Este documento presenta varios principios clave para administrar el tiempo de manera efectiva. Explica que es importante determinar cuánto control tiene uno sobre su propio horario y establecer prioridades mediante el método ABC. Además, proporciona herramientas como hojas de plan de acción, gráficas de hitos y diagramas PERT para la planificación a largo plazo, así como calendarios diarios y semanales para la planificación a corto plazo. El objetivo final es que las personas aprendan a utilizar mejor su tiempo mediante

1. LOS PRINCIPIOS DE
LA ADMINISTRACIÓN
DEL TIEMPO

2. ¿QUÉ CONTROLA SU TIEMPO?
• Lo mejor para empezar a mejorar la
forma como utiliza su tiempo, es
determinar hasta qué punto usted
lo controla. Nadie tiene un control
total sobre el horario diario. Algo o
alguien está siempre ahí exigiendo.
Sin embargo, todo el mundo tiene
cierto control y probablemente más
de lo que puede darse cuenta.

3. LAS TRES PRUEBAS DEL TIEMPO
•
Con frecuencia, un cuidadoso análisis puede proporcionarle otras ocho o diez
horas a la semana para que pueda aprovecharlas en actividades de su elección.
1. LA PRUEBA DE LA NECESIDAD: Primero, se debe examinar cada actividad para
asegurarse de que sea necesaria (no sólo agradable). Es muy común seguir
haciendo cosas que ya no son útiles (por ejemplo, informes mensuales cuyo
contenido ya no se usa). Esta "prueba de la necesidad" debe ayudarlo a reducir sus
tareas a los elementos esenciales.
2. LA PRUEBA DE LA APTITUD: Una vez identificadas las tareas esenciales, el siguiente
paso es determinar quién debe realizarlas (por ejemplo, alguien que sea apropiado
desde el punto de vista departamental y/o de nivel de habilidad). Es probable que
descubra actividades que pudieran darse a otros, o que esté realizando actividades
por debajo de su nivel de habilidad, las cuales podrían ser reasignadas fácilmente.
3. LA PRUEBA DE LA EFICIENCIA: El tercer análisis estudia las tareas restantes. Una vez
satisfecho con el trabajo que le tocó hacer, pregúntese: "¿hay alguna forma mejor
de hacerlo?". Esto lo animará a buscar cómo realizar más rápidamente el trabajo,
usar tecnología más apropia-da o a establecer procedimientos mejores para
manejar actividades repetitivas.

4. LOS BENEFICIOS DE UTILIZAR MEJOR
EL TIEMPO
• Cuando usted logre hacer un mejor uso de su
tiempo, puede beneficiarse al tener la posibilidad
de consumar actividades de largo plazo como las
siguientes:
• Planear una carrera; Realizar un curso para su
futuro y establecer un plan para alcanzar esa meta.
Haga algo productivo. Hágase cargo de su propio
destino.
• Leer; estar actualizado es cada vez más importante
en el mundo complejo de hoy. Tener más tiempo le
permitirá leer material relacionado con su trabajo o
bien, estudiar nuevos temas o leer más sobre su
afición o actividad.

5. • Comunicarse; El tiempo extra le permitirá mejorar y/o
iniciar relaciones interpersonales.
• Relajarse; necesita planear un tiempo para ello. Si usted
no descansa de la diaria molienda, su salud puede llegar a
alertarse o a "consumirse".
• Pensar; Como resultado de la innovación, pueden surgir
mejores métodos y nuevas oportunidades. Tener más
tiempo le permitirá desarrollar estrategias y pensar algún
plan para establecer y lograr importantes y nuevos retos.
(El compromiso de actuación personal de Roger Fritz y de
esta misma serie, es un libro excelente para mejorar su
desempeño laboral.)

6. LA MEJOR HORA
• Al pensar en el horario diario, es buena
idea tomar en cuenta su ciclo de energía.
Algunas personas se sienten mucho mejor
por las mañanas. Otras pueden llegar a lo
máximo en la tarde. Siempre que sea
posible trate de planear su horario según
su "mejor hora". No siempre podrá
controlarlo, pero piense en leer, contestar
cartas o responder llamadas telefónicas
después del mediodía si su "mejor hora" es
en las mañanas.

