Prof. Lic. Isabel Semino – Investigadora U.N. de la Plata – Personal jerárquico de la Subsecretaría de                              Modernización del Estado, Gog. Prov. de Buenos Aires.

1. LA GESTIÓN DEL PERSONAL EN
LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
OBJETIVOS
- Reconocer las etapas en la evolución de la gestión de los recursos humanos
en las organizaciones públicas.
- Identificar las tendencias en la gestión de los recursos humanos en primeros
años del siglo XXI.
- Analizar por qué la función de recursos humanos requiere que sea
estratégica.
TEMAS
A. Configuración estructural de las organizaciones públicas.
B. Gestionar Recursos Humanos vs. Administrar Personal en Instituciones
Públicas.
C. Selección, desarrollo y promoción
D. La importancia de evaluar competencias
E. Diferentes alternativas de reconocimiento al mérito.

2. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Mecanismos de coordinación: Adhesivo mantiene la cohesión de las organizaciones
Adaptación mutua. comunicación informal.
Supervisión directa. instrucciones y controlando sus acciones.
Normalización de procesos. especificación del contenido del trabajo.
Normalización de resultados. alcanzar objetivos de la organización.
Normalización de habilidades. conocimientos para ocupar un puesto.
Normalización de las normas. creencias, valores, normas y reglas.

3. PARTES DE UNA CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL
-Núcleo de operaciones: aseguran y transforman los insumos
en productos, servicios o información.
- El ápice estratégico: los directivos que ocupan la parte
superior de la jerarquía.
- La línea media: las persones que realizan su tarea entre el
ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
- La tecnoestructura: analistas que estudian la adaptación y el
control y la normalización de la actividad.
- La ideología: tradiciones y creencias de la organización.
- El staff de apoyo: unidades especializadas en proporcionar
ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo.

4. PARÁMETROS DE DISEÑO
Determinan la división trabajo y el alcance de la coordinación.
Diseño de puestos
1. Especialización del puesto
2. Formalización del comportamiento
3. Preparación y adoctrinamiento
Diseño de la superestructura
4. Agrupación de unidades
5. Tamaño de la unidad
Diseño de vínculos laterales
6. Sistemas de planificación y control
7. Dispositivos de enlace
Diseño del sistema de toma de decisiones
8. Descentralización vertical
9. Descentralización horizontal
Diseño del sistema de información
10. Centralizado
11. Descentralizado

5. FACTORES DE CONTINGENCIA
Edad, Tamaño, Sistema Técnico, Poder,Edad, Tamaño, Sistema Técnico, Poder,
Estrategia yEstrategia y
Entorno:Entorno:
• Estable o dinámico
• Complejo o simple
• Integrado o diversificado
• Munificiente u hostil
• Real o virtual

6. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
• Organización empresarial
• Organización burocracia mecánica
• Organización burocracia profesional
• Organización divisional
• Organización innovadora o adhocracia
• Organización misionera
• Organización política
• Organización virtual

7. BUROCRACIA MECÁNICA

8. BUROCRACIA MECÁNICA
Parte fundamental: Tecnoestructura
Mecanismo de coordinación: Normalización de procesos.
Parámetros de diseño:
Especialización del puesto: Mucha vertical y horizontal.
Preparación y adoctrinamiento: Poca
Formalización del comportamiento: Mucha
Agrupación: Funcional
Tamaño de la unidad: Amplio abajo y estrecho arriba.
Sistema de planificación y control: Planificación de acciones.
Dispositivos de enlace: Pocos
Descentralización: Descentralización horizontal limitada
Factores contingencia:
Tamaño: Grande
Edad: Vieja
Sistema técnico: Poco sofisticado
Entorno: Sencillo y estable
Poder: Externo

9. BUROCRACIA PROFESIONAL
ESQUEMA

10. BUROCRACIA PROFESIONAL
Parte fundamental: Núcleo de operaciones
Mecanismo de coordinación: Normalización de habilidades
Parámetros de diseño:
Especialización del puesto: Mucha horizontal
Preparación y adoctrinamiento: Mucha
Formalización del comportamiento: Poca
Agrupación: Funcional y de mercado (divisional)
Tamaño de la unidad: Amplio en la base y estrecho arriba
Sistema de planificación y control: Poco
Dispositivos de enlace: En la administración
Descentralización: Horizontal y vertical
Factores de contingencia:
Tamaño: Varios
Edad: Varios
Sistema técnico: No regulador y poco sofisticado
Entorno: Complejo y estable
Poder: De los profesionales, influencia de la moda

