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1. 101-b Planificación
Estratégica
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN TÁCTICA
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Gestión Estratégica:

2. 1 GESTIÓN ESTRATÉGICA:
DEFINICIÓN
“Se encarga de las principales iniciativas
previstas y emergentes que emprenden los
directores generales … y conlleva el uso de
recursos para mejorar los resultados de las
empresas en su entorno externo”
(Nag, como se citó en Huber, 2020, p. 217)
El concepto de gestión estratégica incluye la
planificación estratégica y la implementación
estratégica
(Management Study Guide, s/f, como se citó en Huber, 2020, p. 217)

3. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Huber, 2020, p. 216
Misión y la visión de la organización en conjunto son el
marco de referencia que describe la finalidad y la
orientación futura de la organización
Valores fundamentales: definen las
características o creencias que subyacen a las
actividades de la organización

4. Finalidad fundamental: es la razón por la
que la organización forma parte del
mundo empresarial
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Estrategia: es un movimiento competitivo o
un enfoque empresarial diseñado para
obtener un resultado positivo
Huber, 2020, p. 216
Táctica: corresponde a las decisiones
operativas para la acción que se toman para
implementar una estrategia

5. GESTIÓN ESTRATÉGICA
Plan estratégico: es un documento que especifica un plan para
materializar la misión
Huber, 2020, p. 217
Objetivos: las finalidades que una organización quiere
conseguir. Pueden ser económicos, o basarse en el
rendimiento y plantear metas a corto y a largo plazo
Partes interesadas: individuos, grupos u otra institución con un
interés económico o que se ven afectados por lo que sucede en
la organización

8. En el proceso de PE deben responderse
algunas preguntas
-Dónde nos encontramos en el momento actual?
-Hacia dónde queremos ir?
-Cómo vamos a llegar allá?

9. Planificación Estratégica:
Componentes

10. Componentes de la Planificación
Estratégica
Crear la misión y visión estratégicas
Valorar el entorno
Establecer objetivos
Desarrollar estrategias para lograr los
objetivos
Planificar la implementación
Planificar la evaluación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Huber, 2020, p. 217 - 223

11. La misión esboza lo que hace la
organización, mientras que la
visión expresa la situación
futura ideal de la organización
A qué sector comercial pertenecemos actualmente?
A qué sector comercial queremos pertenecer?
Qué esperan los clientes de nosotros?
Cuáles serán las expectativas de los clientes en el futuro?
Quiénes son nuestros clientes actuales?
Quiénes serían nuestros clientes en el futuro?
Cuáles son las partes interesadas en nuestra organización?
Cómo variarán estas partes interesadas en el futuro? Y sus
expectativas?
Quiénes son nuestros principales competidores actualmente?
Quiénes serán nuestros competidores en el futuro?
Y respecto a nuestros socios, tanto ahora como en el futuro?
Qué efecto tendrá la tecnología?
Cuáles son los recursos disponibles y los necesarios, tanto
humanos como económicos?
Qué sucede en el entorno tanto interno como externo, ahora y
en el futuro que pueda afectarnos?
Crear las declaraciones de misión y visión
1
La misión y la visión se basan en
los valores fundamentales
Preguntas ayudan a desarrollar o
revisar las declaraciones de
visión o misión:
Huber, 2020, p. 217 - 223

12. Cuáles son los valores en los que se basa
nuestro trabajo?
En qué medida son fundamentales o básicos
para la organización
Se mantendrían estos valores si cambiasen
las circunstancias o el sector comercial en el
que actualmente operamos?
Preguntas para definir los valores
fundamentales
Huber, 2020, p. 217 - 223

13. Valorar el entorno
Fortalezas Debilidades
Amenazas
2
Consiste en evaluar los factores ambientales tanto
internos como externos.
Se utiliza un análisis DAFO para el análisis del entorno,
en el que se revisan 4 aspectos fundamentales:
Oportunidades
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Huber, 2020, p. 217 - 223

14. Operaciones: eficiencia, capacidad, procesos
Gestión: sistemas, experiencias, recursos
Productos: calidad, características, precios
Finanzas: recursos, rendimiento
Ambiente Interno
Huber, 2020, p. 217 - 223
Por lo general las fortalezas y debilidades se relacionan
con los recursos, lo programas y las operaciones en áreas
clave de la organización

15. Ambiente Externo
Algunas oportunidades y amenazas son los
cambios en el sector comercial, el mercado, la
economía, la situación política, la tecnología y
la competencia
Huber, 2020, p. 219
Los componentes
externos se describen
en forma de
oportunidades y
amenazas

16. Luego de identificar estas fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas,
se analizan para determinar su impacto
sobre la organización.
Después se establecen prioridades para
los aspectos transcendentales
Análisis DAFO
A menudo el análisis DAFO da lugar a estrategias en las que la
organización determina resolver o minimizar sus debilidades, evitar
las amenazas, basarse en las fortalezas y aprovechar las
oportunidades
Huber, 2020, p. 219

17. Análisis DAFO
Las estrategias identificadas mediante DAFO ayudan a dar
forma al plan estratégico
Más cuidado se ponga en la realización del análisis: más fiable el
plan estratégico.
Plan basado en suposiciones incorrectas o un análisis descuidado:
no será de ayuda
Huber, 2020, p. 219
Enfermería: el modelo de planificación FOAR (fortalezas,
oportunidades, aspiraciones y resultados) para fomentar la innovación.
FOAR: alternativa más positiva al DAFO tradicional, enfatiza en el
futuro de la organización y estimula la implicación de los empleados
(Wadsworth, 2016, como se citó en Huber, 2020).