7. Ciclo de energía típico

8. ESTABLEZCA PRIORIDADES
• Establecer prioridades para utilizar su
tiempo es un proceso de dos pasos:
1. Elaborar una lista de las cosas que hay por
hacer, y
2. Determinar-las en orden de importancia

9. • Utilice el método ABC para determinar sus prioridades al
colocar cada cosa por hacer en las siguientes categorías:
• Prioridad A. "Debe hacerse": éstas son las actividades
decisivas. Algunas de ellas entrarán en esta categoría
debido a órdenes administrativas, requerimientos de
clientes importantes, tiempo límite significativo, u
oportunidades de éxito o desarrollo.
• Prioridad B. "Debería hacerse": éstas son actividades de
valor medio; pueden contribuir a mejorar el desempeño
pero no son esenciales o no requieren de un tiempo límite.
• Prioridad C. "Agradable de hacer": ésta es la categoría de
menor valor. Al comprender actividades tan sólo
interesantes o divertidas, podrían eliminarse, posponerse o
realizarse en periodos de poca presión.

10. • Dependiendo de la fecha en que elabore su lista, sus A
B y C pueden ser flexibles. Las prioridades cambian con
el tiempo. Las " B" de hoy pueden convertirse en las
"A" de mañana, al acercarse alguna fecha importante.
Asimismo, las "A" de hoy pueden ser las "C" de
mañana si no se realizaron a tiempo y/o si las
circunstancias cambiaron.
• Es obvio que no vale la pena pasar demasiado tiempo
en una tarea de bajo valor. Por otro lado, vale la pena
invertir tiempo en un proyecto de valor alto. Sólo una
planeación cuidadosa le permitirá recoger los
beneficios del tiempo invertido sabiamente.

11. EL CRITERIO PARA ESTABLECER
PRIORIDADES
• Juicio. Usted es quien puede juzgar mejor lo que tiene que
hacer. Permita que el remordimiento de conciencia que
siente por no realizar algo, haga su juicio más severo.
• Relatividad. Al comparar sus tareas o actividades debería
quedar bien claro que algunas tienen una prioridad más
alta que otras. Siempre debe guiarse con la pregunta "¿cuál
es la mejor forma de usar mi tiempo en este momento?".
• Tiempo. Establecer un límite de tiempo es una forma de
determinar prioridades. Aunque con frecuencia no se toma
en cuenta, también es importante establecer un momento
para comenzar, con el objeto de concluir un proyecto en un
límite de tiempo.

12. COMO COMTROLAR LA FORMA DE
UTILIZAR SU TIEMPO

13. TÉCNICAS DE
ADMINISTRACIÓN

14. PLANEACIÓN
• La planeación es un proceso complejo. Algunas personas son
buenas para planear y otras no. Hay quien parece estar tan lleno de
actividades y con tiempos tan limitados que alega no tener horas
disponibles para planear. Sin embargo, planear es la clave para
aliviar la tensión que produce el disponer de tan poco tiempo. Es la
forma de estructurar su futuro.
• La planeación contribuye en dos formas para dar orden a su vida.
Primero, puede decirle cómo moverse del sitio donde está para
llegar a donde realmente desea. Segundo, determina los recursos
necesarios que se requieren para llegar ahí. A través de la
planeación, usted puede saber cuándo comenzar algo para
completarlo bajo un horario, y lo que va a costarle.
• Se pueden hacer planes a largo o a corto plazo.

15. REPASO
• Una buena planeación incluye:
Establecer objetivos.
Determinar los medios y recursos.
Asignar responsabilidades (quién hará
qué y para cuándo).
Programar los pasos por seguir.
Fijar el plazo para realizarlos.
Seleccionar la fecha para comenzar, lo
que permitirá completar el objetivo en
una fecha determinada.
Estipular las medidas y la forma de
revisar los detalles

16. Auxiliares para la planeación a largo
plazo
• Los auxiliares para la planeación son una parte importante de la
administración efectiva del tiempo. Simplemente es imposible
recordarlo todo. En las páginas siguientes presentamos tres
auxiliares comunes de la planeación. Ellos son: la hoja de plan de
acción; la gráfica de Milestone y el diagrama PERT. De dichas
alternativas, usted puede elegir la técnica que mejor se acomode al
tipo de trabajo que usted realice. Utilizar un auxiliar para la
planeación le ayudará a ordenar su vida.
• Una palabra de advertencia: no lo haga muy elaborado. No pase
demasiado tiempo realizando y poniendo al día los auxiliares de
planeación que necesite. En otras palabras, la planeación debe
ahorrarle tiempo, no al contrario.

