. Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican de tiempo completo a la metodología Six
Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los Cinta Verde.
4. Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.
[editar]Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado,
mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se
deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está
descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre
la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si
la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso
tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
[editar]Referencias
1. ↑ Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective». Consultado el 1 de mayo de
2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; véase el historial y la última
versión).
Gutiérrez Pulido, H. ; Dela Vara Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. Editorial Mc Graw Hill, México. ISBN 978-
970-10-6912-7}}
1. ↑ Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective». Consultado el 1 de mayo de
2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; véase el historial y la última
versión).
Chase, R. ; Jacobs, R; Aquilano, N. Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros. Editorial Mc Graw Hill,
México.ISBN 978-970-10-7027-7}}
1. ↑ Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective». Consultado el 1 de mayo de
2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; véase el historial y la última
versión).
Escalante Vázquez , E. Seis - Sigma Métodología y técnicas. Editorial Limusa, México1. Concepto del control y del
mejoramiento de la calidad
La calidad es un concepto que esta en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de
comercialización, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad, que puede ser basado en el juicio
de los consumidores, en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans, 2000).
La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. Combina
técnicas fundamentales de administración, esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. Es un

9. proceso de mejora continua que esta dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos, calidad, entrega y el
incremento de la satisfacción del cliente, esto último como objetivo primordial.
El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la
calidad de los productos y de los servicios, la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua, donde la calidad esta
relacionada con la productividad y la competitividad, esta enfocada al cliente, esta enfocada al proceso, es sistémica y se mide en
base a resultados.
2. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad
Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa; Crosby al igual que el de
Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la premisa de la “economía de la calidad” y
dice “los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse en
evitar defectos, y en prevenirlos, más que en localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los
defectos. (Evans, 2000).
Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas, que busquen la eliminación de las
causas de los problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar.
Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1.-
Planeación de la calidad; que considera al proceso de preparación de un plan de calidad, para cumplir con las metas establecidas
de calidad. 2.- Control de la calidad; que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de
calidad en el proceso de productivo. 3.-Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los
estándares actuales de calidad de los procesos productivos. (Evans, 2000).
El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño
del proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad.
Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento,
organización, diagnóstico, acción correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección
de datos, herramientas estadísticas, herramientas de solución de problemas, implementaciones de acciones de remedios y
sostener los beneficios por medios controlables. (Evans, 2000).
3. Definición de Control de la Calidad
El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo, que se utilizan para satisfacer el
cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutiérrez,2004).
El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna
acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales

10. (Evans, 2000).
3.1 El control de la calidad y el control estadístico de procesos
El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos
cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario
distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz
para separarlas: el gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso esta funcionando
bajo control estadístico, cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe
controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación.
Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los
consumidores. (Gutiérrez,2004).
El control estadístico de la calidad del proceso; utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos, utiliza
herramientas de diagnosis, planes de muestreo, técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras.
3.2 Control del proceso y el ciclo de mejora continua
El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe
asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutiérrez,2004).
El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de
los defectos, es decir, detecta pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere,
un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el
proceso de producción.
El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico
en un tiempo determinado, lo más eficiente y económicamente posible.
El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos, hechos, para el
establecimiento de metas y logro de los objetivos.
Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas, que son teorías
sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas (Ketola,2005).
Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951, en sus
conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar. Las
etapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los japoneses. Luego de varias experiencias personales,

11. lecturas relacionadas con mercadeo de experiencias, mercadeo relacional y retorno sobre el cliente entre otras, me surgió la
necesidad de crear un documento que sirva como base para que todos desde su perspectiva logren captar que el enfoque hacia el
cliente es una necesidad de toda empresa, y que a su vez, es responsabilidad de todas y cada una de las personas que la
componen.
Parto inicialmente de 4 afirmaciones que sobre el tema de mercadeo han hecho diferentes autores*, y las cuales comparto
ampliamente: enfoque al cliente. El factor humano fue una serie de televisión periodística y documental que se televisó en Chile,
por Canal 2, entre 1998 y 1999. Fue dirigida por Álvaro Díaz y Pedro Peirano, quienes tras el fin del canal formaron su propia
productora, Aplaplac. El programa, entre otros galardones, recibió en 1999 el Premio Altazor de las Artes Nacionales a la mejor
dirección de televisión.