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Unidad 2: Metodología para gestión de procesos de negocios (BPM)
Semana # 2
Sistematización de Procesos
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Las actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en etapas, cada una con un enfoque
específico. La primera es una etapa previa: Visión, y las otras cinco son cruciales para el proceso:
Modelamiento, Simulación, Implementación, Monitoreo y Optimización.
Estas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM, que es cíclico, lo que implica que al final de la última
etapa (Optimización) se retoma la primera (Modelación), con el objetivo de hacer el proceso permanente,
dinámico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere conocimiento nuevo
(experiencias e información bien relacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo que
antes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen valor).
Fig. 1 Ciclo de Vida BPM
En la presente semana analizaremos la etapa de Visión, Modelamiento y Simulación, de éstas se
desarrollarán las herramientas de apoyo para llevar a cabo estas fases del Ciclo de Vida de la Gestión de
Procesos de Negocios (BPM).
Visión
Modelar
Simular
Implementar
Monitorear
Optimizar
Ciclo
BPM

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Visión
La visión juega un papel importante como fase previa dentro del ciclo de vida de la gestión de procesos
de negocios (BPM), ya que es donde se diseñan funciones (las funciones de negocio son actividades, acciones,
pequeños procesos y operaciones), de modo que estén alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos
y estrategias que la organización tiene. Cada función es asociada con una lista de procesos.
Muchos profesionales de la metodología para la gestión de negocios indican que esta actividad previa
también la analizan como fase de diseño, es importante tener en cuenta que si el proceso ya existe, se debe de
mejorar o bien rediseñar sino se crea este nuevo proceso teniendo en cuenta las funcionalidades, los que
datos que utiliza, los beneficios que se obtienen y las reglas de negocio, no se puede crear sin razón.
2.1 Fase de Modelar
En esta segunda etapa se modela un proceso de negocio y se definen mejoras a los procesos para
optimizarlos.
Durante el proceso de modelado del negocio, se examina la estructura de la organización y se observan
los roles en la compañía y como éstos se relacionan. También se examina el flujo de trabajo de la organización,
los procesos principales dentro de la compañía y cómo trabajan. Además, se deben examinar las entidades
externas, cualquier individuo u otras compañías, y cómo interactúan con el negocio y observar las
implicaciones de esas interacciones.
¿Por qué modelar el negocio?
1. Conocimiento de la visión organizacional.
Al construir un sistema de software, se puede usar el modelo de negocios para conocer y
documentar qué hace la organización.

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2. Re-ingeniería de procesos del negocio.
Uno de los principales artefactos del modelo de negocio es el flujo de trabajo de la organización.
Con base a esto, el equipo de re-ingeniería de negocio puede examinar los diagramas y analizar
posibles cambios de flujos de trabajo.
3. Entrenamiento
Si un nuevo proceso es desarrollado o un nuevo miembro del personal acaba de ingresar al equipo,
el resultado de esta fase de modelación puede servir como una herramienta de gran alcance para el
entrenamiento. Estos diagramas simples indican claramente, cuáles son las responsabilidades de
cada persona dentro del flujo de trabajo. Ayudan a asegurar que cada uno tenga una visión común
de los procesos del negocio y de los papeles dentro de ellos.
4. Contexto para una solución de software
El modelado del negocio puede ayudarnos a comprender el contexto del sistema que se está
construyendo. Esto puede sonar trivial, puede tener consecuencias serias en el éxito o en la
finalización de un proyecto de software. Si no podemos entender el negocio, se pueden presumir
conceptos erróneos sobre qué debe hacer el software y cómo puede ser utilizado lo mejor posible
por la comunidad del negocio. El “mundo alrededor del sistema” es una consideración importante
al construir software.
¿Cuándo será necesario hacer el modelo del negocio?
I. Si es necesario cuando:
 Cuando el grupo de trabajo es nuevo en la organización.
 Cuando la organización ha enfrentado un reciente proceso de re-ingeniería de negocios.
 Cuando la organización está planificando un proceso de re-ingeniería de negocios.
 Cuando el software a construir será utilizado por una porción importante de la organización.
 Existen flujos de trabajo complejos dentro de la organización que no están documentados.

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 Cuando se es un consultor en una organización en la cual no se ha trabajado antes.
II. No es necesario cuando:
 Cuando se tiene un conocimiento de la estructura de la organización, de las metas, de la visión y
de los clientes/usuarios.
 Cuando el software a construir será usado por una pequeña parte de la organización, y no tiene
efectos en el resto del negocio.
 Cuando los flujos de trabajo de la organización están bien documentados.
 Cuando el tiempo lo permita, no todos los procesos tiene el tiempo necesario para completar
un análisis de negocio.
¿Cuáles son los pasos para implementar esta fase dentro del ciclo de vida BPM?
1. Identificar y definir los procesos de negocio según los objetivos de la organización.
2. Definir un caso de uso del negocio para cada proceso del negocio (el diagrama de caso de uso del
negocio muestra el contexto y los límites de la organización).
3. Identificar los roles implicados en los diferentes procesos del negocio (diagrama de roles)
4. Modelar el flujo de tareas asociado a cada procesos del negocios mediante escenarios (diagrama de
secuencia) y diagramas de procesos (diagramas de actividades) que muestran la interacción entre
roles para conseguir el objetivo.
5. Especificar las informaciones y actividades incluidas en cada diagrama.
Existen diferentes herramientas de apoyo para esta fase de modelación pero las que creemos más
relevantes a utilizar por su funcionalidad y su importancia son las que se representan a continuación en la
siguiente figura.

