Gestión de Recursos Humanos

Ing. Sergio D. Salimbeni, MBA, PhD Página 1
SERGIO D.SALIMBENI
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
Activus Book 3

Tabla de contenido
1. Introducción............................................................................................................................ 4
2. La acción empresarial y el Gerente General................................................................ 5
2.1. Fenómenos Empresariales y La Acción Empresarial.............................................. 5
2.2. El Gerente General ....................................................................................................... 8
2.3. La dirección o control corporativo............................................................................. 13
2.4. La Estructura Organizacional y sus Controles. ...................................................... 16
2.5. Funciones de los Ejecutivos...................................................................................... 20
3. Conceptos y objetivos de la administración de recursos humanos ............................ 22
3.1. Definición de la Administración de los Recursos Humanos ................................. 22
3.2. Objetivo de la Administración de los recursos humanos ...................................... 23
3.3. Estructura del Departamento de Recursos Humanos........................................... 24
3.4. Objetivos del Departamento de recursos humanos............................................... 25
3.5. Funciones del Departamento de Recursos Humanos........................................... 26
3.6. Planeación estratégica de los recursos humanos.................................................. 32
3.7. La estructura y el proceso de organizar .................................................................. 34
4. Los recursos humanos y la estructura organizacional. ................................................. 36
4.1. Definición de Organización........................................................................................ 36
4.2. Fines de la Organización. .......................................................................................... 36
4.3. Tipos de Organización. .............................................................................................. 38
4.4. La Importancia de las Aptitudes Interpersonales................................................... 46
4.5. Bases para proyectar la Estructura Organizacional .............................................. 53
4.6. Bases de Departamentalización. .............................................................................. 63
4.6.1. Organización Formal e Informal................................................................................ 63
4.6.2. Organización de línea................................................................................................. 64
4.6.3. Organización de línea y staff..................................................................................... 65
4.6.5. Departamentalización territorial. ............................................................................... 67
4.6.6. Departamentalización por productos. ...................................................................... 67
4.6.7. Departamentalización por clientes. .......................................................................... 68

4.6.8. La organización matricial, una combinación de bases.......................................... 69
4.6.9. Departamentalización en las empresas multinacionales...................................... 70
4.7. Reingeniería de la organización ............................................................................... 71
5. Reclutamiento y Selección de los Recursos Humanos................................................. 74
6. Capacitación y Desarrollo.................................................................................................. 79
7. Liderazgo.............................................................................................................................. 87
8. Motivación ............................................................................................................................ 97
9. Compensación................................................................................................................... 103
10. Marco legal en la administración de recursos humanos............................................. 109
10.1. Introducción................................................................................................................ 109
Funciones típicas de la representación gremial............................................................... 109
10.2. Dinámica de las relaciones laborales..................................................................... 110
11. Conclusiones...................................................................................................................... 113
12. Autoevaluación .................................................................................................................. 114
13. Anexo 1 – Perfil de Cargo – Representante de Ventas. Empresa Argentina.......... 117
14. Anexo 2 – Cuestionario para entrevista. Empresa Colombiana................................ 118
15. Anexo 3 – Condiciones de contratación. Una empresa brasileña............................. 119
16. Tabla de Ilustraciones ...................................................................................................... 120
17. Índice onomástico ............................................................................................................. 121
18. Bibliografía ........................................................................................................................ 122

1. Introducción
A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionar
cualquier estructura organizacional. Algunos llegan a afirmar que la
ambigüedad en una organización es buena, ya que obliga al trabajo en
equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si quieren lograr
algo. Sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y quienes
deben cooperar trabajarán mejor juntos y con mayor efectividad si es que
conocen los roles que deben desempeñar en cualquier operación en equipo
y la forma en que sus roles se relacionan entre sí1
.
Los recursos humanos y la estructura organizacional, el trabajo en equipo, la
motivación y el liderazgo, son algunos de los temas que se abordarán en el
presente ensayo.
………………………………………………………………………………………
1
(Koontz 2008)

2. La acción empresarial y el Gerente General
2.1. Fenómenos Empresariales y La Acción Empresarial2
Un evento ocurre, mientras que una acción se elabora.
Diferentes perspectivas:
Tomemos el siguiente ejemplo, y veamos cómo cambia la visión del tema según
la perspectiva de dónde se lo mire.
Una empresa de calzados gasta un millón de pesos para adquirir una máquina
que permite fabricar botas de esquiar en plástico a inyección.
Este caso, podría ser estudiado y visto como:
 Problema de inversión.
 Diferenciación de producto
 Segmentación de Mercado
 Compras
 RRHH (máquina por personal)
 Producción.
Se nota inmediatamente el peligro de ponerles etiquetas a los fenómenos o
acciones empresariales. Se verán entonces las diferentes perspectivas.
Acción Empresarial y sus 5 principios.
1 – Principio de fragmentación del conocimiento:
La acción empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran número
de interpretaciones válidas o planteamientos.
La acción empresarial admite siempre, al menos, tres interpretaciones o
planteamientos:
a. El planteamiento estratégico.
2
(Sallenave 2002)

b. El planteamiento organizacional.
c. El planteamiento psico-sociológico.
2 – Principio de ïsofinalidad¨3
a. No existe un planteamiento mejor.
b. No todos los planteamientos son igualmente válidos.
El proceso inverso a la isofinalidad se denomina multifinalidad, es decir,
"condiciones iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes".
No hay una interpretación más justa que otra, sino varias maneras de ver la
misma cosa.
Supongamos que nuestro principal competidor acaba de reducir sus precios de
un determinado producto en un 10%.
¿Cuáles serían las conclusiones de cada director de área?
 Gerente General:
Ëstán atacando con precio para aumentar su participación en este
segmento de mercado en pleno crecimiento¨.
 Gerente Financiero:
¨Seguramente buscan reducir a toda costa sus inventarios de fin de año;
no olviden que toda su organización comercial recibe una bonificación
cuando las ventas sobrepasan los pronósticos; apuesto que se trata de
una acción encaminada a asegurar el “bonus” anual.
 Alto funcionario:
Ÿo sabía que Martín, su gerente de marketing, quería quebrar los
precios; inclusive me habían contado chismes sobre una rebaja del 20%,
pero Pérez, su gerente financiero se opuso y tuvieron que llegar a un
acuerdo del 10%¨.
Se ha visto que a través de estos tres ejemplos simples, como pueden
interpretarse las cosas conforme el punto de vista.
3
Isofinalidad¨: puede alcanzarse un mismo objetivo por diferentes caminos

3 – Principio de comprensión mínima:
El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción
Empresarial y la interacción empresa-medio ambiente, que le permita tomar
decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no necesariamente óptimas).
4 – Principio de contingencia:
El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente y depende de:
 El momento del estudio.
 La experiencia de quien la estudia.
 Los conocimientos de quien la estudia.
 Las motivaciones de quien la estudia.
 La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisión
que ha de tomarse).
No hay conocimiento de la Acción Empresarial en sí misma. En el mejor de los
casos se conocen los intentos, los éxitos y los fracasos del pasado que tejen la
trama histórica y el esquema de referencia implícito para el futuro de la Acción
Empresarial.
5 – Principio de los niveles de comprensión:
La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:
 A nivel conceptual: comprensión de los principios que guiaron la
acción.
 A nivel técnico: comprensión de las técnicas derivadas de los
principios que permitieron formular la Acción Empresarial.
 A nivel práctico: comprensión de las herramientas administrativas que
fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial.
Finalmente, podemos decir que hay un abismo entre la Universidad y la
Industria, ya que mientras el campo de estudio del universitario es estrecho y
profundo, el del administrador en la práctica es extenso y forzosamente a tres
niveles: conceptual, técnico y práctico.