17. • Sin importar la técnica que elija, el
calendario maestro debe registrar
todas las actividades. Anote la fecha
de vencimiento para cada paso, así
como la fecha límite de realización
del proyecto. Si otra persona es
responsable de alguno de los pasos
del plan, asegúrese de establecer
una fecha determinada para el
seguimiento. Asimismo, tenga
siempre en cuenta a quien sea
responsable de cada paso, y la fecha
en que deben terminar su actividad.

18. Auxiliares para la planeación a largo
plazo
• Hoja de plan de acción.
• Gráfica de Milestone.
• Diagrama de PERT.
• Calendario maestro.

19. HOJA DE PLAN DE ACCIÓN
•
•
Las hojas de plan de acción pueden variar enormemente por lo que respecta a su
complejidad. Las más simples muestran únicamente los pasos necesarios para
completar un proyecto. A esta hoja básica, se le puede agregar información
adicional (como fecha de inicio, fecha límite, costo estimado, y quién es el
responsable).
EJEMPLO
Hoja de plan de acción
Objetivo: Editar un plan de trabajo y revisar el manual para el 31 de mayo
ACCIÓN POR SEGUIR
1. Hacer el borrador
2. Mecanografiar el borrador
3. Leer y corregir el borrador
4. Diseñar la portada
5. Mecanografiado
6. Leer el texto definitivo
7. Corregir errores
8. Dibujar las figuras
9. Reproducir
10. Entregar libros
TIEMPO ESTIMADO FECHA LÍMITE
15 días
15 de abril
10 días
25 de abril
5 días
30 de abril
5 días
20 de abril
10 días
10 de mayo
3 días
13 de mayo
2 días
15 de mayo
5 días
15 de mayo
15 días
30 de mayo
31 de mayo
RESPONSABLE
Yo
Secretaria
La secretaria y yo
Depto. de diseño
Capturista
La secretaria y yo
Capturista
Depto. de diseño
Impresor
Impresor

20. LA GRÁFICA DE MILESTONE
• Una gráfica de Milestone expone la relación
entre los pasos por seguir en un proyecto. Para
hacer una, enumere las actividades que se
necesiten hacer para terminar el proyecto y
calcule el tiempo que requiera cada una.
Después, enumérelas verticalmente en el lado
izquierdo de la página y ponga las fechas en
forma horizontal, a lo largo del final de la
misma. Dibuje una línea horizontal para cada
actividad, empezando a la altura del día en que
comienza y finalizando en el día en que debe
terminar de hacer dicha actividad. Una vez
terminada la gráfica, podrá observar el curso
de cada acción y su secuencia (incluyendo las
que se están realizando al mismo tiempo).

21. • La utilidad de una gráfica de Milestone será
mayor si se incluyen también los avances, que
por lo general se hace al dibujar una línea de
diferente color debajo de la línea original para
mostrar el comienzo y el final real de cada uno
de los pasos.

22. • EJEMPLO
• Objetivo: Editar un plan de trabajo y revisar el manual para el 31 de mayo
•
ACCIONES POR SEGUIR CON TIEMPOS ESTIMADOS:
1. Hacer el borrador
15 días
6. Leer el texto definitivo
3 días
2. Mecanografiar el borrador
10 días
7. Corregir errores
2 días
3. Leer y corregir el borrador
5 días
8. Dibujar las figuras
5 días
4. Diseñar la portada
5 días
9. Reproducir
5. Mecanografiado
10 días
10. Entregar libros
15 días

23. EL DIAGRAMA PERT
• PERT son las siglas en inglés de Program Evaluation and Review
Technique (técnica de evaluación y revisión de un programa). Éste es
un diagrama que representa un grado más alto de complejidad en el
proceso de planeación. Para hacer uno, enumere las actividades que
se requieren para realizar un proyecto y calcule el tiempo que se
necesita para llevar a cabo cada una.
• Después dibuje una cadena de relaciones entre todas las
actividades.
• El número de actividad se muestra en un círculo y el tiempo que se
requiere para realizarla se muestra en la línea que conecta con el
siguiente.

