Integración de la O&M - Acercando la Operación a la Planificación de Matenimiento

1. Desde unas pocas décadas hasta hoy, la comunidad de opera-
ciones de instalaciones industriales ha convergido en el con-
senso de que un sistema de planificación de mantenimiento, a
menudo categorizado como CMMS (Computerized Maintenance
Management System), es un elemento esencial y vital en las
actividades de apoyo al departamento de mantenimiento de
un activo industrial, ya que proporciona, entre las diversas fun-
cionalidades, condiciones para lograr las mejores prácticas
relacionadas con la asignación de recursos, priorización de
actividades, programación de actividades de mantenimiento
correctivo, preventivo y predictivo etc. Sin dudas, este tipo de
tecnología proporciona los medios para que la Operación y el
Mantenimiento (O&M) actúen estratégicamente en los cálculos
y la mejora continua de los indicadores de confiabilidad, como
MTTR (Mean Time to Repair), FTF (First Time to Fix Rate) y MTBF
(Mean Time Between Failures), así como el monitoreo del cuadro
de pendientes de mantenimiento (Backlog Maintenance).
Pero si ya tenemos una tecnología de vanguardia desarrollada
y adoptada durante décadas en la planificación del manteni-
miento, ¿lo que explicaría las catástrofes reportadas por la OSHA
(Occupational Safety and Health Administration), como el recien-
te incidente grave que ocurrió en 2017 en la estación de energía
Apollo Beach? ¿Y cómo explicar el incendio de 2003 en la planta
de fabricación de CTA Acoustics en Corbin, Kentucky? En el pri-
mer caso,los empleados de las compañías Tampa Electric,Gaffin
Industrial Services y Brace Integrated Services fueron quema-
dos, resultando en 5 muertes y 1 lesión corporal grave, debido a
la liberación de escoria fundida en el área de trabajo del horno
de carbón. En el segundo caso, se reportaron 7 víctimas fatales y
se contaron otras 37 heridas graves, debido a la explosión causa-
da por el polvo de resina (un aglutinante fenólico para productos
de fibra de vidrio) acumulado en el área de producción y que se
incendió después de que se activó el encendido con llamas de
un horno defectuoso. Aunque aquí podemos aumentar los nú-
meros y los cientos de miles y/o millones de dólares que siguen a
desastres de esta magnitud, la pérdida de vidas humanas nunca
debe considerarse en el espectro financiero.
¿Yquétienen en común los dos casos mencionados anteriormen-
te cuando se trata de mantenimiento? Simple. Tampa Electric no
siguió los procedimientos de control de energía mientras reali-
zaba el mantenimiento de uno de los equipos y Gaffin Industrial
Services no desarrolló, documentó ni implementó procedimien-
tos de limpieza para la escoria de tanques. Mientras tanto, en el
caso de CTA, a pesar de que la gerencia era consciente de los
riesgos de explosión asociados con los materiales en uso, se
había acumulado suficiente polvo en cantidades peligrosas en
todas las áreas de producción, en los conductos de ventilación,
en los recolectores de residuos, debido a prácticas inadecuadas
de limpieza y mantenimiento. La historia muestra, por lo tanto,
que independientemente de nuestra capacidad para planificar o
monitorear una serie de KPIs relacionados con el mantenimiento
debido a la fuerte inversión en tecnologías dedicadas al man-
tenimiento, en realidad es la capacidad de ejecutar y poner en
funcionamiento las mejores prácticas de mantenimiento que ga-
rantizarán fundamentalmente la seguridad de las personas du-
rante los turnos operativos de un activo industrial. Por lo tanto,
es absolutamente crítica la necesidad de buscar la excelencia
operativa a través de la implementación de las tecnologías de
integración más sólidas entre las necesidades de planificación
de mantenimiento y la operacionalización de estas actividades
en el campo. Negar esta observación sería una negligencia irres-
ponsable sin dimensiones.
Y cuando se trata de la complejidad de administrar las activida-
des de mantenimiento y los riesgos operativos intrínsecos a su
ejecución,les hago algunas preguntas básicas a los lectores:¿Las
personas que operan efectivamente sus activos industriales es-
tán equipadas con suficiente tecnología o todavía estás dejando
ellas tomaren decisiones basadas en información desconecta-
da? ¿Puede integrar, por ejemplo, toda la rigidez necesaria de un
permiso de trabajo (PT o PTW) con sus órdenes de trabajo (Work
Orders) generadas en el CMMS? ¿Cuál es el nivel de coordinación
entre las personas? ¿Tiene trazabilidad para todos los eventos
que involucran un servicio de mantenimiento que puede tener
información relevante producida por la operación antes, duran-
te y después del mantenimiento en sí? ¿Cuánto tiempo pierden
las personas debido a la ineficiencia en la gestión de eventos en
tiempo real, informar eventos o repasar actividades que involu-
cran múltiples niveles jerárquicos?