2.2. El Gerente General
No hay acción empresarial sin actores. Éstos son los
funcionarios que cotidianamente toman decisiones que
afectan al futuro de la empresa. Al frente de ellos está el
Gerente General.
Podemos decir que entre las tareas más importantes que
el mismo debe desarrollar se encuentran:
 Definir los ejes estratégicos de la empresa, definir los objetivos y los
medios para alcanzarlos.
 Marcar las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la
empresa conforme a un plan, y organizar las tareas de los otros dentro
de una estructura.
 Coordinar y controlar el desarrollo de las operaciones según el plan, y
revisar la estrategia y la estructura de la empresa en respuesta a los
imprevistos.
Ilustración 1 - La Organización Empresarial
Lo simbolizamos de la siguiente manera (ver ilustración 1):
El gerente general
Organización
Planeamiento
y Control
Liderazgo
Personas
Estructuras
Estrategias

En el centro, las personas que el gerente general dirige.
El trabajo de las personas debe ser organizado, codificado y jerarquizado
conforme una estructura que dicta las reglas del juego, es decir, los límites de
responsabilidad y de autoridad de cada uno.
El Gerente General no solamente dirige a las personas sino la organización de
las mismas, o sea, la estructura de la empresa que interactúa con un ambiente
externo.
Desde este punto de vista y en este sentido amplio, se puede ver a la estrategia
como el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo.
Lo mencionado anteriormente hace que el Gerente General deba ser un líder, un
organizador y un planeador estratega.
El Gerente General Estratega.
El Gerente General es una persona cuya acción se encamina a modificar el
medio, o las relaciones entre la empresa y su entorno. En ese sentido, es un
político y no un filósofo.
El autor Maquiavelo, en su obra El Príncipe, examina los diferentes caminos que
conducen a un Príncipe al poder y las formas de conservarlo.
La originalidad de Maquiavelo radica en dedicarse a un análisis en el que se
halla ausente todo juicio de valor sobre la moralidad de las acciones que relata.
¨La justicia está de nuestro lado, ya que toda guerra es justa cuando es
necesaria¨.
Aunque no coincidamos que aquella afirmación, Maquiavelo pretende ver las
cosas tal como son y no como deberían ser, y hace de ello una condición de
éxito del Príncipe.
Haciendo una analogía con el Gerente General, diríamos: ¿Qué cualidades son
las requeridas por un Gerente General?
Maquiavelo respondería: ¨ Virtud y Fortuna ¨.
 La virtud es la inteligencia política, la habilidad de fijarse objetivos
realistas y de alcanzarlos con los medios más económicos.
 La fortuna es la suerte que sonría a los audaces, y que en algunas
ocasiones sonría al estratega torpe permitiéndole lograr éxito donde otro

quizá más hábil, pero más infortunado fracasaría.
Observando de cerca las cualidades del Gerente General Estratega, conviene
preguntarse si no existirá un ¨ arte de estratega ¨ al alcance de todos, es decir,
una receta que transforme al funcionario de nivel medio en estratega hábil, quizá
en un futuro líder de empresa.
En general los diferentes autores se ubican en los extremos de dos perspectivas
bastante diferentes.
Para unos, el estratega sólo actúa presionado por las circunstancias, o sea que
viéndolo así, la estrategia sería el arte de salir de apuros de cualquier manera.
Para otros, el Gerente General Estratega es un empresario. No sólo se dedica a
resolver problemas sino que busca activamente oportunidades (los anglosajones
lo denominan “entrepreneurship”).
Emprendedor (Entrepreneurship) consiste en identificar y explotar las
oportunidades. Oportunidades, no problemas.
Mientras la administración trata de problemas, el emprendedor busca las
oportunidades. El empresario asume riesgos sistemáticamente.
El Gerente General debe administrar el tiempo. Él planea.
Al respecto, Bienaymé4
decía que poseemos, en proporciones variables, tres
lógicas o estructuras mentales frente a un problema.
Tres Patrones de comportamiento frente a un mismo problema:
Lógica de exclusión:
El Señor “X” es un hombre voluntarioso y testarudo, llamado a la Gerencia
General cuando la empresa estaba al borde de la quiebra, y él ha logrado
recuperarla en forma brillante.
Su método está contenido dentro de su eslogan favorito:
¨El costo fijo es el enemigo¨.
4
autor Francés, 1973

Busca sistemáticamente las utilidades disminuyendo los costos fijos,
tercerizando, reduciendo el personal. Hoy, la empresa está sana, sus ventas han
sido reducidas a la mitad, y su personal a la cuarta parte.
El Señor “X” sólo tiene un objetivo invariable con el tiempo.
Lógica de Integración:
El Señor “Y” es un hombre afable y cultivado. Prefiere escuchar que hablar. Le
fascina la especulación filosófica. Los problemas humanos le interesan
enormemente. Se lo considera como un hombre intelectualmente curioso, un
humanista, un amigo de todos.
Cree que se puede realizar ambas cosas a la vez, ser rentables y crecer, y toma
una decisión intermedia. El Señor “Y” sigue una lógica de integración.
Él rehúsa la decisión, mientras que el Señor “X” la toma sin reservas.
¿Crecimiento o Utilidades?
Fascinado intelectualmente por la complementariedad de los objetivos, el Señor
“Y” no llega a distinguirlos.
El Señor “Y” confunde, calcula, discute, escucha... pero no decide.
Lógica de Diferenciación:
Ante la misma situación, el Señor “Z” reconoce la imposibilidad de maximizar
simultáneamente las utilidades y el crecimiento. Reconoce, sin embargo, la
complementariedad inter-temporal de los dos objetivos: inicialmente hay que
crecer de tal forma que más tarde se pueda obtener una rentabilidad a partir de
un gran volumen de ventas.
En consecuencia, el Señor “Z” decide adoptar una política de crecimiento a corto
plazo, seguida de una política de maximización de utilidades a mediano plazo.
Él reconoce y comprende la diferencia entre los objetivos antinómicos. Piensa en
función de varios horizontes. Ordena sus objetivos en el tiempo.
El Señor “Z”, a diferencia de los Sres. “X” e “Y”, es un planificador, pues él
reconoce y utiliza el valor del tiempo.
El Gerente General Organizador
Sabemos de la importancia de la estructura, es decir, del esquema
organizacional de la empresa, en la determinación de los límites de poder del