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FASE DE
MODELAR
Fig. 2 Herramientas de apoyo para la fase de Modelación
2.1.1 Análisis de Procesos para Negocios (BPA)
Una operación se compone de procesos diseñados para añadir valor mediante la transformación de
insumos en productos útiles. Las entradas pueden ser materiales, mano de obra, energía y bienes de equipo.
Las entradas pueden ser un producto físico (posiblemente usado como una entrada a otro proceso) o un
servicio. Los procesos pueden tener un impacto significativo en el rendimiento de un negocio, y la mejora de
procesos, para mejorar la competitividad de una empresa.
El primer paso para la mejora de un proceso es analizarlo con el fin de comprender las actividades, sus
relaciones, y los valores de métricas relevantes. El análisis del proceso generalmente implica las siguientes
tareas:
 Definir los límites del proceso que marca los puntos de entrada de las entradas y los puntos de
salida de las salidas del proceso.
Analisis de
Procesos para
Negocios (BPA)
Modelación de
Procesos de
Negocios (BPMN)
Mapa de
Procesos

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 Construir un diagrama de flujo de procesos que ilustre las diversas actividades de los procesos y
sus interrelaciones.
 Determinar la capacidad de cada paso en el proceso. Calcula otras medidas de interés.
 Identificar el cuello de botella, es decir, el paso que tiene la capacidad más baja.
 Evaluar las limitaciones adicionales con el fin de cuantificar el impacto de los cuellos de botella.
 Utilizarse el análisis para tomar decisiones operativas y para mejorar el proceso.
Diagrama de Flujo de Proceso
Los límites del proceso se definen por los puntos de entrada y salida de las entradas y salidas del
proceso. Una vez definidos los límites, el diagrama de flujo del proceso es una herramienta valiosa para la
comprensión del proceso mediante elementos gráficos para representa tareas, flujos y almacenamiento. El
siguiente es un diagrama de flujo para un proceso simple que tiene tres actividades secuenciales:
Los símbolos en un diagrama de flujo del proceso se definen como sigue:
 Rectángulos: Representan tareas.
 Flechas: Representar los flujos. Líquidos incluyendo el flujo de material y el flujo de información. el
flujo de información puede incluir órdenes de producción e instrucciones. El flujo de información
puede tomar la forma de una hoja de papel que sigue al material, o puede ser tendido separado,
posiblemente antes que el material con el fin de preparar el equipo. El flujo de material, por lo
general, se representa con una línea continua y el flujo de información mediante una línea
discontinua.
 Triángulos Invertidos: Representa del almacenamiento (inventario). Recipientes de almacenamiento
comúnmente se utilizan para representar el inventario de materias primas, trabajo en procesos de
inventario y el inventario de productos terminados.
 Círculos: Representa el almacenamiento de información (no se muestra en el diagrama anterior).

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Cuando se construye un diagrama de flujo, se debe tener cuidado para evitar los errores que podrían
causar que el diagrama de flujo no represente la realidad. Por ejemplo, si el diagrama se construye utilizando
la información obtenida de los empleados, ellos pueden ser reacios a revelar los bucles de reproceso y otros
aspectos potencialmente embarazosos del proceso. Del mismo modo, si hay aspectos ilógicos del flujo del
proceso, los empleados pueden tener a retratarlo como debe ser y no como es. Incluso si en ellos se plasma el
proceso, ya que lo perciben, su percepción puede ser diferente del proceso real. Por ejemplo, pueden dejar de
lado las actividades importantes que consideren que sean insignificantes.
2.1.2. Modelación de Procesos de Negocios (BPMN)
BPMN por sus siglas Business Process Modelling Notation es una nueva y mejorada metodología para la
documentación de la interacción de los procesos de negocio. BPMN aporta a las empresas la capacidad de
comprender sus negocios con una notación gráfica y proporciona a las organizaciones la habilidad de difundir
de forma estándar los procesos de negocios y también los procesos de los sistemas de información. Además, la
notación gráfica facilita la comprensión del rendimiento de colaboraciones y negocios y transacciones de
información entre organizaciones.
El modelo BPMN asegura que los negocios se comprendan a sí mismo y a sus participantes,
permitiendo a las organizaciones adaptarse a las nuevas circunstancias internas y externas más rápidamente,
convirtiéndose en el lenguaje de elección para tratar la complejidad de los entornos de estilos de arquitectura
SOA.
A diferencia de los tipos de diagramas de proceso anteriores, BPMN creó connotaciones especiales
para representar eventos que se ejecutan al recibir un mensaje y los flujos de datos (mensajes) entre las
organizaciones y aplicaciones.
Además, esta connotación facilita la orquestación de servicios y permite la implementación de una
arquitectura empresarial flexible, interoperable y ágil. Con el apoyo de conceptos apropiados, BMPN crea un