11. QUÉ ES EL SISTEMA POLÍTICO?
NIVELES DE DECISIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
• Político (voluntad)
• Directivo (traducir la voluntad en hechos)
• Ejecutivo

12. ESQUEMA
Sistema
Político
Marco de la dirección o
gestión
Traduce en
directivas
Regula la ejecución
Instrucciones
Tareas

13. SISTEMA POLÍTICO
• POLITICA, concretar la voluntad de la institución
(Nación, Provincia, Municipio, Iglesia, Universidad o
Empresa) mediante la expresión clara de los fines, la
definición de metas adecuadas y la obtención del consenso
necesario para la acción.
• GESTIONAR es traducir la voluntad general en hechos
mediante el planeamiento, la ejecución y el control.
• La administración sin política es estéril y tiránica.
• La política sin administración es demagógica y errática.

14. INTERESES
Son ambiciones, valores, deseos o expectativas
que conducen a una persona a actuar en una
dirección en lugar de otra.
TIPOS DE INTERESES INDIVIDUALES
•DE FUNCION
•DE CARRERA
•EXTRAMUROS

15. LOS ACTORES INTERESADOS CON
LA ORGANIZACIÓN
Teoría del equilibrio organizacional
LOS ACTORES INTERNOS Y EXTERNOS HACEN
Aportes = Contribuciones
Si las aspiraciones están muy por encima del valor obtenido, aparece frustración,
acción política o deserción.
La frustración puede llevar a no participar, o desertar de la organización o a la
acción política, es decir a confrontar.

16. INTERESES
INTERESES DE LA FUNCION: trabajo que realiza y
mantiene su relación con los clientes.
INTERESES DE CARRERA: aspiraciones, visiones de lo que
su futuro puede acarrear y pueden ser independientes del
trabajo que se realiza.
INTERESES EXTRAMUROS: personalidad, actitudes
privadas, valores, preferencias, creencias y obligaciones
ajenas al trabajo.
El equilibrio de los tres es difícil muchas veces genera
tensiones que yacen en el centro de la actividad política.

17. CONFLICTOS Y PODER
Cuando la negociación y el consenso no son
posibles, los intereses chocan generando la
aparición de los conflictos (personal,
interpersonal, entre grupos, o entre
coaliciones rivales).
El poder es el medio a través del cual los
conflictos de intereses son resueltos en última
instancia.

18. BASES DEL PODER (COMO SE EJERCE) Y
FUENTES DE PODER (CÓMO SE OBTIENE)
Cuatro bases del poder: 1-coercitivo. 2- de
premio.3-persuasivo y 4-de conocimiento.
Cuatro fuentes que indican de donde obtiene el
sujeto sus bases del poder:
1.posición que ocupa
2.características personales
3.experiencia
4.oportunidad de recibir y obstaculizar la información.

19. ADMINISTRAR VS. GESTIONAR
ADMINISTRAR SIGNIFICA MANDAR SOBRE
LOS RESPONSABLES DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA JERARQUIZADA. “SEGUIR
INSTRUCCIONES”.
GESTIONAR ES INFLUIR SOBRE UN SISTEMA
COMPLEJO, RED DE ACTORES Y
ORGANIZACIONES MÚLTIPLES. “CONSEGUIR
RESULTADOS”

20. FUNCIONES GENERALES DE LA
GESTIÓN
1. ESTABLECER OBJETIVOS Y PRIORIDADES
ESTRATÉGICOS.
2. ESTABLECER PLANES OPERATIVOS.
3. ORGANIZACIÓN, CONTROL Y GESTIÓN DE RRHH
4. GESTIÓN DE LOS ELEMENTOS EXTERNOS
(TRATO CON UNIDADES EXTERNAS DE LA MISMA
ORGANIZACIÓN).
5. RELACIONES CON OTRAS ORGANIZACIONES
EXTERNAS.
6. RELACIONES CON LOS HABITANTES O
CIUDADANOS Y LOS MEDIOS DE
COMUNICACIÓN.