gerente general.
Para él, la estructura es un dato fijo en el presente, pero una variable en el
futuro, de modo de modificar la estructura cada vez que sea necesario con el fin
de seguir la estrategia de la empresa, de tal modo que exista una congruencia
entre las dos.
Alfred Chandler5
fue el primero en estudiar la relación entre la estrategia y la
estructura organizacional. Dice que la estructura sigue a la estrategia, y las
estructuras más complejas son consecuencia de la aplicación secuencial de
varias estrategias de base. Estas estrategias de base son, según Chandler:
 la expansión.
 la diversificación geográfica.
 la integración vertical.
 y la diversificación de productos.
Cada estrategia de base, está relacionada con una estructura diferente que
permite a la empresa optimizar la asignación de recursos con el fin de satisfacer
el mercado actual y de adaptarse a las exigencias del mercado futuro.
El Gerente General Líder
El Gerente General Estratega y Organizador está bastante ocupado con la
determinación de la estrategia, la organización del trabajo, la administración del
personal, la implantación de sistemas de incentivos, de información, de decisión,
de control, etc.
¿De qué se ha olvidado? De que el corazón de la empresa está hecho de
personas y no de papeles.
Aunque el Gerente General sea un Estratega, un técnico y un organizador, no
podrá alcanzar el éxito sin la ayuda de las personas relacionadas con la
empresa, ya sea empleados, clientes, proveedores, accionistas, o sea, todos los
Partícipes Sociales involucrados.
Esto requiere cualidades de comunicador y líder.
Como comunicador, el Gerente General debe hacer comprender a sus públicos
cuál es la estrategia de la empresa y por qué esta requiere de un determinado
5
(Strategy & Structure, MIT Press)

esquema organizacional.
Como Líder, el Gerente General influye en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma
más efectiva.
Si quisiéramos resumir en unas pocas palabras los atributos que debería reunir
un Gerente General, podríamos decir que debe ser un:
 ESTRATEGA.
 ORGANIZADOR.
 LÍDER.
Las reglas de Oro de un Gerente General:
Charles Knight, nacido en 1936, fue uno de los presidentes más jóvenes de una
junta directiva.
A los 25 años, tomó la división europea de Lester B. Knight & Asociados
(fundada por su padre); a los 32 años era Gerente General de la Compañía.
Charles Knight es considerado uno de los mejores directivos en los Estados
Unidos.
¿El secreto de su éxito? Él lo resume con los siguientes 10 consejos:
1. Saber ordenar las prioridades.
2. Jamás delegar lo esencial.
3. Ser muy exigente.
4. Actuar velozmente.
5. Estar bien informado.
6. Comprometerse.
7. No ocuparse sino de lo posible.
8. Saber perder.
9. Ser justo y decidido.
10.Gozar del trabajo.
2.3. La dirección o control corporativo.
La dirección corporativa es una relación entre las partes interesadas y sirve para

determinar el curso de la empresa y para controlar su desempeño.
La forma en que las empresas vigilan y controlan las decisiones y acciones de
los administradores de alto nivel, afecta a cómo se aplican las estrategias.
La buena dirección, que concilia las decisiones de los administradores y los
intereses de los accionistas, puede significar una ventaja competitiva.
Ilustración 2 - El Cambio
La corporación moderna cuenta con tres mecanismos internos de control:
 El capital social concentrado en pocas manos.
 El consejo de administración.
 La remuneración de los ejecutivos.
El mercado para adquirir el control de la corporación, es el único mecanismo
externo de control que influye en las decisiones de los administradores y los
resultados de las mismas.
En la corporación moderna, la posesión del capital social y el control están
separados.
Los dueños, comisionarios, contratan a administradores, comisionados, para que
tomen decisiones que aumenten al máximo el valor de la empresa.
Por lo mismo, las corporaciones modernas se caracterizan por la relación de
intermediación que resulta cuando una parte (los dueños de la empresa)

contrata a otra (los administradores de alto nivel) y le paga para que use sus
habilidades para tomar decisiones.
La separación de los dueños del capital social y el control crea un problema de
intermediación cuando un comisionado persigue metas contrarias a las metas de
los comisionarios. Los dueños establecen mecanismos de dirección y los usan
para controlar ese problema.
La concentración de capital social se basa en la cantidad de accionistas que
poseen grandes bloques de acciones y el porcentaje de éstas que poseen. Las
instituciones de inversión, que son dueñas de porcentajes importantes de capital
social, como los grandes fondos mutualistas y de pensiones, muchas veces
influyen en las decisiones y los actos estratégicos de los altos ejecutivos. Por lo
tanto y a diferencia de lo que ocurre con un capital social atomizado, que suele
dar por resultado una vigilancia y un control relativamente laxo de las decisiones
de los administradores, el capital social concentrado en pocas manos produce
una vigilancia más activa y eficaz. Las instituciones financieras son una fuerza
que está creciendo en las corporaciones, fundamentalmente en los Estados
Unidos, las cuales están usando su posición de dueñas de capital social
concentrado en pocas manos para obligar a los administradores y a los consejos
de administración a tomar decisiones que aumenten el valor de la empresa.
En los Estados Unidos y el Reino Unido, el consejo de administración de una
empresa, que está compuesto por miembros internos, externos relacionados y
externos, es un mecanismo de dirección que debería representar los intereses
colectivos de los accionistas. En la actualidad, el porcentaje de los consejeros
externos que forman parte de muchos consejos es superior al de los internos. Se
supone que los externos no dependerán tanto de los administradores de alto
nivel de la empresa como los seleccionados del interior de ésta.
La remuneración de los ejecutivos es un mecanismo de control muy visible y
muchas veces criticado. El sueldo, los bonos, y los incentivos a largo plazo
sirven para reforzar la concordancia entre los intereses de los administradores y
los de los accionistas. El consejo de administración de la empresa es el
encargado de determinar la eficacia del sistema de remuneración de los
ejecutivos. Un buen sistema produce decisiones administrativas para provecho
de los intereses de los accionistas.
En términos generales, hay pruebas que indican que los accionistas y los
consejos de administración ahora vigilan más su control de las decisiones de los