24. • Con el propósito de presentar la secuencia correcta se
muestran las actividades según su orden de realización.
Las que deben realizarse al mismo tiempo se muestran
en líneas diferentes.
• Un diagrama PERT no sólo indica la relación entre los
distintos pasos en un proyecto, también es una forma
sencilla para calcular la "ruta crítica". La ruta crítica se
presenta en el ejemplo de abajo con una línea
separada. Es el tiempo de mayor duración en la cadena
e identifica los pasos esenciales que deben realizarse a
tiempo con el objeto de no retrasar la consumación del
programa.

25. • EJEMPLO
• Objetivo: Editar un plan de trabajo y revisar el manual para el 31 de mayo
• ACCIONES POR SEGUIR CON TIEMPOS ESTIMADOS:

26. AUXILIARES PARA PLANES A CORTO
PLAZO
• Los planes a corto plazo pueden diseñarse y programarse mejor
sobre una base diaria o semanal.
• PLANES SEMANALES
• Un plan semanal debe describir lo que usted desea lograr al
finalizar la semana, así como las actividades que se requieren para
hacerlo. Los planes semanales se pueden realizar ya sea el viernes
anterior a la semana que empieza, el fin de semana, o tal vez el
lunes por la mañana.
• Una vez que la haya terminado, debe mantenerla en un lugar que
esté a mano para poder consultarla con frecuencia. Las actividades
diarias deben registrarse cada día en un calendario y realizarlas de
acuerdo con prioridades.

27. PLANES DIARIOS
• El programa de planeación culmina cuando usted puede
usar su tiempo de la mejor manera todos los días. Si se
acostumbra a llevar un calendario a diario, muchas de sus
actividades ya estarán registradas. Éste es el mejor punto
de partida para desarrollar una lista de "cosas por hacer
hoy".
• La mejor manera de enfocar su atención en los objetivos de
mayor importancia es hacer una lista diaria de prioridades.
Trabaje desde el principio de su lista. Si surgen exigencias
inesperadas, evalúe su prioridad y manéjela de acuerdo con
ello. No utilice como pretexto algo inesperado para
distraerse de sus objetivos. Al final del día revise lo que
realizó y tome en cuenta lo que quedó pendiente.
Reordene esto último según su importancia junto con las
actividades por realizar el día de mañana.

28. • EJEMPLO
COSAS POR HACER HOY
Preparar los arreglos para el viaje
Acudir a la revisión de presupuesto a las 10 a.m.
Completar las propuestas de salario
Reservar la sala de juntas para el miércoles
Llamar al agente de seguros
Sacar la cita con el dentista

29. LA PROGRAMACIÓN DE CONSULTAS
• ¿Necesita con frecuencia comunicarse con sus
compañeros para obtener información y poder
completar su trabajo? En ocasiones, este tipo de
interrupciones podrían ser consideradas una
distracción. Una forma de manejar esta situación
eficientemente es usar una hoja de programación de
entrevistas.
• Primero, registre los nombres de quienes usted llama
con frecuencia. Después, mientras piensa en el aspecto
que necesita discutir, anótelo debajo del nombre de
dicha persona. Cuando sea el momento de hablar con
ella, determine en orden de importancia los aspectos
de la lista. Tache los que no sean muy importantes o los
que puedan solucionarse de otra manera.