21. GESTIÓN PÚBLICA
ESTRATÉGICA
1. PREOCUPACIÓN POR EL CORTO,
MEDIANO Y LARGO PLAZO;
2. INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS
EN UNA JERARQUÍA COHERENTE;
3. LA PLANIFICACIÓN Y LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA NO SE IMPLEMENTAN POR
SÍ MISMAS, Y
4. UNA PERSPECTIVA EXTERNA QUE
ACENTÚA LA ANTICIPACIÓN,
ADECUACIÓN Y LA FORMACIÓN DE
CAMBIOS ENTORNO.

22. GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS
INSTITUCIONES PÚBLICAS
TRADICIONAL
Administración de Personal
- Costos – Amenazas.
- Enfoque reactivo
- Función orientada al corto
plazo. Cuantitativa, jurídica,
sumisión y disciplina.
-Tareas independientes, de
control (normas y procedi.).
- Especialista en personal.
ESTRATÉGICA
Dicción de Gestión Estratégica
- Factor estratégico (Oport.).
- Proactiva
- Corto, mediano y largo plazo.
- Cualitativa. Valores.
- Diseño estrategias de personal
y desarrollo de cultura.
Interconexión de actividades
- Dirección General, dirección
de línea y responsable.

23. TENDENCIAS EN GERRHH
1. MAYOR DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO. (INMIGRANTES,
MUJERES, GÉNERO)
2. BUSCAR EQUILIBRIO ENTRE LA RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO Y
LAS NECESIDADES FAMILIARES. (HORARIOS FLEXIBLES).
3. ENTORNO LOCAL, GLOBAL, COMPLEJO, DIVERSO Y EN CONSTANTE
CAMBIO, HACE NECESARIO LA PLANIF. ESTRAT. RRHH COMO
COLUMNA VERTEBRAL DE LA GESTIÓN ESTRAT. DE LOS MISMOS.
4. PARTICIPACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL EMPLEADO. EMPOWERMENT
5. PROMOCIONAR EL TRABAJO EN EQUIPO (AUTODIRIGIDO).
6. MECANISMOS DE PREMIOS A LOS GRUPOS DE TRABAJO.
7. DISEÑAR E IMPLEMENTAR SISTEMAS DE EVALUACIÓN DESEMPEÑO
DE FORMA PARTICIPATIVA, VINCULADOS ESENCIALEMENTE A FINES
DE RETROALIMENTACIÓN, COMUNICACIÓN Y DESARROLLO.

24. SELECCIÓN DEL PERSONAL
• análisis de la información biográfica de los candidatos y la
valoración de sus méritos y referencias
• realización de pruebas de conocimiento orales o escritas
• ejecución de pruebas de aptitudes o capacidades cognitivas.
• superación de pruebas físicas.
• realización de ejercicios y simulaciones demostrativos de la
posesión de habilidades y destrezas.
• superación de pruebas psicométricas relacionadas con la exploración
de rasgos de personalidad o carácter.
• superación de exámenes médicos.
• realización de entrevistas de selección.
• realización de cursos selectivos de formación.
• superación de períodos de prueba o prácticas.

25. DESARROLLO Y PROMOCIÓN
La promoción a puestos de trabajo de nivel
superior deberá basarse en la valoración del
rendimiento, el análisis del potencial y el
desarrollo de competencias. Se utilizarán para
ello instrumentos dotados de la mayor
objetividad posible, que reduzcan los riesgos de
arbitrariedad, nepotismo o clientelismo en tales
procesos.

26. COMPETENCIAS
“Las COMPETENCIAS son una
combinación de los conocimientos,
destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una
amplia gama de labores y
en diversos entornos organizacionales”.
Competer es “pertenecer a”, tocar o incumbir. Competente
Competir es contender, “rivalizar con”. Competitivo
(HELLRIEGEL & SLOCUM)

27. LAS HABILIDADES
Las habilidades son capacidades específicas
que resultan del conocimiento, la información,
la práctica y la aptitud.
– Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de
decisiones.
– Habilidades humanas o interpersonales y de
comunicación.
– Habilidades técnicas.