administradores. Sin embargo, estos mecanismos no bastan para regir el
comportamiento de los administradores en muchas compañías grandes.
Por lo tanto, el mercado para adquirir el control de la corporación se convierte en
un mecanismo importante de gobierno. Si bien este tampoco es perfecto, el
mercado para adquirir el control de la corporación ha sido muy eficaz para que
las mismas combatan la diversificación ineficiente y para que se implanten
decisiones estratégicas más eficaces.
Las estructuras organizacionales que se usan en Alemania y Japón son
diferentes.
Por ejemplo, la estructura usada históricamente en los Estados Unidos, se ha
concentrado en aumentar el valor de los accionistas.
En cambio, en Alemania, los empleados como grupo de interés, tienen un papel
más preponderante en la dirección. Por otra parte, los accionistas japoneses,
hasta fecha reciente, no han tenido prácticamente ningún papel destacado como
contralor de los administradores de alto nivel. No obstante, todos esos sistemas
se van pareciendo cada vez más, al igual que muchos sistemas de gobierno de
países desarrollados, como Francia e Italia, y en economías en transición como
Rusia y China.
Los buenos mecanismos de dirección, garantizan la debida atención a los
intereses de todos las partes interesadas. Por lo mismo, cuando las empresas
son conducidas de forma que permite satisfacer mínimamente, por lo menos, a
las partes interesadas del mercado de capitales (es decir los accionistas), a las
partes interesadas de los mercados de productos (los clientes y proveedores) y a
las partes interesadas de las organizaciones (los empleados), se alcanzará el
éxito estratégico de largo plazo.
Es más, la buena dirección produce un comportamiento ético cuando se
formulan y aplican las estrategias.
2.4. La Estructura Organizacional y sus Controles.
Liderazgo Estratégico.
La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia
de la empresa, los procedimientos, los controles, la autoridad y los procesos de

toma de decisiones. La estructura, que influye en el trabajo administrativo,
detalla en esencia el trabajo que se realizará y desempeñará. Los controles
organizacionales rigen la aplicación de la estrategia, señalan cómo comparar los
resultados reales con los esperados y sugieren las medidas que se pueden
tomar para mejorar el desempeño cuando éste no cumple con las expectativas.
Cuando la estructura y los controles se coordinan correctamente con la
estrategia correspondiente, pueden significar una ventaja competitiva.
Los controles estratégicos (en gran medida criterios subjetivos) y los financieros
(en gran medida criterios objetivos) son dos tipos de controles organizacionales
que sirven para aplicar eficazmente la estrategia que escoge la empresa. Los
dos tipos son fundamentales, pero el énfasis que se deposita en ellos varía
dependiendo de la correspondencia entre la estrategia y la estructura.
La estrategia y la estructura influyen una en la otra, pero en términos generales
la estrategia está por sobre la estructura. Algunas investigaciones muestran que
las empresas suelen cambiar de estructura cuando una baja en el desempeño
las obliga a hacerlo.
Los administradores eficientes actúan antes de que sea necesario cambiar la
organización, y cuando la evidencia pide que actúen, la mudan rápidamente para
que encaje mejor con los requerimientos necesarios para aplicar la estrategia.
La estructura por funciones sirve para aplicar las estrategias de los negocios. La
estrategia de liderazgo en costos requiere una estructura con funciones
centralizadas, es decir, una donde se hace hincapié en la diferencia de la
producción y la ingeniería de procesos. La estructura por funciones para aplicar
la estrategia de diferenciación, descentraliza las decisiones relativas a su
aplicación, sobre todo las referentes al Marketing, y las deja en manos de los
encargados de las funciones individuales de la organización. Las estrategias
dirigidas a un punto concreto, usadas con frecuencia por las empresas
pequeñas, requieren de una estructura simple hasta el momento en que la
empresa se diversifica en términos de productos o de mercados.
La combinación singular de las distintas formas de estructuras de divisiones
debe encajar con las distintas estrategias de diversificación de la corporación
para su correcta aplicación.
La forma “M” de colaboración, usada para aplicar la estrategia de las
corporaciones de diversificaciones afines limitadas, tiene una oficina corporativa
centralizada y muchos mecanismos de integración. Los incentivos de las
divisiones están ligados al desempeño de la corporación entera. La estructura en

forma de “M” con UEN y diversificaciones afines relacionadas, establece centros
de utilidad separados dentro de la empresa.
Cada centro de utilidad puede tener divisiones que ofrezcan productos similares,
pero los centros no están relacionados entre sí. La estructura de forma “M”
competitiva, usada para aplicar la estrategia de diversificaciones disímbolas,
está muy descentralizada, carece de mecanismos de integración y emplea
criterios financieros objetivos para evaluar el desempeño de cada unidad.
*(La estructura por divisiones (forma M) consta de divisiones de operaciones,
cada una de las cuales representa un negocio o centro de utilidad por separado,
en el cual un ejecutivo corporativo delega las responsabilidades de las
operaciones diarias y la estrategia de las unidades de negocios a los
administradores de la división.)
La estrategia multinacional, aplicada con la estructura de las zonas geográficas
mundiales, hace hincapié en la descentralización y ubica todas las actividades
de las funciones en el país anfitrión o en la zona geográfica. La estructura de
divisiones mundiales de productos, sirve para aplicar la estrategia global. Esta
estructura está centralizada a efecto de coordinar e integrar las actividades de
las distintas funciones y obtener economías globales de alcance y de escala.
La autoridad para tomar decisiones está centralizada en las oficinas matrices de
las divisiones mundiales de la empresa.
La estructura combinada sirve para aplicar estrategia transnacional, en cuyo
caso la empresa busca que la estrategia multinacional tenga capacidad de
respuesta a lo local, así como la eficiencia global de la estrategia global. Es difícil
organizar y administrar debidamente la estructura combinada porque debe ser,
al mismo tiempo, centralizada y descentralizada, integrada y desintegrada y
formal e informal.
Las estructuras organizacionales armadas en torno a redes estratégicas son
empleadas para aplicar las estrategias de colaboración, que son cada vez más
importantes para el éxito competitivo. Las empresas que son el centro
estratégico son fundamentales para administrar las redes estratégicas.
Liderazgo
El principal trabajo del líder es: ¡¡¡Obtener resultados!!!
Si bien existen diversos estilos de Liderazgo, los mejores resultados no se

sustentan en un solo estilo.
Se analizan los diferentes estilos de liderazgo más adelante.
Coaching
El “coaching” consiste en dar soporte, ayuda, a un individuo, con el fin de que el
mismo pueda alcanzar sus objetivos personales y / o profesionales.
Se dice que el “coaching” consiste en explotar y desbloquear el potencial de la
persona para maximizar su desempeño; es decir que el “coaching” consiste en
ayudar a aprender, más que en enseñar.
En resumen, el “coaching” es desafiar las creencias limitantes, los modelos, las
estructuras y maneras de observar la realidad para que las personas logren
activar y desarrollar formas más amplias de pensar, sentir y actuar.
¡Hacer hacer!
Para ello se debe:
• Enfocar en la Acción
• Centrar en la Persona
• Enfocar en los Resultados
• Desplazar el Poder
• Impulsar el Compromiso
• Basar en Relaciones
• Enfocar en lo que Falta
Motivación
¿Qué motiva a una persona para trabajar?
• ¿Dinero?
• ¿Posibilidad de planificar su vida?
• ¿Sentirse parte de la sociedad?
• ¿Mostrarle a los demás de qué es capaz?
• ¿Auto-realizarse?