30. LAS CAUSAS MÁS COMUNES DE LA
PÉRDIDA DE TIEMPO
• Pérdidas de tiempo causadas por
uno mismo
• DESORGANIZACIÓN: La desorganización es una
causa de pérdida de tiempo. La prueba de la
desorganización sale a relucir en la forma en que está
arreglada un área de trabajo. Si se pasa el tiempo
buscando algo que se le haya perdido, o con
distracciones que lo hacen comenzar y detenerse
varias veces antes de haber completado una tarea,
entonces necesita evaluar su área de trabajo.
Examínela. ¿Es efectiva? ¿Está organizada para
reducir esfuerzos? ¿Hay paso libre para movimiento y
materiales? ¿Ha pensado en el lugar donde está
colocado el equipo, como teléfono y calculadora, en
la cercanía de las cosas que usa continuamente, y en
el acceso a expedientes de uso frecuente?

31. • Ahora, piense en su escritorio. ¿Está desorganizada su área de
trabajo? ¿Cuánto tiempo pierde buscando algo que usted sabe
que está ahí pero que no puede encontrar? ¿Cuándo fue la última
vez que utilizó algunas de las cosas que tiene en su escritorio?
• El viejo dicho "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", es
el mejor consejo para organizar la información que necesita.
• Organice la forma de realizar su trabajo. Procure terminar sus
tareas. Si lo interrumpen, no se salte a hacer otra tarea de
inmediato. Primero, evalúe la prioridad de una petición y evite
meterse en cualquier actividad nueva hasta que se haya vuelto su
prioridad principal. Si lo interrumpe alguna llamada o visita
personal, vuelva a la tarea en la que estaba trabajando en cuanto
la interrupción termine.

32. COMO ESTABLECER UN SISTEMA DE
ARCHIVO PERSONAL
• No se necesita ser muy lógico. Es su sistema y nadie más lo usará, por lo
que sólo es necesario que tenga sentido para usted.
• Utilice un número limitado de categorías. Por ejemplo, es posible que
considere adecuadas las siguientes cinco:
• Proyectos: en esta categoría se encuentran los expedientes individuales
con información relacionada con los distintos proyectos en los que esté
trabajando.
• Tareas inmediatas: en esta categoría se incluye a los expedientes de
asuntos pequeños para atender en cuanto cuente con unos minutos.
Quizá cartas de baja prioridad por responder, o artículos de interés
general.
• Autodesarrollo: aquí se incluyen expedientes relacionados con
capacitación: libros, artículos, etc.

33. • Ideas: esta categoría incluye asuntos que desea
investigar más profundamente para mejorar su
desempeño.
• Información general: ésta es una fuente para las
diversas cosas en las que está interesado. Haga
expedientes por tema y consúltelos cuando necesite
estadísticas, ejemplos, citas, etc.
• Puede ser buena idea codificar con colores y en orden
de importancia cada categoría para llamar su atención
a los aspectos más importantes. Esto puede lograrse
con facilidad al utilizar diferentes colores fluorescentes
y marcar expedientes individuales.
• Mantenga su archivo al día para que no pierda tiempo
buscando algún documento.
• Depure sus expedientes periódicamente para
mantener el volumen de material al mínimo. Asimismo
se reducirá el tiempo que pasa revisando todo un
expediente cuando busque algo en especial.

34. • RETRASOS: Todos posponemos algunas cosas.
Por lo general, este aspecto incluye tareas
aburridas, difíciles, desagradables o molestas, que
al final de cuentas necesitan realizarse. Cuando esto
llegue a ocurrirle, considere las siguientes ideas:
• Establezca una fecha límite para terminar la tarea y
dedíquese a ella.
• Invente un sistema de recompensa. Por ejemplo,
dígase: "Cuando termine esta tarea voy a disfrutar
de una deliciosa comida con mi platillo favorito", o
"No me iré a casa hasta que termine esta tarea".
• Póngase de acuerdo con alguien (compañero,
secretaria, etc.) para revisar habitualmente junto
con usted las tareas que solía dejar pendientes.
• Realice las tareas indeseables por la mañana,
temprano, para que pueda terminarlas
de inmediato.

35. • Cómo manejar los retrasos
Establezca una fecha límite
 Establezca un sistema de recompensas
 Prepare un seguimiento
 Hágalo primero
 Divida el trabajo en pequeñas partes
 ¡Hágalo ahora!