18. ANÁLISIS DEL AMBIENTE
ORGANIZACIONAL: AUDITORÍA INTERNA Y
EXTERNA

19. Análisis DAFO

20. D
A
F
O

23. El siguiente paso de la PE es desarrollar las formas y
medios para conseguir la visión (términos abstractos)
Establecer objetivos
3
En este paso se elaboran las metas y objetivos estratégicos
Objetivos definen: el “¿quién?”; “¿qué?”; y “¿dónde”?
Objetivos: ofrecen una forma de medir el progreso hacia
la consecución de la misión y visión de la organización
Huber, 2020, p. 219
Deben ser alcanzables

24. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Egg, p. 219
3
Representan los resultados que la empresa
quiere conseguir a largo plazo. Suelen
denominarse institucionales, generales,
globales, corporativos, etc.
No entran en el detalle

25. DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE
IMPLEMENTACIÓN
Huber, 2020, p. 220
4
Objetivos son los resultados a los que se aspira, y las
estrategias son las acciones emprendidas para
conseguir esos resultados.
Estrategias deben estar en consonancia con la cultura
de la organización.
Deben ser realistas, estar planificadas, ser deliberadas
y, flexibles para responder a situaciones imprevistas

26. Huber, 2020, p. 220
El modelo de competencia del Instituto de Liderazgo de la
ANA (2013) insiste en la necesidad de unos planes
realistas pero también flexibles.
Este modelo identifica la competencia del liderazgo de la
PE como la capacidad de “traducir la visión en estrategias
comerciales realistas”
(ANA; p. 9, como se citó en Huber, 2020).
Los comportamientos que demuestran esta competencia son:
Realizar los ajustes necesarios en función de las circunstancias
Desarrollar planes considerando las necesidades de toda la organización
Formular planes tácticos realistas congruentes con las estrategias de la
organización
Crear planes de contingencia
Equilibrar “los objetivos a largo plazo con las necesidades inmediatas de la
organización”

27. DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE
IMPLEMENTACIÓN
Huber, 2020, p. 220
4
La capacidad de adaptarse rápidamente a las
influencias cambiantes del entorno se denomina
“agilidad estratégica”.
La estrategia de la organización debe ser flexible para responder
adecuadamente a los siguientes aspectos:
Evolución de las necesidades y preferencias de los clientes y partes
interesadas
Avances tecnológicos
Cambios en el panorama político y en disposiciones reglamentarias
Nuevas oportunidades
Alteración de las condiciones del mercado
Catástrofes y crisis

28. PLANIFICAR LA IMPLEMENTACIÓN
Huber, 2020, p. 220
5
La implementación consiste en probar las actividades para
determinar la mejor forma de cerrar la brecha existente entre
cómo se hacen las cosas y lo que hace falta para cumplir la
estrategia
Para que las estrategias sean eficaces, deben implementarse de
una manera hábil, eficiente y puntual

29. PLANIFICAR LA IMPLEMENTACIÓN
Huber, 2020, p. 220
5
Deben desarrollarse sistemas de apoyo como educación, políticas y
procedimientos que respalden el plan de implementación
La estrategia de implementación está vinculada a las
operaciones de una organización, engloba la gestión, la
elaboración de presupuestos, la motivación, el cambio de
cultura, la supervisión y el liderazgo

30. 5 PLANIFICAR LA IMPLEMENTACIÓN
La PE y la implementación son procesos de gestión dirigidos a
conseguir lo siguiente:
Demostrar el liderazgo en la implementación de la estrategia
Incentivar a los que llevan a cabo la estrategia con éxito
Asignar los recursos necesarios para las actividades cruciales de la
estrategia
Formular políticas y procedimientos que respalden la estrategia
identificada
Poner en marcha actividades continuas de mejora de la calidad
Desarrollar e incentivar las prácticas óptimas
Mantener una cultura que respalde la estrategia

31. Es necesario planificar la evaluación para garantizar que se dispone
de los sistemas y mediciones necesarios para determinar si se ha
cumplido el plan estratégico
Huber, 2020, p. 220
6 PLANIFICAR LA EVALUACIÓN
. Durante el proceso de PE se definen las medidas del éxito,
se identifican los individuos responsables y se establece la
frecuencia de la evaluación y de la presentación de informes
de estas medidas
Evaluación más profunda