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puente estándar para unir la brecha existente entre el diseño de procesos de negocio, la comunicación de
requerimientos de negocio y la implementación de procesos.
Al igual, BPMN es una notación necesaria para expresar los procesos de negocios en un único diagrama
de procesos de negocio (Business Process Diagram – BPD). Este diagrama se usa para modelar gráficamente
las operaciones de los procesos del negocio, de forma que los usuarios no técnicos del negocio puedan leer y
comprender hasta los procesos más complejos.
Los BPD pueden mapear los procesos a los lenguajes de ejecución del negocio para automatizarlos
usando las notaciones que definen las normas BPMN. Dentro del BPD, el usuario crea el modelo de procesos
del negocio, representado por una red de objetos gráficos que muestran las actividades y el flujo de trabajo en
orden de ejecución.
Simbología de BMPN
La simbología de la modelación de procesos de negocios está conformada por categorías básicas de
elementos, las cuales se darán a conocer a continuación mediante la siguiente figura y posteriormente,
explicar cada una de ellas para su mejor comprensión por parte del lector.
Fig. 3 Simbología BMPN
SIMBOLOGÍA
BMPN

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I. Objeto de Flujo
EVENTO
Es algo que sucede dentro de un proceso de
negocio. Estos eventos afectan al flujo del proceso y
tienen generalmente una causa (trigger) o un
impacto (result). Existen tres tipos de eventos:
inicial, intermedio y final.
ACTIVIDADES Es un término genérico para un trabajo ejecutado.
Una actividad puede ser un proceso del negocio, un
proceso secundario o una tarea,
GATEWAY
ENTRADAS
Se identifican con un elemento en forma de
diamante que representa decisiones, atajos de las
fusiones o uniones dentro del diagrama.
II. Objetos de Conexión
FLUJO DE
SECUENCIA
Se usan para mostrar el orden de los eventos que se
realizan dentro del proceso del negocio.
FLUJO DE
MENSAJES
Se usan para indicar el flujo de mensajes entre las
distintas entidades de procesos.
FLUJO DE
ASOCIACIÓN
Usados para asociar diferentes artefactos con
objetos de flujo.
Es necesario realizar un ejemplo de un caso práctico con la finalidad de observar la simbología BPMN
aplicada que permita crear modelos de procesos para finalidades de documentación y comunicación.

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Fig. 4 Ejemplo de Diagrama
III. Swimlanes (diagrama de calles)
Sirven para categorizar las diferentes responsabilidades usando clases visuales. Para diferenciar los
negocios y los diferentes roles, usuarios o sistemas, BPMN usa dos tipos de swimlanes: piscinas y carriles
PISCINAS
Las piscinas identifican los participantes dentro de
un flujo de trabajo, y son diferentes a las actividades
de otras piscinas.
CARRILES
Los carriles, que están dentro de una piscina,
indican quién realiza qué dentro de la empresa y
dónde ocurren estas actividades, con el fin de dar
una mejor vista general del proceso.
A continuación, se presentará un ejemplo de diagrama de un segmento de proceso utilizando lanes,
con el fin de darle al lector mayor entendimiento sobre el uso de swimlanes.
Identify
Payment Method
Accept Check or
cash
Precess credit
card
Prepare padcage
for customer
A sequence flow
A Start Event
Payment
Method?
Check or
cash
Credit
Card
Finish Event

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Fig. 5 Ejemplo de Diagrama Swimlanes
IV. Artefactos
Ilustran las entradas y las salidas de las actividades en los procesos.
Objetos de datos
El objeto de datos es un mecanismo para mostrar
cómo los datos son requeridos y producidos por las
actividades. Son conectados a las actividades
asociadas.
Grupo
Un grupo es representado por un rectángulo y
puede ser usado para finalidades de documentación
o de análisis.
Anotaciones
Las anotaciones son mecanismos para incluir
información adicional para el lector de un diagrama
BPMN.
Por último, al igual que los demás diagramas se ejemplificará el siguiente diagrama usando artefactos
como se muestra en la figura número 6.
A Sub - process
Prepare PC
+
Aproove
Request
A Sub - process
Text Annotation
Allows Modeler

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Fig. 6 Ejemplo de Diagrama usando Artefactos
2.1.3. Mapa de procesos
El mapa de procesos contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una
forma distinta a la que ordinariamente conocemos, a través de este tipo de gráfica podemos percatarnos de
tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día y que, sin embargo, afectan positiva o
negativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de procesos nos permite identificar claramente los
individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quién afectan cuando su trabajo no se realiza
correctamente y el valor de cada tarea o su contribución al proceso. También nos permite evaluar cómo se
entrelazan las distintas tareas que se requieren para completar el trabajo, si son paralelas o secuenciales. Los
mapas de procesos se representan cada uno de los procesos que componen un sistema así como sus
relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante gráficos en forma de mapas conceptuales los
cuales representan los flujos de información.
Los mapas de procesos son útiles para:
 Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente.
 Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad.
Despach to
Approver
Prepare PO
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Request
These activities can be
started at the same time