28. RELACIÓN VISIÓN, MISIÓN,
VALORES Y COMPETENCIAS
MISIÓN VISIÓN
VALORES
COMPETENCIAS
PLANES
ESTRATEGICOS

29. MODELO DE ICEBERG
Visibles
Habilidades y conocimientos (más fáciles de evaluar y
desarrollar)
Competencias no visibles
Conceptos de uno mismo
Rasgos de la personalidad
Motivaciones

30. ¿Evaluación o Gestión? del
Desempeño
• No incorporar la Gestión del Desempeño en prácticas
habituales y sistemáticas, es una organización con muy pocas
posibilidades de crecimiento.
• EVALUAR es VALORAR los logros del empleado y los
procesos que utiliza para alcanzarlos. También es
COMPRENDER aquellos aspectos que debe mejorar
utilizando la reflexión, el análisis y la búsqueda de soluciones.
• Resulta necesario cambiar en el personal, el viejo paradigma
de “evaluar para castigar” por el de “evaluar para encontrar
caminos de superación personal”.

31. LA DÉBIL IMAGEN DE AUTORIDAD DE
LOS PUESTOS DE CONDUCCIÓN
En planta permanente, resultaría para ellos un serio inconveniente
a la hora de sentarse “frente a frente” con el personal a su cargo
para evaluarlo. Esta imagen se ha visto debilitada a partir de:
Un estilo de gestión “jefe-amigo”.
Una permanente actitud de “víctima” adoptada por el
superior ante dificultades propias de sus tareas gerenciales.
Un bajo grado de comprensión y/o aceptación de las
responsabilidades que le competen a los puestos de
conducción.
Falta de desarrollo de competencias gerenciales.

32. Gestión por Competencias
Establecer una comunicación y entendimiento efectivo con los
interlocutores del mundo del trabajo: decisores políticos,
gerentes, trabajadores, sindicalistas, implica:
•Considerar el concepto de competencia como un conjunto de
atributos de la persona: conocimiento, habilidades, actitudes,
comunicación y personalidad, es decir, la formación de manera
integral, reflejando las diferentes dimensiones que representa el
acto de trabajar. No se limita al conocimiento únicamente.
•Una propuesta para aumentar la posibilidad que la
adquisición de nuevos conocimientos y habilidades conduzcan
efectivamente a un desempeño o resultado superior de la
organización.

33. MODELO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
2. EVALUACIÓN
3. ENTREVISTA DE DEVOLUCIÓN
4. ACCIONES DE MEJORAS DEL
DESEMPEÑO
5. IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DEL
PLAN
6. RETROALIMENTACIÓN A PUNTO 1.

34. 1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Aprendizaje continuo
Habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones específicas utilizando todo
el potencial. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia, propagando el conocimiento.
Comunicación
Habilidad para presentar ideas con claridad y sentido de oportunidad. Implica saber escuchar y transmitir
información con precisión a los diferentes receptores de la información. Supone también la capacidad de saber
comunicarse por escrito de manera efectiva y convincente.
Credibilidad técnica
Capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás sobre la base de los conocimientos técnicos de la
especialidad.
Desarrollo de las personas
Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante por mejorar la
formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la
organización. No es simplemente “enviar a las personas a que hagan cursos” sino un esfuerzo por desarrollar a
los demás racionalmente.
Desarrollo del equipo
Habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, es decir, los propios recursos humanos. Supone facilidad para
la relación interpersonal y capacidad de comprender la repercusión de las acciones personales en el éxito de las
acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.

