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W. Edwards Deming

Dentro de los principales argumentos de Edwards Deming uno de los mas
importantes filósofos de la Calidad, se establecen los siguientes:

La calidad debe estar definida en términos de satisfacción del cliente.
La calidad es multidimensional. Es virtualmente imposible definir calidad de un
producto o servicio en términos de una simple característica o agente.
Hay definitivamente diferentes grados de calidad. Como calidad es esencialmente
equitativo a la satisfacción del cliente, la calidad del producto A es mayor a la
calidad del producto B, para un cliente en específico. Es decir, si A satisface las
necesidades del cliente en un mayor grado que lo hace B.

CICLO DEMING

Es una técnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para organizar el
trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming la toma y
la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de acción o mejora
sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japón lo llaman
"ciclo Deming").

Esta técnica es muy utilizada trabajando "en equipo". Por ejemplo:

· Equipos de diseño.

· Mejoraminto continuo

· Equipos para el análisis y solución de problemas.

· Equipos de mantenimiento preventivo.

· Equipos de Logística

· Sistemas de Gestión para planificación, implementación y operación de sistemas
como la ISO 9001:2000

Comprende de 4 pasos:

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Paso 1. PLANIFICAR (PLAN). Sector P.

Paso 2. HACER (DO). Sector D.

Paso 3. CHEQUEAR (CHECK). Sector C.

Paso 4. ACTUAR (ACTION). Sector A.

Paso 5. Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensión o estado debido a la mejora realizada y allí,
INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA.


Shigeo Shingo

Shingo nació en la ciudad de Saga Japón en 1909. Se graduó en Ingeniería
Industrial en la Universidad Técnica de Yamanashi en 1930 y empezó a trabajar en
una fábrica ferroviaria en Taipei en donde introdujo la gerencia científica

Posteriormente, fue un consultor en administración de empresas con la asociación
de la gerencia de Japón. Antes de 1954 Shingo ya había analizado a más de 300
compañías en donde se destaca su trabajo en la empresa Toyota.

En el período de 1956 a 58 trabajó en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki
donde era el responsable de la ingeniería pesada y naval de la empresa.
Entre las compañías que asesoró se encuentran: Daihatsu, Yamaha, Mazda, Fuji,
Sony y Peugeot en Francia.

El aporte de Shingo:

Aunque Shingo es tal vez uno de los menos conocidos filósofos de la calidad, su
impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande.
Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas " el
sistema de producción de Toyota" .

En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de
cascos de cuatro meses a dos meses.

Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la
administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo
contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma
superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de
que si lo son, es el nombre "TOYOTA" que respalda a una de las más grandes
empresas automotrices a cargo de Shingo.

MÁS APORTACIONES DE SHINGO:

"El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo".

Este sistema tiene una filosofía de "cero inventarios en proceso". Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita cumplir el "justo a tiempo".
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de "cero inventarios":
Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se
presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y


otros materiales consumibles quedan también en ceros.
El espacio de las fabricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a
trabajar sin errores.

EL SISTEMA DE "JALAR" VERSUS "EMPUJAR"

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se
necesita y cuanto.

El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar
los imprevistos que se les presenten.

POKA - YOKE

Este sistema también es conocido como a prueba de errores , o como "cero
defectos".
Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se
detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan
las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que
no tenga ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y
la limpieza.

Existen varios niveles de prevención Poka - Yoke:

Nivel cero

Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al
éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo
esta mal, casi no reciben información, y solo se establecen estándares que ellos
deben de seguir.

Nivel 1

Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es
necesario.

Nivel 2

En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada
uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de
defectos que pudieran surgir.

Nivel 3

Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las
cosas, de una forma fácil de comprender.


Nivel 4

Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un
trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse
una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5

Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se
pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir
que se repitan.

Nivel 6

Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% y se garantiza
que la anomalía no se vuelva a repetir.

Shingo murio en Noviembre de 1990 a la edad de 81 años.