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 Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento
del proceso.
 Orientar a nuevos empleados.
 Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos.
 Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.
¿Para qué se deben realizar los mapas de procesos?
Graficar un proceso nos da la oportunidad de observar su funcionamiento desde cada uno de sus
pasos, esto nos permite ver la secuencia de dicho proceso desde otras perspectivas lo cual facilita el trabajo de
corrección y mejoramiento, porque debemos enfocarnos en la entropía de los sistemas de información que
utiliza la empresa para así saber cuál se debe cambiar o modificar para darle un buen uso y tener resultados
exitosos.
¿Qué permite identificar los mapas de procesos?
Identificar en que se está fallando o en que se puede mejorar, para así tener una idea más compleja de
la solución del problema planteado. También lo podemos llamar como una guía desde procesos, la cual
muestra una serie de actividades.
¿Cuándo se deben utilizar los mapas de procesos?
 Cuando se interesa automatizar la información a través de la adquisición de equipos de
computadoras y aplicaciones, es indispensable preparar un mapa de los procesos. De esta

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forma, pueden identificarse aquellos pasos o tareas que son críticos para completar el trabajo
correctamente y aquellos que deberán modificarse para obtener un mayor beneficio de la
nueva tecnología.
 Cuando las quejas o los señalamientos que se reciben se relacionan con el tiempo que debe
esperar el cliente para obtener algún servicio o resultado, es un buen indicio de que el
problema pudiera radicar en que el proceso o ciclo de trabajo es ineficiente.
 Cuando se reciben señalamientos o quejas de errores en el resultado del trabajo, éstos pueden
ser ocasionados por un empleado que no posee el conocimiento o la destreza necesaria. En
estos casos, obviamente la primera opción es el adiestramiento del empleado.
 Cuando es necesario establecer indicadores para medir la efectividad o eficiencia del trabajo,
resulta de gran valor conocer los pasos o tareas que lo componen. Así, cuando se determinan
las tareas que serán medidas, se seleccionan sólo aquellas que verdaderamente impactan el
resultado y se evita recopilar datos innecesarios.
Alternativas que existen para representar un proceso
Contiene los insumos o recursos necesarios, personas, materiales, y productos y los pasos necesarios
para transformarlos en el resultado final. Éstos se representan mediante símbolos y flecha. Ofrecemos dos
alternativas para representar los procesos cruzados: el mapa funcional y el lineal de tiempo.
I. Mapa funcional
El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los resultados del análisis
funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración
en la que, una vez definido el propósito clave, éste se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas.

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De hecho, las ramas del árbol son "causas" ligadas gráficamente hacia la izquierda (o hacia abajo según
se haya dibujado), con sus respectivas "consecuencias". Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a
derecha) se estaría respondiendo el "¿Cómo?", donde una función principal se lleva a cabo mediante la
realización de las funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría
respondiendo el "¿Para qué?" de cada función, el cual se encuentra en la función del nivel inmediatamente
siguiente. Puede verse a continuación una representación gráfica y un ejemplo de un mapa funcional.
Fig. 7 Ejemplo de Mapa Funcional
II. Mapa de tiempo
Éste se construye para representar el ciclo de tiempo a través del proceso. Comúnmente se utiliza
cuando se interesa reducir el ciclo de tiempo, esto es, agilizar el proceso.
Fig. 8 Ejemplo de Mapa de Tiempo
PROPÓSITO
CLAVE
FUNCIÓN
PRINCIPAL
FUNCIÓN
PRINCIPAL
FUNCIÓN
PRINCIPAL
FUNCIÓN BÁSICA
FUNCIÓN BÁSICA
SUBFUNCIÓN
SUBFUNCIÓN
Envío
solicitud de
producto
SUBFUNCIÓN
PROCESA
SOLICITUD
Aprobac
ión de
Solicitud
Error de corregido
Procesa y refiere Coordina Visita
Ofrece
servicio

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Simbología en los mapas de procesos
Símbolos Nombre Explicación
Línea de Flujo
(Conexiones de Pasos o
Flechas)
Muestra la dirección y sentido del flujo del proceso,
conectando los símbolos.
Terminador (Comienzo o
final de procesos)
En su interior situamos materiales, información o acciones
para comenzar el proceso o para mostrar el resultado en el
final del mismo.
Proceso (Actividad) Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso.
Conector (Conexión con
otros procesos)
Nombramos un proceso independiente que en algún
momento aparece relacionado con el proceso principal.
Datos Entrada /Salida
(Información de apoyo)
Situamos en su interior la información necesaria para
alimentar una actividad (datos para realizar).
Decisión (Decisión /
Bifurcación)
Indicamos puntos en que se toman decisiones: Sí o No,
abierto / cerrado.
Documento Se utilizan para hacer referencia a la gente o es la consulta
de un documento específico en un punto del proceso.
2.2 Fase de simulación
La simulación de procesos es una de las más grandes herramientas de la ingeniería industrial, la cual se
utiliza para representar un proceso mediante otro que lo hace mucho más simple y entendible. Esta
simulación es en algunos casos casi indispensable, y en otros casos no lo es tanto, pero sin este procedimiento
se hace más complicado.