Se verá con mayor detalle este tema de motivación más adelante.
2.5. Funciones de los Ejecutivos
Control
• Monitorea el desempeño de la organización
• Compara el desempeño real con las metas establecidas
previamente
• Encamina la organización en caso de haber desvíos significativos
Relaciones Interpersonales
• Figura Principal
• Líder.
• Enlace
Información
• Monitor
• Distribuidor
• Portavoz
Decisiones
• Emprendedor
• Piloto de Tormenta
• Administrador de Recursos
• Negociador
Puestos estratégicos
Existe una diferencia tanto en preparación como en cantidad de puestos
estratégicos en una empresa.
En general, dicha relación en cuanto a la cantidad, es como se observa en la
siguiente ilustración.

Ilustración 3 - Puestos Estratégicos
……………………………………………………………………………………………

3. Conceptos y objetivos de la administración de recursos humanos
3.1. Definición de la Administración de los Recursos Humanos
La Dirección de los recursos humanos es un factor clave para el éxito de la
gestión empresarial.
Existen variadas definiciones de la Administración de los recursos humanos.
Algunas de ellas son las siguientes:
Víctor M. Rodríguez lo define como un conjunto de principios, procedimientos,
que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores de
una organización, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de
unos y otros.
Joaquín Rodríguez Valencia define la Administración de recursos humanos
como la planeación, organización, dirección y control de los procesos de
dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación
del contrato colectivo, y guía de los recursos humanos idóneos para cada
departamento, con el fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio
y satisfacer también, las necesidades del personal.
Fernando Arias Galicia dice que la Administración de Recursos Humanos es el
proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio
del individuo, de la propia organización, y del país en general.
Se puede concluir entonces que:
La Administración de recursos humanos es aquella que tiene que ver con el
aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las
personas, y en general con los factores que le rodean dentro de la organización,
con el objeto de lograr el beneficio individual de la organización y del país6
.
6
(AIU 2011)

3.2. Objetivo de la Administración de los recursos humanos
El objetivo primordial de la Administración de los recursos humanos, es la mejora
del desempeño del personal, de modo de alcanzar de manera más efectiva, las
metas de la empresa o institución.
Existen diferentes objetivos específicos, de acuerdo a sus fines. Ellos son:
a. Objetivos sociales.
La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad
se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad,
no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan
también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una
de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la
sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al
crecimiento de la organización.
b. Objetivos corporativos.
El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad
no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la
organización logre sus metas fundamentales. El departamento de
recursos humanos existe para servir a la organización proporcionándole y
administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con
sus objetivos.
c. Objetivos funcionales.
Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a
las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de
la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la
organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso,
se incurre en dispendio de recursos.
d. Objetivos personales.

La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para
permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en
que sean compatibles y estén alineados con los de la organización. Para
que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar, es
necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De
otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se
reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.
3.3. Estructura del Departamento de Recursos Humanos
La concepción de estructura está asociada a la noción de construcción y
soporte, conceptos que se emplean para denominar aquello que brinda cuerpo y
fortaleza. Desde el punto de vista de la administración de los recursos humanos,
la emplearemos para identificar de manera formal; y desde el punto de vista
organizacional y funcional, la jerarquía establecida en cada organización para
determinar niveles de funciones y responsabilidad, que permiten la diaria
administración de los recursos de la empresa. En el sentido anterior, podemos
afirmar que la estructura del departamento de recursos humanos se justifica y
ubica,
a. En la gente que labora en el área, y
b. En el conocimiento que tienen éstos de los procesos que se llevan a cabo
en el desarrollo de sus funciones. Veamos entonces como se puede
estructurar el departamento de recursos humanos.
Desde el punto de vista organizacional y como esquema formal que apoya en la
identificación de niveles jerárquicos de autoridad lineal vertical.

Ilustración 4 - Estructura del Departamento de recursos Humanos
3.4. Objetivos del Departamento de recursos humanos
Los objetivos del área o departamento de recursos humanos, derivan y están en
concordancia con los objetivos generales de la organización y con los de los
miembros de ella. Cabe aclarar que estos objetivos pueden variar de acuerdo a
la misión y visión de cada empresa y que los ejemplos que se proponen no son
de exhaustivos, ni pretenden convertirse en estándar de las organizaciones. De
acuerdo a lo anterior, proponemos los siguientes:
1. Crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades
y conocimientos suficientes para corregir los objetivos de la organización.
2. Proporcionar a la organización la fuerza laboral eficiente para alcanzar
los objetivos e influir y asesorar de forma adecuada o otros departamentos.
3. Planear los recursos humanos de acuerdo a las necesidades de la
institución, con la finalidad de asegurar una colocación apropiada y continua de
los prospectos.
4. Mejorar la calidad de los recursos humanos, con la intención de lograr
mejoras en los procesos que se llevan a cabo en todos los niveles de
organización.
5. Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales adecuadas
para lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos individuales.

6. Alcanzar eficiencia y eficacia administrativa con los recursos humanos
disponibles.
3.5. Funciones del Departamento de Recursos Humanos
El departamento de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de
la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las
funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y
procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados
capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y
una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos
que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad.
A continuación se enuncian las principales funciones que cumple el
departamento de Administración de recursos humanos:
Funciones y Sub-funciones:
 Empleo
o Reclutamiento
o Selección
o Contratación
o Inducción
o Integración, promoción y transferencia
o Verificación del vencimiento de contratos de trabajo
o Compensación suplementaria
o Control de asistencias
 Relaciones internas
o Comunicación
o Disciplina
o Motivación del Personal
o Desarrollo del Personal
o Capacitación
o Entrenamiento
 Servicios al personal
o Actividades recreativas

o Seguridad
o Protección y vigilancia
 Planeación de recursos humanos
Se hará ahora una breve descripción de cada uno de ellos:
Función: Empleo.
Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de
acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.
Subfunción: Reclutamiento.
Objetivo: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten.
Política: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes
externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con
personas que ya estén laborando en la organización y para quienes esto
signifique un ascenso.
Sub-función: Selección.
Objetivo: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño
de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización. Política: Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse
al uso de técnicas, psicotécnicas, encuestas socioeconómicas, etc., a fin de
eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones.
Sub-función: Contratación.
Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma
posible los intereses del trabajador y de la organización.