Philip B. Crosby

Durante 14 años, después de haber escalado puestos a partir de inspector de línea,
Philip Crosby fue vicepresidente corporativo de la calidad en International
Telephone and Telegram (ITT).

Philip Crosby

Después de retirarse de ITT en 1979 creó Philip Crosby Associates para desarrollar
y ofrecer programas de capacitación, también fue autor de varios libros populares.
Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron aproximadamente un millón de
ejemplares.
La administración de la calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos:
•
Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.
•
Los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o
departamentos que los causan
•
Siempre es más económico hacer el trabajo bien desde la primera vez
•
La única medición del desempeño es el costo de la calidad, es decir el
desembolso por falta de conformidad: Crosby observa que la mayoría de las
empresas desembolsan de 15 a 20% de sus dólares de ventas en costos de
calidad. Una empresa con un programa bien operado de administración de la
calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior a 2.5% de las
ventas, principalmente en las categorías de prevención y evaluación.

• El único estándar de desempeño es " cero defectos" (ZD, por sus siglas en
ingles.


Kaoru Ishikawa

Unos de los primeros pioneros en la revolución de la calidad en Japon, Kaoru
Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la calidad en el país del sol
naciente hasta su fallecimiento en 1989.

De no haber disfrutado su liderazgo, el movimiento de calidad japonés no hubiera
ganado la aclamación y el éxito mundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa
fue profesor de ingeniería en la universidad de Tokyo durante muchos años. Fue
responsable del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de
calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para
determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la solución
de los problemas con base en equipos, y una diversidad de herramientas de
solución de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador.

Algunos de sus elementos claves se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.


Joseph M. Juran

Se inició en Western Electric en los años 20 cuando esta era pionera en el
desarrollo de métodos estadísticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo
trabajó como ingeniero industrial corporativo, y en 1951 se ocupó de la mayor
parte de la redacción y publicación de Quality Control Handbook. Este libro, es uno
de los manuales de calidad más completos que existen, y continua siendo un libro
de consulta popular.

Joseph Juran

Juran define a la calidad como "(1) rendimiento del producto que da como resultado
satisfacción del cliente; (2) libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta
de satisfacción del cliente", lo que se resume como "adecuación para el uso". Esta
definición puede subdividir en cuatro partes: calidad en el diseño, calidad de
conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo.

Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad,
conocidas como la trilogía de la calidad

Planeación de la calidad: el proceso de preparación para cumplir con las metas
de calidad; identificando a los clientes, tanto internos como externos; determinando
sus necesidades; y finalmente desarrollando las características del producto que
respondan a esas necesidades.

Control de calidad: el proceso debe cumplir con las metas de calidad durante la
operación;

Mejora de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin
precedente; estableciendo un plan donde se demuestren las necesidades de
mejora, creando proyectos específicos, diagnosticando las causas, y proporcionando
los controles para mantener las mejoras.


Genichi Taguchi

Uno de los grandes gurus, creador del "diseño robusto", el cual implica diseñar un
producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus características más
importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Involucra diseñar
un proceso de producción capaz de fabricar el producto en todo su rango de
variación normal, dentro de las especificaciones del proceso.

Genichi Taguchi

Piensa que solo en la etapa de diseño de un producto se puede tomar medidas
contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones
de manufactura (ruido). Por lo cual establece que el control de la calidad se lo
debería hacer desde esta etapa; propone así la palanca de la calidad.

La palanca de la calidad establece:

1.-Diseño del producto.
2.-Diseño del proceso.
3.-Producción.
4.-Mejora del producto.

Conceptos de Taguchi son:

1.-La consistencia de la calidad,

2.-Factor de perdida de la calidad y

3.-Especificaciones del objetivo.

Función de Perdida de Taguchi

Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta con
los datos de la historia de costos y desempeño del producto. No toma en cuenta los
limites de especificación, ya que la función de perdida de calidad solo se minimiza
cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal.
Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo -aun
hallándose en los límites de especificación-, la ecuación aumenta de valor y se
incrementa el costo de calidad para la sociedad.