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La fase de simulación es la representación de un proceso o fenómeno mediante otro más simple, que
permite analizar sus características. Pero, también es algo muy cotidiano hoy en día, puede ser desde la
simulación de un examen, que le hace la maestra a su alumno para una prueba de maestría, la producción de
textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento
virtual de los pilotos de combate.
Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos en este
campo, están especialmente diseñadas para crear un pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y
que en el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su costo. Éstas consisten en crear
ambientes y decorados artificiales, con sonido en algunos casos, que logran una perfecta simulación de
cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo perfecto.
En general podemos decir que la fase de simulación dentro de una empresa sirve como herramienta
que apoya el diseño o rediseño de los procesos de negocio, permitiendo realizar evaluaciones de los procesos,
identificar problemas y analizar posibles mejoras sin la necesidad de implementar en el mundo real el modelo
de negocio propuesto.
La fase de simulación ayuda a la organización a predecir, comparar y optimizar los resultados de un
proceso sin el coste y los riesgos que suponen. Su importancia radica en su utilidad para plantear la estrategia
de una empresa desde el punto de vista experimental, para generar observaciones en las variables clave y el
análisis estadístico de los datos resultantes.
Las razones para utilizar la simulación en una empresa como herramienta de apoyo según los
especialistas (Harrington, H.J. y Tumay, K.:1999) son las siguientes:
 La simulación anticipa cómo un sistema puede responder a los cambios. Esto permite analizar si
la infraestructura existente puede manejar la nueva situación planteada.

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 La simulación permite un análisis de las variaciones del sistema, desde una perspectiva más
amplia: Los métodos convencionales de análisis, como los modelos estadísticos matemáticos,
no pueden dirigir eficientemente a las variaciones, pues los cálculos se derivan de valores
constantes. Mediante un sistema que incorpora la interdependencia, la simulación tiene en
cuenta las variaciones, así como la interacción entre los componentes y el tiempo.
 La simulación promueve soluciones totales: Ya que permite modelar sistemas completos.
 La simulación es efectiva para el control de costes: Teniendo en cuenta que las organizaciones
tratan de responder rápidamente a los cambios en sus mercados, un modelo de simulación
válido puede ser un excelente instrumento para evaluar respuestas rápidas y valorar varias
soluciones para responder a las cambiantes situaciones del mercado.
 La simulación procura un enfoque cuantitativo para medir la actividad: La simulación puede
ayudar a cuantificar las medidas de actividad del sistema. Por ejemplo el objetivo de una
empresa puede ser satisfacer al cliente, usando un modelo de simulación, esta exigencia puede
traducirse en el tiempo para responder a la petición de un cliente, que puede ser designado
como la medida de actuación para satisfacer a la clientela.
 La simulación mide los puntos fuertes y los débiles asociados al diseño de un nuevo producto o
servicio, y permite un mayor análisis sobre ciertos parámetros como el tiempo, el mercado,
niveles de servicio, exigencias de mercado, costes de transporte, etc.
La fase de simulación dentro de una Gestión de Procesos de Negocio está formada por tres elementos
o subfases de análisis, que son de vital importancia para el desarrollo de esta etapa. A continuación, mediante
la figura se señalarán para posteriormente analizarlas.

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Fig. 9 Análisis de la Fase de Simulación
2.2.1. Análisis de Cuello de Botella
El cuello de botella de procesos está determinado por la tarea de serie que es la más lenta en el
proceso, es decir, que tiene la tasa de rendimiento más lenta o el tiempo de ciclo más largo. Esta tarea más
lenta se conoce como el cuello de botella. La identificación de los cuellos de botella es un aspecto crítico del
proceso de análisis, ya que no sólo determina la capacidad de proceso, sino que también proporciona la
oportunidad de aumentar esa capacidad.
No ayuda al proceso ahorrar el tiempo en algo que no sea un cuello de botella, sin embargo si la
próxima tarea más lenta es mucho más rápida que el cuello de botella, está teniendo un gran impacto en la
capacidad de proceso. Si la próxima tarea más lenta es sólo ligeramente más rápida que el cuello de botella, y
luego consigue aumentar el rendimiento de los cuellos de botella, tendrá un impacto limitado en la capacidad
de proceso.
¿Cómo identificar un cuello de botella?
Es primordial identificar el cuello de botella en la empresa. Posiblemente esto sea algo nuevo para
aquellos que quieren o ya empezaron la creación de su empresa, por lo tanto, toparse con un cuello de botella
depende del tiempo.