Política: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la
empresa y el trabajador.
Sub-función: Inducción.
Objetivo: Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales
que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el
nuevo miembro y la organización y viceversa.
Política: Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como
todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y
sugerencias como una forma de lograr la constante superación y hacer
verdaderamente partícipes de esta a los diferentes sectores que la componen o
se relacionan con ella.
Sub-función: Integración, promoción y transferencia.
Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus
habilidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos
movimientos que le permitan la mejor posición para su desarrollo, el de la
organización y el de una colectividad.
Política: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas,
deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya
estén laborando en la organización y para quiénes esto signifique un ascenso.
Sub-función: Verificación del vencimiento de contratos de trabajo.
Objetivo: Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá
hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización, como para el
trabajador de acuerdo a la Ley.
Política: Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberán
practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que
se retira y aprovechar la información y ascensos, considerando los resultados
obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y
departamento.

Sub-función: Compensación suplementaria.
Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para
motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Política: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser
proporcionales al esfuerzo realizado.
Sub-función: Control de asistencias.
Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin
percepción de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la
organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
Política: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, así como en
el reglamento interior de trabajo.
Función: Relaciones internas
Objetivo: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el
personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del
trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas
partes.
Sub-función: Comunicación.
Objetivo: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar
ideas e intercambiar información a través de toda la organización.
Política: La información confidencial no existe entre la dirección y el personal.
Contratación colectiva.
Objetivo: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y
legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses
de los trabajadores y de la organización.

Política: La representación laboral se concibe como un factor necesario y de
gran importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza
antagónica; por ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y
esfuerzo coordinado en un trabajo común.
Sub-función: Disciplina.
Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
Política: La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre
positiva; es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y
el último extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto
en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.
Sub-función: Motivación del personal.
Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las
condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del
personal.
Política: El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo
desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser
estimulado.
Sub-función: Desarrollo del personal.
Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a
fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo
referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
Política: Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su
promoción. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de
desarrollo.
Sub-función: Capacitación.

Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya
sea de carácter técnico, científico o administrativo.
Política: Impulsar los planes de capacitación, observando lo dispuesto en la Ley
Federal de Trabajo.
Sub-función: Entrenamiento.
Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin
de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para
lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la
organización.
Política: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la
capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles.
Función: Servicios al personal.
Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la
organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad
y bienestar personal.
Política: En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una
actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de
evitar caer en una situación paternalista.
Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y
económicas, que otorgan tanto la organización como los organismos externos y
disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de
oportunidad a los trabajadores.
Sub-funciones: Actividades recreativas.
Objetivo: Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre
programas y/o instalaciones para su esparcimiento.
Política: La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal.

Sub-función: Seguridad.
Objetivo: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Política: Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad,
extensivas al hogar y la comunidad.
Sub-función: Protección y vigilancia.
Objetivo: Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la
organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos
similares.
Política: Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir
del establecimiento. Dotar a la organización contra equipos de incendios y robo y
mantener estos siempre en buenas condiciones.
Función: Planeación de recursos humanos.
Objetivo: Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la
organización en lo futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio
de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de
determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de
reclutamiento y selección.
Política: Mantener al día las proyecciones tecnológicas y económicas de la
organización y del país, con objeto de planear adecuadamente los recursos
humanos.
3.6. Planeación estratégica de los recursos humanos
La planeación estratégica de los recursos humanos, tiene como base los
principios de la planeación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial

que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias).
Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos
factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y
así obtener los fines buscados. Para la mayoría de las empresas, la planeación
estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de
tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación
de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La
idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino
un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".7
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en la cultura interna. La planeación estratégica
exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis
del entorno; formulación de estrategias.
7
(Sallenave 2002)

Ilustración 5 -Dirección Estratégica de los RRHH
3.7. La estructura y el proceso de organizar
El proceso de organización requiere que se tomen en cuenta diferentes
elementos. En primer lugar, la estructura debe reflejar los objetivos y planes de
la organización o empresa. Seguidamente, debe reflejar la autoridad disponible
para la gerencia de la empresa. En tercer lugar, la estructura de una
organización, como cualquier plan, debe reflejar el ambiente que la rodea. Debe
estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un
grupo y ayudar a las persona a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro
cambiante.
Una estructura que funcione, nunca puede ser estática.
Existe una lógica fundamental para organizar, tal como se ilustra en la siguiente
figura.

Los pasos son:
1. Establecer los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, políticas y planes de soporte.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar
dichos objetivos.
4. Agrupar las actividades de acuerdo a los recursos disponibles y la mejor
forma de utilizarlos.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar
las actividades.
6. Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de relaciones de autoridad
y flujos de información.
Ilustración 6 - Proceso de Organización
…………………………………………………………………………………………
2. Objetivos,
políticas y
planes
7. Integración
de Personal
6.
Coordinación
horizontal y
vertical
5. Delegación
de autoridad
4. Agrupación
de actividades
según
recursos
3.
Identificación,
clasificación de
actividades
8. Dirección
9. Control
1. Objetivos de
la Empresa
Estudios de factibilidad y realimentación

4. Los recursos humanos y la estructura organizacional.
4.1. Definición de Organización.
Una organización es una unidad social constituida por grupos e individuos con
un fin específico, con división del trabajo, con presencia de varios centros de
poder, con posibilidad de sustitución de personal y de existencia artificialmente
creada.
Una característica de la organización es la posibilidad de que ella continúe
siendo, manteniendo su identidad, a pesar de que vayan rotando las personas y
que necesariamente puedan cambiar (ejemplo: la Iglesia Católica que es la
organización más vieja del mundo).
Siempre que se analiza un tipo de organización se encuentra un “alguien” que en
algún punto la creó.
4.2. Fines de la Organización.
El fin de la organización, constituye la respuesta de cuál es la actividad, cuál es
la contribución social que dicha empresa o dicha organización está prestando, la
actividad en la cual estamos.
Cuando planteamos los objetivos estamos hablando concretamente de una
situación futura deseada en el desarrollo de nuestros fines. Esto plantea una
definición esencialmente cualitativa, o más cualitativa que cuantitativa.
Las metas son expresiones cuantitativas, y en menor medida, cualitativas de
logros a alcanzar en un espacio de tiempo a determinar. Es decir, los fines se
refieren esencialmente al negocio en el que está la empresa, el objetivo se
refiere concretamente al posicionamiento, como queremos que en el futuro nos
ubiquemos. Y la meta es la expresión cuantitativa que nos permiten alcanzar
esos objetivos.
El problema de la definición del Negocio.
Una empresa es exitosa o no, en la medida que pueda retribuir a los factores
que contribuyen a su funcionamiento y recrear las condiciones que permitan su