32. Indicadores De Gestión
Definición: son la
unidad de
medida gerencial
que permite
evaluar el
desempeño de
una organización
frente a sus
metas, objetivos
con grupos de
referencia
Utilidad: Su
finalidad es
dar
información
acerca del
grado de
cumplimiento
de los
objetivos.
• Meta real, alcanzable y
medible.
PLANIFICAR LA EVALUACIÓN
6

34. PLANIFICAR LA EVALUACIÓN
Doc. Maestria
6
Requisitos básicos: Indicadores De Gestión
Pertinencia
Las actividades que se elijan para ser medidas deben ser
comparables en términos de calidad y costo
Deben ser independientes y responder a las acciones desarrolladas
por la institución.
Deben tomar en cuenta las situaciones externas
La información debe ser recolectada a un costo razonable
Deben ser públicos
Deben ser generados en un medio participativo

35. PLANIFICAR LA EVALUACIÓN
Doc. Maestría
6
Indicadores de gestión: Construcción
Tres posibles bases de comparación
Con la calidad de un servicio en los años anteriores
Con respecto a la calidad de los servicios de instituciones
similares o comparables
Con respecto a lo que fue planeado o presupuestado para un
periodo determinado.

37. Elementos del Plan Estratégico
Huber, 2020, p. 221
La PE da lugar a un documento escrito
llamado Plan estratégico
Documentos del Plan estratégico:
Resumen ejecutivo
Antecedentes
Misión, visión y valores
Objetivos y estrategias
Apéndices

38. Planificación táctica

39. Parte de los lineamientos sugeridos por PE, y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de
actividad de las empresas
PLANIFICACIÓN TÁCTICA
Diferencia con PE: elemento tiempo implicado
en los diferentes procesos; mientras más largo
es el elemento tiempo, más estratégica es la
planeación.
PE: si se refiere a toda la empresa
Táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de
un producto o de publicidad.

40. PLANIFICACIÓN TÁCTICA:
Características
Se da dentro de las orientaciones producidas por la
PE
Conducida y ejecutada por ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un área específica de actividad
Maneja información externa e interna.
Orientada hacia la coordinación de recursos
Parámetros principales son efectividad y
eficiencia.

41. PLANIFICACIÓN OPERATIVA:
Articulación PE - PO

42. PLANIFICACIÓN OPERATIVA
La planificación
operativa
representa una
continuidad y un
complemento de la
PE
La PO implica llegar al Plan Estratégico a
programas y proyectos concretos de trabajo.
Constituye la etapa final del proceso de
planificación y consiste en establecer
compromisos para poner en práctica la visión de
futuro, la misión, los objetivos y las
estrategias de la organización, que fueron
diseñadas en la PE

43. PLANIFICACIÓN OPERATIVA:
Definición: Es una planificación de corto alcance que
hace énfasis en la operación actual de varias partes
de la organización.
Corto alcance: periodo que va de un año o menos hacia
el futuro.
Se da dentro de los lineamientos de la PE y táctica
Conducida o ejecutada por los jefes de menor rango
Trata con actividades normalmente programables
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión
Cubre períodos cortos
Orientada hacia la administración de recursos
Parámetro principal es la eficiencia
Características

45. Objetivos Operativos
Se les llama también objetivos
operacionales, funcionales, operativos, a
corto plazo, etc., pero la forma más habitual
de denominarlos es simplemente objetivos

47. Huber, D. (2020). Gestión de los cuidados enfermeros y liderazgo. 6ta. ed. Italia. Ed. Elsevier
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Hurtado, Darío. Principios de Administración, ITM, 2008, p.47
Bibliografía

48. 5 Fuerzas de Porter
.
Análisis Ambiente de la
organización

49. Los planes estratégicos
se desarrollan y luego
se deja que decaigan al
no materializarse el
compromiso necesario
para su implementación
Implementación del Plan Estratégico
Todo el mundo debe
comprometerse en la
implementación, desde los
directivos hasta el personal
de todos los niveles y en
todos los departamentos
Huber, 2020, p. 222
Es fundamental contar con un
plan de actuación para
mantener el enfoque en la
implementación del plan
estratégico
El plan de actuación descompone el
plan estratégico en porciones
manejables, especialmente para
individuos que no intervinieron
directamente en su elaboración

50. Implementación
del Plan
Plan de actuación: debe revisarse y
actualizarse a intervalos regulares.
Lo completado o lo que no hagan avanzar
a la organización hacia la consecución
de sus objetivos, debe eliminarse, y
añadir nuevas actuaciones en función de
las condiciones existentes en el entorno
Para garantizar que el plan de actuación se mantenga en primera
línea de las actividades diarias, es necesario contar con un
abanderado.
Abanderado: individuo apasionado y comprometido con el proceso de
implementación y que puede inspirar a los demás
Huber, 2020, p. 222