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Todo empresario tiene su tiempo de experiencia puesto que él no está solo en su empresa, ya que
cuenta con empleados y es de suponer que no todos tienen la misma actitud, por lo tanto, por eso es que por
ley va a tener experiencias que le van a decir lo bien o mal que está su empresa.
Ahora, cuando va obteniendo dicho aprendizaje con la experiencia se va a dar cuenta en qué momento
su empresa se estanca por un cuello de botella, por esto es que debe aprender cómo identificar el cuello de
botella. Para que quede claro lo que es un cuello de botella, lo vamos a explicar.
Un cuello de botella es cuando los recursos con los que cuenta la empresa, en la cual su capacidad es
menor que la demanda, por lo tanto, se entiende que los cuello de botella son aquellos que detienen todo el
ritmo que se tienen en el proceso de producción. Esto es desfavorable para la empresa, ya que su inventario
aumenta pero en productos que no dan utilidad en corto plazo.
Aunque no es fácil, pero si es posible encontrarlo rápido cuando se analiza el punto de estancamiento y
si no se ha dado cuenta, pues, le toca investigar qué producto tiene en bodega en cantidades fuera de lo
normal, porque en el departamento de ventas deben de tener que tener una estadística sobre el producto que
más se vende.
En el supuesto que la empresa sea nueva y los recursos económicos no dan para tener dicho
departamento, deben tener una secretaria que lleve los datos de ventas, por lo tanto, ahí se puede dar cuenta
sobre lo que más se vende y cuando es así siempre hay faltantes o atrasos de entregas.
Con esos datos ya puede identificar lo que le está faltando por lo tanto, lo que le sobra es lo que le está
haciendo el cuello de botella, es decir, que el tiempo que ocupan en ese producto y que tiene poca salida, bien
lo pueden usar para producir el artículo que se necesita para la venta, ahora, no es están fácil como parece.
En esto, no sólo es cuestión de tiempo, si no que se debe identificar el cuello de botella en la empresa,
pero en el punto exacto. Para hacerlo, puede intervenir personal, maquinaria incluso materia prima, ¿por qué

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suele suceder así? Porque puede que la maquinaria funcione bien, pero el personal no, como también, que el
personal y la maquinaria estén en óptima condiciones pero la materia prima no llega a tiempo.
Lo importante es que se debe establecer un balance pero siempre, debe estar más pesada la parte de
la producción que da más rentabilidad a la empresa. Ahora, esto no sólo es en las empresas de producción,
porque el cuello de botella se le puede encontrar en todas las empresas, aun en las que venden servicios.
Este problema no solo lo pueden crear los empleados, la maquinaria, el tiempo de labores, la materia
prima, porque si el gerente o dueño de la empresa da órdenes equivocadas, puede crear un cuello de botella
mucho más grande de lo normal, lo peor es decirle al dueño que está equivocado y seguro que te despiden si
eres empleado.
Está es claro que el dueño de la empresa jamás se equivoca y ésa es la razón de que muchas compañías
han cerrado sus puertas, sin siquiera dar una explicación, y esto ha pasado en bancos muy importantes del
país, que aunque tienen sus empleados pero nada se mueve sin la autorización de los grandes jefes.
Con toda esta información se hace difícil creer que el cuello de botella se pueda formar en empresas
pequeñas, puesto que los que intervienen son muy pocos. En todo caso si llegara a pasar sería muy fácil
identificar el cuello de botella, por lo tanto, sería muy fácil de solucionar y sin demora.
2.2.2. Análisis de costos
El análisis de costo, es simplemente, el proceso de identificación de los recursos necesarios para llevar
a cabo la labor o proyecto de la empresa. El análisis de costo determina la calidad y cantidad de recursos
necesarios.
Es decir, analizar el costo en términos de dinero. Con frecuencia, las empresas suponen que cuentan
con los recursos necesarios y que el costo es tan bajo que no es necesario realizar el análisis. Sin embargo,

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puede ocurrir que, una vez que el proyecto esté marchando se den cuenta de que los utensilios, el equipo, los
materiales y la mano de obra especializada que se requiere para completarlo no están disponibles. También
puede ocurrir que se haya completado el proyecto (en este caso, un pozo de agua), y todos los participantes
han ignorado la necesidad de adquirir los repuestos necesarios para la bomba. Varios meses después de
finalizar el proyecto la bomba falla y no se tienen los repuestos adecuados para arreglarla.
El análisis de costo no sólo ayuda a determinar el costo del proyecto y su mantenimiento, sino que
también sirve para determinar si vale o no la pena llevarlo a cabo.
El análisis de costo determina la cantidad y la clase de:
1) Materiales/dinero.
2) Número de personal necesario para poder completar el proyecto. Para estimar la cantidad
total de recursos necesarios, la empresa deberá considerar cada una de las tareas que han de ejecutarse.
Deberá incluir la cantidad de horas que considera necesarias para cada una de las tareas. Lo mismo
deberá hacerse con respecto al tipo y cantidad de materiales indicados para cada tarea. Una vez concluido
este análisis, la empresa deberá desarrollar un presupuesto especificando el número de personas y los
materiales.
El presupuesto podría incluir factores que no pueden ser medidos en términos de dinero. Por ejemplo,
los servicios prestados por los colaboradores internos y externos de la empresa. Estos factores se expresarán
en días de trabajo y deben de excluirse.
La ventaja de hacer un análisis de costos
Mientras más complicado sea el proyecto, más completo deberá ser el análisis de costo. Si la empresa
ha incluido correctamente todos los factores, podrá saber con seguridad que el proyecto cuenta con los
recursos económicos necesarios.