existencia en el futuro. La obtención de una utilidad, más que el fin de una
organización es la condición para la existencia de la misma.
Todas las estructuras, incentivos, líneas de productos y modos de operar, están,
y van a estar influidos por la forma en que respondamos a esta pregunta y es
indudable que también el éxito o el fracaso de la empresa va a estar dado por el
tipo de respuesta que se dé (ejemplo: Empresa americana que primero vendía
por catálogos, luego abrió grandes almacenes, luego incluyo tarjetas de créditos,
su negocio era atender las necesidades de la clase media americana, y estas
necesidades lógicamente fueron evolucionando a lo largo del tiempo).
Fines establecidos y reales.
Los fines establecidos se encuentran en los mecanismos formales de una
organización, son los estatutos, las declaraciones, o lo que sus directivos
comuniquen al conjunto de la comunidad y otros son los fines reales que
persiguen.
Sin embargo, puede existir algún tipo de patología organizacional en el cual
ambos no coincidan, ya sea porque los fines reales son fines ilegítimos, o porque
exista una distorsión en los fines establecidos para lograr los fines reales.
(ejemplo: empresa de turismo que es una pantalla de una operación de lavado
de dinero – otro ejemplo más común: Una persona que ocupa un puesto de
poder en la organización empieza a privilegiar el logro de sus fines propios y
que en realidad los fines establecidos no comulguen con los fines reales que
esta persona persigue).
Desplazamiento de fines.
En determinadas circunstancias, el fin que legitimaba la organización
desaparece. La organización redefine su fin en pos de plantear su sobre
existencia persiguiendo uno nuevo. (Ejemplo: Organizaciones orientadas a la
curación de la poliomielitis que, después del descubrimiento de la vacuna contra
la polio, se transformaron en organizaciones de prevención de todo tipo de
enfermedades).
Pluralidad de fines.

Cuando en una organización se están persiguiendo varios fines al mismo tiempo.
(Ejemplo: Un hospital en donde existe una diferenciación muy fuerte entre los
que tienen responsabilidades científicas ó técnicas y quienes las tienen desde el
punto de vista administrativo (ejemplo: establecimiento científico dedicado al
desarrollo de medicamentos en el cual hay una intención de lograr un resultado
económico y por otro lado un resultado de tipo científico).
4.3. Tipos de Organización.
Algunas taxonomías, o clasificaciones de organización:
Según sea el fin que persiguen: organizaciones económicas (empresas),
organizaciones sociales (clubes deportivos, sociedades de fomento) y
organizaciones de tipo educativo (escuela, universidad).
Según el tipo de vinculo que el individuo establece con la organización de la que
forma parte: organizaciones coercitivas (en las cuales el individuo queda
completamente sumido dentro de las reglas de juego de la organización- prisión /
manicomio), organizaciones contractuales (el individuo entra por una relación
contractual, es decir, en función a una contraprestación que espera recibir de
ella) y las organizaciones voluntarias (la persona se adhiere con la expectativa
de una contraprestación más espiritual, cultural o personal que en el ámbito
material- la iglesia/el club).
Siempre el pertenecer a una organización tiene como contraparte el hecho de
tener que someterse a un mínimo de regulaciones.
Instituciones.
Las instituciones son reglas de juego, modos de conducta que se instituyen, se
establecen en una organización social para resolver un problema o pautar una
situación.
Es decir, en la sociedad tenemos una gran cantidad de pautas o formas de
responder a situaciones determinadas que, en su conjunto son lo que
denominamos las instituciones.
(ejemplo: la institución del saludo – no es lo mismo como se saluda un japonés a
como saluda un hombre occidental).

(ejemplo: Institución del salario – por que se paga, por que se cobra).
(ejemplo: Institución del matrimonio y la familia – para la procreación y la
continuidad de la especie).
(Institución de la propiedad – la forma, los derechos y la medida en que los
individuos se pueden apropiar de bienes de producción, de las tierras y de
distintos elementos).
En cierta forma las instituciones tienen un aspecto eficiente, si lo planteamos en
estos términos, puesto que reducen la incertidumbre y definen y limitan el
conjunto de elecciones de los individuos.
La existencia de estas instituciones en alguna medida “filtran” la información que
los individuos reciben y la forma en que la procesan.
Las instituciones formales son todas aquellas que están contenidas dentro de las
reglas jurídicas o están explicitas, ya sea normas de la empresa o las normas del
país, o los pactos internacionales.
Otras formas de conducta están reguladas informalmente acerca de la conducta
económica que no está escrito en ningún lado y sin embargo la gente observa.
Aspectos Formales de la Organización.
Una organización, en principio, así como la habíamos definido, aporta un
sistema de decisión que orienta la conducta de la gente y que, en condiciones de
escasez de recursos, produce una asignación de recursos entre distintas
alternativas.
Las instituciones, que son modos de conducta, son regularidades, reglas,
pautas, modelos de conducta que se presentan en la sociedad y en las
organizaciones, afectan costos y determinan incentivos y orientaciones a largo
plazo.
Podemos ver a la organización como un nexo de contratos. En definitiva, cada
persona que forma parte de una organización tiene un determinado contrato con
esa organización, ya sea la prestación de una tarea a cambio de una retribución
o la entrega de un bien o un servicio a cambio de un precio, o la autorización
para gestionar en determinadas horas a cambio de un puesto, pero son todas
relaciones contractuales.
La problemática de los niveles de autonomía y el lugar de donde colocamos los
niveles de decisión es un problema central de la organización y tiene mucho que

ver con el fin, con la tecnología que utilizan y con la serie de paridades de los
que hacen al diseño.
Uno diría que siempre se debe poner la decisión lo más cerca del lugar del
problema.
Estas son cosas muy importantes que tenemos que tener en cuenta cuando
queremos definir los aspectos formales de la organización. Esto tiene que ver
también con un concepto, en el cual se hable desde distintos puntos de vista,
que es el de la eficiencia.
Tecnología y Organización.
En las teorías de la organización se tiende a despersonalizar los puntos de vista,
adoptando un criterio de racionalidad aparentemente objetivo. Este criterio es el
de la eficacia productiva, en el que las tecnologías desempeñan sin duda alguna
un papel primordial.
Lo que se llama determinismo tecnológico constituye una forma elaborada de
dicha “despersonalización”.
Es necesario subrayar que la concepción de todo diseño técnico no se limita a la
simple elaboración de un sistema técnico, sino que lleva consigo, implícita o
explícitamente, la elaboración de un sistema social.
El diseño de sistemas técnicos implica una serie de elecciones más o menos
conscientes en cuanto a los sistemas sociales que en él se insertan.
Con frecuencia, la elección de sistemas sociales se basa en hipótesis, creencias
y actitudes de los hombres que han de garantizar el funcionamiento de los
sistemas técnicos.
Para Charles Perrow8
, la tecnología está indisolublemente unida a los procesos
de transformación de entradas (materia prima, información, individuos, etc.) en
salidas.
Perrow concibe la tecnología como un proceso de resolución de problemas,
distinguiendo dos dimensiones subyacentes:
1. la media en la cual los problemas tratados requieren una búsqueda
de medios para ser resueltos.
8
Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos
en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la
“estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos” y por ello es que dichos factores son los que el ha
enfatizado en su libro: “Organizational Analysis" : a sociological view”, Tavistock Publications, 1970.