36. • NO PODER DECIR NO:
Cuando pretende encargarse de
más cosas de las que puede manejar, su calidad se deteriora, por lo
que se sentirá mejor si sólo realiza lo que pueda manejar
tranquilamente.
• Decir "no" no tiene que ofender a nadie. Una forma de hacerlo es
ofrecer una alternativa. En lugar de decir "sí" demasiadas veces,
intente algunas de las respuestas siguientes:
• "Con gusto puedo atender lo que me pides pero se retrasaría lo que
estoy haciendo ahora. ¿Es muy importante?''
• "Con gusto haré esto por ti; sin embargo no puedo hacerlo hasta que
termine con lo que estoy realizando ahora. Podría ser. . ."
• "Siento mucho no poder dedicarme a otra actividad por ahora. Te
llamaré en cuanto termine con esto."
• "Te agradezco tu voto de confianza pero simplemente no puedo
realizarlo por ahora. Discúlpame."
• "Lo siento, no puedo hacerlo. ¿Ya pensaste en decirle a. . .?"

37. • FALTA DE INTERÉS (ACTITUD): Si pierde el
tiempo simplemente por falta de interés, debe
buscar alternativas que sean accesibles para
usted. Algunas ideas son:
 Piense en cómo hacer su trabajo más interesante.
 Vea la posibilidad de intercambiar alguna tarea
con un compañero para variar un poco.
 Solicite que reorganicen sus tareas o
compartirlas.
 Relea las sugerencias sobre retrasos.

38. PÉRDIDAS DE TIEMPO CIRCUNSTANCIALES
• 1. VISITANTES. Para controlar el tiempo que requieren las visitas, se
necesita tanto cortesía como buen juicio. Como punto de partida, limite el
número de personas que invita a su área de trabajo. Si necesita
encontrarse con algún compañero para su conveniencia, vaya a su
despacho. De esta forma puede simplemente disculparse una vez que
haya logrado su propósito. Con frecuencia es más difícil hacer que alguien
se vaya, a que sea usted quien se despida.
• Desaliente a visitantes de paso al colocar su escritorio lejos de la puerta.
Cuando las personas vean que usted está ocupado, tienden a no
interrumpir. También puede pensar en cerrar la puerta (si tiene), cuando
necesite concentrarse.
• Cuando alguien llegue inesperadamente, levántese para platicar. No invite
a su visita a sentarse a menos que tenga usted tiempo.

39. • 2. LLAMADAS TELEFÓNICAS. Para muchos,
los teléfonos son interrupciones constantes. No se
pueden eliminar todos los telefonemas; sin embargo,
se puede limitar la cantidad de tiempo que
representa. Si usted tiene la fortuna de tener quien
conteste su teléfono, las llamadas pueden
encubrirse. Revise las llamadas que necesiten
seguimiento personal y delegue las otras. Deben
tomarse mensajes durante el tiempo en el que no
desee ser interrumpido.
• Cuando hable por teléfono, limite la conversación de
tipo social. Responda con preguntas cortas. Termine
la conversación cortésmente cuando haya terminado
de hablar del asunto motivo de la llamada.
• 3. CORRESPONDENCIA. Una tercera
distracción es la correspondencia. Aquella que no es
solicitada suele llegar en una corriente interminable.
Si alguien más clasifica su correspondencia, dele una
guía: de lo que desea ver (separada en dos partes:
"sólo información" y "acción"); de lo que debe
entregarse a otras personas, y de lo que puede
desecharse.

40. • 4. TIEMPO DE ESPERA. Todos pasamos mucho tiempo
•
•
•
esperando para una cita; que empiece alguna junta; a que otros
terminen algo; conexiones de aviones; mientras nos
transportamos, etc. Existen muchas oportunidades de usar
mejor el "tiempo de espera".
El esperar no necesita ser tiempo perdido. Hay dos formas de
evitarlo. Primero, espere un tiempo razonable a las personas
con las que tenga un compromiso. Si va a la oficina de alguna
persona y no lo reciben de inmediato, deje dicho a la secretaria
que lo llame en cuanto se desocupe y regrese a su oficina.
El tiempo de espera también puede usarlo productivamente.
Por ejemplo, lea su correspondencia (incluyendo periódicos
sobre comercio o de su profesión); lleve consigo una libreta y
un lápiz, lap top, Tablet, teléfono inteligente, etc., para
desarrollar algún plan y/o lleve un expediente de asuntos de
baja prioridad por atender.
El uso de una grabadora pequeña al viajar o transportarse al
trabajo puede ayudarle a mejorar su productividad, ya sea
escuchando cintas de información o utilizándola para grabar
ideas e instrucciones para cuando regrese a la oficina.
• 5. JUNTAS. El tiempo perdido en juntas proviene de dos
fuentes :
– las juntas que usted convoca y
– las juntas a las que asiste.