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La desventaja de hacer un análisis de costos.
El análisis de costo no puede ser la única norma empleada para determinar las posibilidades de un
proyecto dentro de la empresa. Este análisis debe ser considerado conjuntamente con el Análisis de la
Situación y la Evaluación de las Necesidades. Por otra parte, el hecho de que no se consigan los fertilizantes,
por ejemplo, no es una razón suficiente para anular el proyecto.
2.2.3. Análisis de Riesgos
Casi todo lo que hoy día se hace en el mundo de los negocios involucra algún riesgo: los hábitos de los
clientes cambian, surgen nuevos competidores, existen factores fuera de su control, es necesario incorporar
una nueva tecnología, etc. Cualquiera de éstos puede generar una demora o complicación en los proyectos.
Pero, el análisis formal de los riesgos, y su posterior gestión, pueden ayudar a abordar los riesgos con acciones
específicas que contribuirán a disminuir los impactos en los proyectos. En otras palabras, la anticipación del
riesgo permite hacer acciones de mitigación, que son mucho más baratas de hacer que las acciones correctiva
cuando se presenta el riesgo.
En particular, la implementación de proyectos BPM nos hace pensar de inmediato que tienen una
probabilidad importante de no llegar a buen término, es decir, intuimos que tienen un riesgo no menor.
Basados en que implica incorporar una disciplina nueva, el BPM, y que involucra un cambio organizacional
importante, los Dueños de Procesos de Negocios. Por tanto, en este artículo presentaré este tipo de análisis de
riesgo para ayudar a determinar cuál es la estrategia adecuada desde el punto de vista de la mitigación de los
riesgos para un proyecto BPM y, de este modo se podrá planificar de mejor forma la ejecución del proyecto
junto con el aumento la probabilidad de éxito.
Antes de analizar el riesgo, es necesario definirlo de una manera sencilla y práctica por lo que
conceptualizaremos como “un riesgo es la percepción de la ocurrencia de un evento que pueda generar una
pérdida”, es decir, la probabilidad de una actividad que genere una restricción o amenaza a otra actividad
dentro de algún proceso.

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A continuación se demostrará una metodología que servirá para analizar los riesgos, la cual se basa en
cuatro fases, como se demuestra mediante la siguiente figura.
Fig. 10 Metodología del Análisis de Riesgos
I. Inventario de Riesgos.
Para simplificar la detección de los riesgos, se establecen las categorías indicadas en la tabla adjunta.
Para cada categoría se deben identificar los riesgos que correspondan a su proyecto, en particular,
focalizándose en el proceso de negocios en cuestión. Los riesgos se identifican en función de la experiencia y
percepción de las personas que hacen el análisis, de ahí la necesidad de conocer el proceso de negocios a
cabalidad, como también el ambiente operacional (organización, gente, estructuras de poder, etc.),
finalmente, es importante tener una argumentación plausible para justificar los riesgos identificados.
Categoría Descripción
Humano
Derivados de las personas o la organización, enfermedades,
disponibilidad, desvinculación, muerte, cambios de ejecutivos,
estructuras de poder, oposición al cambio, etc.

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Operacional
Generados por interrupciones o fallas en el abastecimiento y en las
operaciones, pérdida de acceso a activos esenciales, fallas, distribución,
etc.
Reputación Pérdida de la confianza de los socios de negocios y de los usuarios, o
daño a la reputación del área informática.
Procedimientos Son los generados por fallas en la contabilización, en los sistemas de
controles, en la ejecución de los procedimientos o en fraudes.
Proyectos Riesgos de excederse en el presupuesto, en los plazos o en procesos
inadecuados en los productos o servicios.
Financieros Originados por problemas con el negocio, con el mercado de tasa de
interés, el desempleo, etc.
Técnico Por el uso de nuevas tecnologías, fallas técnicas, desconocimiento de
las herramientas o bien por tecnología obsoleta.
Natural Impacto por desastres naturales, clima, accidentes, epidemias, etc.
Político Por cambios de impuestos, opinión pública, políticas de gobierno,
influencia extranjera, etc.
II. Evaluación
Una vez identificados los riesgos de su proyecto, la etapa siguiente consiste en establecer la mejor
estimación de la probabilidad de su ocurrencia y el impacto económico que provocaría.
Otra alternativa es: hacer la mejor estimación de la probabilidad de ocurrencia del riesgo, y multiplicar
ésta por el costo que significaría su ocurrencia. Este cálculo da el valor económico del riesgo.
Cada riesgo deberá ser evaluado considerando la probabilidad de ocurrencia y el impacto que
provocaría en caso de ocurrir. La pérdida de un miembro clave del proyecto tiene una probabilidad de
ocurrencia baja, pero el impacto puede ser muy grande.