Masaaki Imai

Masaaki Imai uno de los más grandes gurus japoneses, graduado en la Universidad
de Tokio, vivió durante cinco años en Estados Unidos donde trabajó en el Centro de
Productividad Japonesa en Washington; ha asesorado a más de 200 empresas y
organizaciones en los lineamientos de la administración japonesa.

Masaaki Imai

Fundó la Corporación Cambridge en 1962 en Tokio, prestigiosa consultora a nivel
internacional; donde fue su presidente y consultor.

El trabajo más relevante realizado por el Dr. Imai fue el haber creado el Kaizen,
cuyo significado proviene de "kai" que significa cambio y "Zen" para mejorar; por lo
cual podríamos indicar que Kaizen significa "un cambio para mejorar" o
mejoramiento continuo" como se lo conoce más comúnmente.

Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores
prácticas; los pasos llamados las 5 S´del Kaisen, fundamentales a la hora de
implementar esta importante técnica son:

Primer paso.

Seiri (enderezar): Se realiza un análisis enfocado a aspectos como: trabajo en
proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada y productos
defectuosos, con el propósito de identificar lo necesario y descartar lo innecesario.

Paso 2.

Seiton (Poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de tal
forma que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten, con el fin de evitar
perdidas de tiempo.

Paso 3.

Seiso (Limpieza): Se debe hacer lo necesario para mantener los lugares de trabajo
limpios y despejados, para facilitar el proceso y evitar accidentes.

Paso 4.

Seiketsu (aseo personal): Hacer del aseo y la pulcritud un hábito, principiando por
la propia persona.

Paso 5.

Shitsuke (disciplina): Seguir sistemáticamente todos los procedimientos
establecidos en los distintos puestos de trabajo.


Además de estos pasos, también es importante el uso de las herramientas
estadísticas; la correcta utilización del ciclo de deming; y el trabajo en equipo.


Taiichi Ohno

Taiichi Ohno considerado como el genio de la ingeniería industrial, es el padre del
JIT.
En 1950 Eiji Toyoda y Taiichi Ohno visitaron la planta de Ford en EE.UU, para
conocer la gran productividad de esta empresa, y de esta forma reestructurar sus
procesos para incrementar la productividad de Toyota.
Ohno pensó que debía transformar el sistema de producción en masa, en un
sistema menos desperdiciador de recursos, en especial de aquellos críticos en esos
años: capital, tecnología de equipo y el espacio. Todo bajo la premisa de una mano
de obra que no podía tratarse como las piezas intercambiables del sistema Ford.
Por otro lado, ya se tenía conciencia nacional de la importancia de la calidad, pues
W.E. Deming y J.M. Jurán habían impulsado sus ideas de control de procesos para
mejorar la calidad.
Fue así como desarrolló el concepto del JIT dada la necesidad de tener un sistema
eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos.
Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los
EE.UU. donde se hacen grandes cantidades de automóviles del mismo modelo. Para
conseguir sus objetivos, Ohno se dió cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del
proceso. El resultado de la creación e implementación de sistemas Justo a Tiempo
trajo como consecuencia una reducción del inventario y disminución de los ciclos de
producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para
la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los
métodos de tradicionales de producción. Justo a Tiempo se define actualmente
como un sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de
forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de
producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se
necesitan. Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente
con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se
requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificación de los procesos.


Armand Feigenbaun

Los puntos esenciales de Feingenbaum son:

· La calidad debe estar definida en términos de satisfacción del cliente
· La calidad es multidimensional. Debe estar definida comprensivamente.
· Debido a que los clientes tienen necesidades cambiantes, la calidad es dinámica.

En cuanto al Control de calidad, opina que el control constituye una herramienta de
la administración la cual consistente en 4 pasos:

1. Definir las características de la calidad.
2. Establecer estándares para esas características.
3. Actuar cuando se exceden los estándares.
4. Planear mejoras en los estándares.


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