35. 1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Iniciativa
Predisposición a tomar decisiones concretas y actuar proactivamente. Implica marcar el rumbo mediante
acciones concretas, no sólo con palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades y soluciones a los problemas.
Innovación
Capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones tanto personales como
requeridas por el propio puesto, la organización o los usuarios, apartándose de las propuestas “tradicionales”.
Pensamiento estratégico
Habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades, las amenazas competitivas
y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica.
Capacidad para detectar nuevas oportunidades, realizar alianzas estratégicas con actores externos.
Red de relaciones efectivas
Capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener
influencia sobre los que integran el mercado, clientes, representantes sindicales, organizaciones intermedias,
gobernantes de todos los niveles, grupos de interés, proveedores y la comunidad en general.
Trabajo en equipo
Habilidad para integrarse a un equipo y ser parte del mismo valorando y fortaleciendo las relaciones
interpersonales y contribuyendo al logro de los objetivos en conjunto.

36. 2. Evaluación del desempeño
El evaluador completa la “Planilla de
evaluación”. Esta planilla es el documento que
registra la percepción del superior acerca del
desempeño de su colaborador, dentro del entorno
laboral y en relación con las competencias
definidas. Debe ser confeccionado por el
evaluador en privado, en una instancia previa a
la entrevista.

37. 3. Entrevista de devolución
Constituye un momento de diálogo privado entre
superior y colaborador, cuyo objetivo es revisar
el cumplimiento de metas establecidas en
procesos anteriores y explicar al colaborador las
observaciones y la evaluación que el superior ha
registrado en la planilla, en esta oportunidad. No
es una instancia de negociación sino de
devolución.

38. 4. Plan de mejora del desempeño
Es el resultado final esperado del proceso de
evaluación. Finalizada la devolución, la
entrevista tendrá un segundo momento en que
ambas partes deberán acordar sobre la necesidad
de desarrollar determinadas competencias en el
colaborador. De ese acuerdo deberá surgir un
Plan consensuado y registrarse en la Planilla de
Evaluación. En lo posible deberá incluir metas,
plazos para su concreción y compromisos
asumidos por cada una de las partes

39. 5. Gestión del Plan
Ambas partes –evaluador y evaluado- son
responsables por el cumplimiento de los
compromisos asumidos durante el diseño del
Plan de Mejora. Sin embargo, debe quedar claro
que el superior directo es quien debe
preocuparse por el desarrollo de sus
colaboradores y, por lo tanto, facilitar los
recursos, incentivar y eliminar obstáculos para
que el Plan pueda concretarse.

40. 6. Retroalimentación
Se evalúa el funcionamiento del modelo, con la
intervención de todas las partes involucradas, a fin de
lograr su mejora continua. Incluye la revisión de las
competencias evaluadas.
Entendida de esta forma, la evaluación del desempeño
permitiría a cada empleado, con la ayuda de su superior,
detectar oportunidades de mejora, fijar metas de
desarrollo personal y profesional y trazar un plan para
alcanzarlas, pudiendo revisar los resultados en la
siguiente reunión de evaluación.

41. Competencias Gerenciales
Cuáles son?
• Comunicación
• Planeación y administración
• Trabajo en equipo
• Acción estratégica
• Globalización
• Manejo de personal

42. DESCRIPCIÓN DEL MARCO INSTITUCIONAL
Y DEL PUESTO A CONCURSAR (Ejemplo)
Competencias Ético - Institucionales
Grado de identificación con la organización, interés y motivación
por el área y comprensión del rol de la misma dentro de la
organización.
Conocimientos y grado de identificación con los fines
organizacionales.
Comprensión de la relación del área con el resto de la
organización.
Nivel de compromiso con las tareas a realizar en el área a la cual
se postula.
Grado de compromiso con la observancia de las disposiciones
legales en materia de obligaciones y derechos del persona

43. Competencias Técnico - Profesionales
Conocimientos teóricos, metodológicos y técnicos, adquiridos por
experiencia y autoformación, referidos a los temas para los que ha
sido convocado.
Conocimiento de la legislación aplicable al puesto de trabajo.
Habilidad para la utilización de herramientas o instrumentos
técnicos, propios del cargo concursado.
Manejo de tecnologías y herramientas de gestión actualizados de
interés para el Organismo.
Capacidad para establecer planes y programas desagregando
adecuadamente objetivos metas que contribuyan al logro de los
fines de la organización.
Capacidad de gestionar los recursos y administrar los tiempos de
manera eficiente.
Capacidad para analizar y solucionar problemas

44. Competencias Actitudinales
Capacidad de liderazgo, conducción y organización de grupos de
trabajo. Actitud frente a las dificultades, capacidad de
relacionarse, de colaboración y de comunicación.
Habilidad para coordinar y dirigir personas o grupos de trabajo
de modo que alcancen resultados de conjunto derivados de la
coordinación realizada.
Capacidad para afrontar situaciones que impliquen cambios o
alteraciones en las actividades previstas y para generar cursos de
acción alternativos.
Habilidad para intercambiar de manera eficaz y permanente
mensajes relativos a los intereses de la organización con
superiores, pares, subordinados y terceros.
Capacidad para establecer y mantener relaciones armoniosas.