41. • 6. CRISIS: Un buen punto de partida para disminuir la
posibilidad de crisis futuras es estudiar las crisis pasadas.
¿Existe algún patrón? Con frecuencia se puede
desarrollar un método para enfrentar problemas
repetitivos. Por ejemplo, si continuamente se ha roto
una pieza en particular de una maquinaria, puede
prepararse para solucionar este problema al tener a
mano una reserva de estas piezas.
• Otra forma de disminuir la posibilidad de futuras crisis es
a través de un plan de eventualidades.
• ¿Qué puede salir mal?
• ¿Cuando sabré que ocurrió?
• ¿Qué haré al respecto?
• Algunas crisis están fuera de control. Por ejemplo, es
posible que le hayan impuesto una fecha límite poco
realista: que las prioridades cambien en el último
minuto; que la gente cometa errores; que las máquinas
se descompongan; etc. Cuando esto ocurra, respire
profundo y relájese durante unos minutos. Piense en lo
que necesita hacerse y considere varias alternativas.
Usted no pretende provocar una segunda crisis al tratar
de resolver la primera.

42. CUANDO LAS COSAS SALEN MAL
1. Renegocie. Cuando usted no puede cumplir con una
fecha límite, la acción más simple es renegociar una
nueva fecha. Tal vez pueda haber cierta flexibilidad y uno
o dos días más no importen mucho. (Vea Negociación
exitosa de Robert B. Maddux, para mayor información
sobre cómo manejar estos casos.)
2. Recupere tiempo perdido en los pasos siguientes. Si
alguno de los pasos de un proyecto requirió más tiempo
de lo planeado, reexamine la distribución del mismo para
los siguientes pasos. Quizá pueda ahorrarse algún tiempo
para que no aumente el que tiene planeado para todo el
proyecto.
3. Reduzca el alcance del proyecto. Una vez en camino, es
posible que se de cuenta de que llevará más tiempo de lo
planeado llevarlo a cabo por completo. Cuando el tiempo
es decisivo, tal vez tenga que eliminar algunos pasos que
no sean tan necesarios para cumplir con la fecha límite.

43. 4.
5.
6.
Aumente sus recursos. Es posible que
requiera de más gente o máquinas para
realizar el proyecto. Obviamente, esta
opción aumenta el costo, por lo que la
decisión debe basarse en la comparación
entre el costo y la importancia de la fecha
límite
Acepte sustitutos. Cuando algún elemento
no esté disponible, podrá sustituirlo para
cumplir con la fecha límite.
Busque fuentes alternativas. Cuando el
proveedor del que usted depende no
puede entregarle algún artículo dentro "de
su marco de tiempo, busque a otro
proveedor que sí pueda. También puede
buscar otros recursos antes de aceptar
sustitutos.

44. 7.
8.
9.
Acepte entregas parciales. En ocasiones un
proveedor no puede entregar órdenes completas
pero sí entregarle la cantidad necesaria para que
usted salga del problema. Después de esto, se
puede entregar lo que quede pendiente a
satisfacción de todos.
Ofrezca incentivos. Esta opción requiere ir más
allá de los términos de un acuerdo para que
alguien de quien usted depende ponga más
esfuerzo. Por ejemplo puede hacerse una
cláusula de bono extra para que le entreguen a
tiempo lo que necesita, o algún tipo de multa por
entregarlo tarde, o simplemente pagar la comida
de alguien para que se esfuerce mas.
Exigencia del cumplimiento. A veces es necesario
defender sus derechos y exigir una entrega de
acuerdo con el contrato. En ocasiones, acudir a
alguien con mayor autoridad producirá los
resultados deseados.