Comúnmente, a pesar de que el pasado reciente nos ha propor-
cionado varias lecciones, desafortunadamente las peores prác-
ticas imaginables con respecto a la coordinación entre el depar-
tamento de mantenimiento y la administración de operaciones
aún se verifican, lo que indica bajos niveles de integración en
O&M: órdenes de servicio detalladas y administradas a través de
CMMS, pero con poco soporte tecnológico durante la ejecución;
operación basada en formularios en papel, formando montones
interminables de información inútil; hojas de cálculo y más hojas
de cálculo desactualizadas y poco cooperativas; inexistencia de
sistemas que brinden un nivel tecnológico adecuado para una
operación segura; no se garantiza una coordinación adecuada de
los pasos de PT con la planificación del mantenimiento; falta de
procesos de trabajo que involucren a las personas adecuadas
en el momento adecuado, lo que provoca el incumplimiento de
las regulaciones y la violación del compliance; incapacidad para
conocer el estado en tiempo real de la operación.
Bien querido lector, si identifica problemas al hacer esta re-
flexión, sepa que existe el camino para lograr la excelencia ope-
rativa y converger a un nivel óptimo de integración en su Opera-
ción y Mantenimiento. En un escenario en el que la digitalización
de los procesos humanos se está convirtiendo cada vez más en
un pilar fundamental de la transformación digital, la integración
entre un CMMS y las tecnologías utilizadas en la operación será
un componente de mejora en su O&M, especialmente debido a
los beneficios enumerados a continuación:
• La operación comandada por la sala de control mirará e
interactuará con las órdenes y notificaciones de servicio
(Work Orders y Work Notifications), de acuerdo con las nece-
sidades de los equipos operativos y las áreas críticas;
• Visibilidad e integración de los operadores de campo con
datos de mantenimiento durante la ejecución de activida-
des, por ejemplo, en rutas de inspección, utilizando tecno-
logías de movilidad intuitivas (incluidos dispositivos móviles,
como Smartphones y tabletas);
• Comunicación homogénea entre diferentes sistemas, mante-
niendo, por ejemplo, las mismas identificaciones de equipos,
instrumentosyubicacionesfuncionalesojerarquíasoperativas;
• Información consistente, confiable, sincronizada y rápida-
mente reportada a las personas en los diferentes departa-
mentos, especialmente a aquellos involucrados en aspec-
tos de seguridad, salud y medio ambiente, un factor clave
para garantizar procesos de cumplimiento y regulaciones
como regla;
• Alta conciencia situacional de los trabajadores, quienes es-
tarán conectados en todo momento y con acceso a infor-
mación crítica en tiempo real;
• Continuidad y fluidez de la información a lo largo de los
diversos procesos de una operación continua 24/7, asegu-
rando que la información vital se comunique y se registre
digitalmente a lo largo de los cambios de turno sucesivos.
En general, la búsqueda de una mayor integración en O&M re-
sulta en impactos significativos que mejorarán tanto los resulta-
dos financieros en el OPEX como el apalancamiento de algunos
indicadores operativos cruciales. Si desea saber más, Hexagon
puede presentar un plan estratégico de evolución que muestre
una serie de ventajas relacionadas con el tema, tales como: ele-
var las tasas de productividad de los empleados en el orden del
15%; aumentar el FTF de O&M en un 77%; acelerar los niveles de
motivación y satisfacción laboral en un 84%; mejorar el tiempo
de respuesta de los operadores de campo en aproximadamente
un 50%; asegurar que el cumplimiento del mantenimiento pre-
ventivo esté por debajo de la regla del 10%; reducir el papeleo en
un 80%; recuperarse a niveles de 1.5 horas por día para cada ope-
rador de campo, horas invertidas en tareas sin valor agregado.
Pero recuerde que, al final del día, los mayores activos presentes
en un entorno de operaciones industriales riesgosas siguen sien-
do las vidas humanas. Por lo tanto, diferencie la Operación y el
Mantenimiento de su activo, brindando el mejor soporte tecnoló-
gico que garantice que sus empleados regresen a sus respectivas
familias y hogares al final de sus respectivos turnos de trabajo.
Por Rodrigo Collombara
Integración de O&M: Acercando la
Operación a la Planificación de Mantenimiento
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Rodrigo Collombara
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