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Muchas personas se complican con esta evaluación porque tanto la probabilidad de ocurrencia como el
impacto, son estimaciones. Ellos reconocen que variaciones pequeñas en estos datos pueden cambiar de
manera importante el riesgo total del proyecto. Sin embargo, en general, el objetivo no es determinar un
número único que represente cada uno de los riesgos. El objetivo es desarrollar un marco de análisis que
permitan evaluar los distintos riesgos confrontándolos entre sí. Si bien es cierto que la precisión en el proceso
de estimación es útil, no es esencial.
Otro aspecto a considerar es la variable de tiempo, en el que un evento ocurra al principio del proyecto
no es lo mismo que pase durante un fase crítica. Mientras más tempranamente se valida la existencia de un
riesgo asociado con una actividad o ítem del proyecto, más rápidamente el riesgo disminuye o deja de serlo.
El focalizarse en los riesgos controlables no elimina los riesgos pero, si los disminuye.
Debe tenerse presente que cada persona puede tener una percepción distinta de un riesgo, lo que para
una es un riesgo menor para otra puede ser un riesgo mayor para calcular el riesgo se usa:
Riesgo = Probabilidad del Evento x Costo del Evento
Una forma sencilla de Evaluar el riesgo es establecer una escala de riesgos bajo el siguiente tenor:
Valor Aplicación
Bajo
Se asigna cuando se estima una probabilidad de
ocurrencia baja, por ejemplo menos del 20%. O
cuando se observa un cuadro poco probable de
acontecer. Se asigna este valor cuando el ítem
evaluado tiene todas las condiciones a su favor para
ser bien ejecutado.

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Medio
Se asigna cuando existe la percepción de que el
riesgo tiene la misma probabilidad de ocurrir como
de no ocurrir, es decir la probabilidad es alrededor
del 50%. Se asigna este valor cuando el ítem evaluado
no reúne todas las condiciones para ser bien
ejecutado.
Alto
Se asigna cuando existe la convicción de que el riesgo
ocurrirá si no se actúa para mitigarlo, es decir, se
tiene la certeza de que faltan elementos para llegar a
la correcta ejecución del ítem evaluado. Luego se
puede asignar una probabilidad superior al 80%.
III. Priorización
Una vez que los riesgos están identificados, se les ha asignado una probabilidad de ocurrencia y, se ha
evaluado su impacto para el caso de que llegaran a suceder, se está en condiciones de priorizarlos. En general,
la priorización se establece usando la valorización económica del impacto del riesgo (este valor se calcula con
la fórmula indicada).
Otro método para priorizar, que es complementario al anterior, es presentar los riesgos al Comité del
Proyecto para que, según sus distintas visiones y experiencias, establezcan las prioridades. Este método tiene
la ventaja de permitir consensuar opiniones distintas, teniendo en cuenta que la base de evaluación de riesgo
es la percepción que tengan las personas al respecto.
IV. Control y Mitigación
Una vez identificados y evaluados los riesgos, es necesario buscar la manera de reducirlos o mitigarlos,
es decir, hacer la Gestión del Riesgo. Es indispensable considerar que un riesgo no se puede eliminar, a lo
mucho se reduce la probabilidad de ocurrencia. El costo del proyecto aumentará en la medida que se necesite
reducir el riesgo.

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Mientras mayor es la reducción del riesgo mayor es el costo involucrado. Por consiguiente, el costo de
mitigación tiene que ser un valor adecuado a la realidad del negocio. Muchas veces el costo de mitigación es
tan alto, que es preferible aceptar el riesgo. Lo fundamental es tener en la conciencia de que los riesgos
existen y que la gestión o mitigación es factible técnica y económicamente.
Los riesgos se pueden gestionar (o mitigar) de distintas maneras:
 Usando los activos existentes.
 Con planes de contingencia.
 Invirtiendo en nuevos recursos.
a) Uso de los activos existentes
Se trata de usar los elementos materiales y los recursos de personal, disponibles en la organización,
para mitigar los riesgos.
Algunas acciones posibles a considerar son:
 Mejorar los procedimientos y métodos en uso.
 Cambiar la asignación de responsabilidades.
 Mejorar el accountability y los controles internos.
 Capacitar.
 Usar planes de Gestión de Cambio.
b) Planes de contingencia
Se puede decidir aceptar el riesgo, pero generando un plan que minimice sus efectos para el caso que
suceda. Un buen plan de contingencia permitirá actuar de inmediato, con un adecuado manejo de la situación
crítica.

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Los planes de contingencia son parte fundamental de los Business Continuity Planning (BCP) o del
Business Continuity Management (BCM).
c) Invirtiendo en nuevos recursos
El análisis de un riesgo puede conducir a la necesidad de contar con recursos adicionales o nuevos para
mitigarlo. Entre las múltiples opciones se tiene:
 Contratación de seguros.
 Disponibilidad temporal de equipamiento adicional.
 Reemplazo de equipos.
 Contratación de soporte externo.
Para cada una de las acciones de mitigación es necesario incorporarlas en la planificación del proyecto
(Carta Gantt), a objeto de tener un control formal y periódico de su avance.
El diagrama de Gantt o carta Gantt es una herramienta gráfica, muy fácil de usar, que permite
mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes actividades y tareas a lo largo de un período de
tiempo (la realización de una actividad requiere de la ejecución de una serie de tareas).
La posición de cada actividad a lo largo del tiempo, permite identificar las relaciones y las
interdependencias que hay entre ellas.
Básicamente, el diagrama está compuesto por un eje vertical, donde se establecen las actividades que
constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal, que muestra en un calendario la duración de
cada una de ellas.
A continuación, con la siguiente figura ejemplificaremos el formato de un diagrama de Gantt o carta
Gantt utilizada en una empresa encargada de remodelaciones de interiores.

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Fig. 11 Ejemplo de Diagrama de Gantt

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