45. Perfil del Experto en Gestión Pública
Competencias ético institucionales
• Compromiso ético con el rol del Experto en Gestión Pública
como agente de cambio cultural en la Administración Pública.
• Orientación al ciudadano en la detección, propuestas de mejora
y gestión de soluciones a las prestaciones de los servicios en
la Administración Pública.
• Reconocimiento de la integridad y la ética en las
organizaciones públicas de acuerdo a las políticas y normas
establecidas.
• Conocimiento y valoración de la estrategia del organismo y de
la realización exitosa de sus acciones.
• Compromiso con una actuación basada en la justicia y el
respeto de los derechos humanos.

46. Perfil del Experto en Gestión Pública
Competencias técnico profesionales
• Conocimientos generales de la normativa y procedimientos vigentes en la
provincia sobre administración financiera del Sector público y administración
de personal.
• Habilidad para analizar y sugerir alternativas de resolución en los aspectos
financieros y presupuestarios de la administración pública provincial.
• Habilidad para la comprensión del entorno organizacional, los distintos
actores.
• Capacidad para analizar, diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas y
programas de gestión pública.
• Capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas.
• Conocimiento de los sistemas de información para la toma de decisiones a fin
de posibilitar la reflexión y crítica para la solución de problemas.
• Capacidad para desarrollar estudios e investigaciones.
• Conocimientos para desarrollar cursos de acción relacionados con la
capacitación de otros agentes, posibilitando la reflexión de los mismos sobre
sus propias prácticas, y contribuir a la formación de recursos técnicos
calificados que apoyen el fortalecimiento institucional.
• Capacidad para gestionar redes y coordinar programas, integrando y
fortaleciendo el flujo de informaciones, propuestas y soluciones.

47. Perfil del Experto en Gestión Pública
Competencias actitudinales
Proactividad e iniciativa:
• capacidad para generar y gestionar proyectos de trabajo.
• iniciativa para investigar, capacitarse y mantenerse actualizado en su función.
• participación activa en propuestas de innovación, fortalecimiento y/o
capacitación.
Trabajo en equipo:
• disposición para trabajar con otras personas, con una actitud proactiva y
contribuyendo al logro de objetivos comunes.
• capacidad de coordinar equipos de trabajo.
Resolución de problemas:
• capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas
complejos, desestructurando los mismos de una manera lógica y sistemática.
• autonomía para tomar y fundamentar sus decisiones.
Comunicación:
• capacidad de negociación.
• habilidad para construir y mantener relaciones o redes de contacto con
personas internas y externas a la Administración Pública provincial que
resulten valiosas para la consecución de los objetivos organizacionales.
Adaptación a los cambios
• capacidad para adecuar su propio comportamiento para alcanzar objetivos
cuando surgen dificultades, cambios en el entorno y la organización.
• capacidad para generar cambios y transformaciones.
Planificación y organización
• capacidad de visión global y evaluación de las metas a corto y mediano plazo
• en relación con los objetivos estratégicos, determinando prioridades, recursos
• y tiempo de forma efectiva.
• orientación a los resultados

48. DIFERENTES ALTERNATIVAS DE
RECONOCIMIENTO AL MÉRITO
• El mérito es el comportamiento del empleado, en
términos de desempeño, que lo hace acreedor de un
reconocimiento.
• La evaluación de desempeño del personal deberá
permitir la mejora continua y sistemática de las
actividades y desempeños, así como el
reconocimiento de los niveles de mérito y los avances
al respecto, y la aplicación de medidas correctivas
cuando fuere necesario.