2. la variedad de los problemas que requieran una búsqueda de
soluciones (numero de excepciones que se presenten, etc.).
Tomando como base estas dimensiones, Perrow definió cuatro tipos de
tecnologías:
1. una búsqueda intensa de soluciones y una escasa variedad de
problemas (craft).
2. una búsqueda intensa de soluciones y una gran variedad de
problemas (non-routine).
3. una búsqueda mínima de soluciones y una escasa variedad de
problemas (routine).
4. una búsqueda mínima de soluciones y una gran variedad de
problemas (engineering).
El medio ambiente y la Organización.
Las teorías clásicas (Weber, Fayol, Taylor, etc.) conceden escaso interés al
medio ambiente.
Estos clásicos, concentran la atención en el diseño de las estructuras formales,
en tanto que los integrantes del movimiento de relaciones humanas centran su
atención en los procesos motivacionales y de grupo que hay tras estas
estructuras.
A pesar de sus opiniones divergentes, estos autores tienen en común no solo
una concepción de las organizaciones como sistemas sociales cerrados sino
también el afán de lograr una eficacia interna optima en el funcionamiento
organizativo (para los primeros, mediante un diseño estructural “racional” y para
los otros mediante la utilización hábil de los factores de motivación.
Algunas características del medio ambiente
A menudo, se establece una distinción entre el ambiente general de una
organización y su ambiente particular.
Ambiente general: comprende el conjunto de condiciones en las que se
desenvuelven todas las organizaciones de una misma sociedad global (los
sistemas jurídicos, económicos, políticos, culturales, etc.).

Ambiente particular: Actividades organizativas en las cuales intervienen los
clientes, los proveedores, los competidores, los sindicatos, los organismos, así
como las relaciones existentes entre los elementos mencionados.
La configuración de los elementos constitutivos del medio ambiente puede
describirse mediante escalas que corresponden a las dimensiones consideradas
como esenciales para su definición.
Mencionaremos solos tres dimensiones elegidas en función de la importancia
que se les atribuye en la literatura especializada:
1. Estabilidad – inestabilidad
2. Homogeneidad – heterogeneidad
3. Hostilidad – actitud favorable
Estas dimensiones son al menos desde el punto de vistas teórico,
independientes las unas de las otras, así, un medio ambiente inestable puede
ser hostil o favorable, homogéneo o heterogéneo. Señalamos también que el
medio ambiente organizativo puede dar cabida a sub-ambientes que difieran en
su grado de inestabilidad heterogeneidad y hostilidad.
¿Son necesarios los organigramas para una administración efectiva?
Argumentos a favor:
Los organigramas son necesarios para asegurar una administración eficaz ya
que sin ellos reina la confusión. Los individuos no entienden sus puestos, ni lo
que tienen que hacer, ni cómo deben hacer, ni con quienes deben trabajar.
Otro argumento a favor se fundamenta en la analogía entre la administración y la
ingeniería al señalar que lo primero en el proceso de ingeniería es el diseño.
Para elaborar una maquina social que realice un trabajo, la gerencia tiene que
diseñarla de acuerdo con los principios más que con las personalidades.
Argumentos en contra:
El diseño jerárquico del organigrama muestra una cadena de comunicación y de
autoridad, pero en la práctica existen muchos canales de autoridad y
comunicación.
El organigrama expone una jerarquía de posiciones que implica que las
posiciones de arriba son más importantes e influyentes que las de bajo. Esto es

evidentemente impreciso, ya que algunos individuos son importantes e
influyentes para algunas decisiones pero no para otras.
El organigrama propicia que los individuos adopten una visión demasiado
limitada de sus puestos, con el resultado que la organización sea reacia al
cambio y carente de flexibilidad.
El concepto de la estructura de la organización.
La estructura de la organización es un concepto abstracto. Lo que se ve son los
indicios de la estructura, y a partir de esos indicios, inferimos que está presente
la estructura.
Definimos Estructura como el patrón de puestos y de grupos de puestos en la
organización; es una causa importante de los comportamientos individuales y de
grupo.
La estructura como influencia sobre el comportamiento.
Una característica aparentemente inocua de las unidades de las organizaciones
(el número de individuos que las forman) tiene implicaciones importantes para el
control del comportamiento de los integrantes del grupo. El numero especifico de
individuos del grupo es el que se debe administrar y dirigir, o sea, el alcance del
control del gerente.
Al reducirse este alcance, el gerente puede ejercer una mayor supervisión y un
mayor control de sus subordinados. Pero el precio de un control adicional es un
incremento en el número de gerentes (y en el monto de sus salarios).
A la inversa, el número de gerentes puede reducirse al aumentar el alcance del
control; es decir, al aumentar el número de individuos dentro de cada grupo de la
organización. Por supuesto, el resultado será que los gerentes podrán ejercer
una supervisión menor del grupo. Por lo tanto, podemos apreciar que la cuestión
de lograr el control mediante la manipulación del tamaño del departamento
implica que se equilibren los beneficios y costos relativos de dos resultados
deseables: control y eficiencia.
El control del comportamiento de los empleados no es más que uno de esos
resultados.
La estructura entendida como actividades recurrentes.

En una segunda perspectiva de la estructura de las organizaciones, esta se
centra en las actividades desempeñadas como consecuencia de la estructura.
“El concepto de estructura, implica una configuración de actividades que, por
definición, es duradera y persistente. La característica dominante de la
estructura de la organización es su regularidad predeterminada” es decir, se
puede confiar en ciertas actividades suceden rutinariamente en las
organizaciones.
Las definiciones que se centran en las actividades de la organización que se
repiten en forma regular destacan lo que denominamos los procesos de la
organización.
La estructura tiene propósitos y se dirige hacia metas.
La aseveración de que las estructuras facilitan el logro de las metas de la
organización presupone que los gerentes saben cómo hacer coincidir estructuras
y metas de la organización y que además lo desean hacer. Sin embargo, en
muchas circunstancias, las estructuras no contribuyen positivamente al
desempeño de la organización, porque los gerentes no pueden, ya sea por
entrenamiento o por intelecto, diseñar una estructura que guíe a los individuos y
a los grupos para que logren altos niveles de producción, eficiencia, satisfacción,
adaptabilidad y desarrollo.
La importancia de la estructura de la Organización.
La manera en que los puestos se organicen para lograr el control y la
coordinación tiene implicaciones importantes para alcanzar la eficacia de la
organización.
Efectos de la estructura en los comportamientos del individuo y del grupo.
Las personas se ven afectados de manera significativa por los puestos que
desempeñan; los puestos en sí proporcionan poderoso estímulos para el
comportamiento individual: las demandas que se hacen a los individuos y las
expectativas de estos pueden producir altos niveles de satisfacción personal o
de estrés, ansiedad y disfunciones fisiológicas.

Las relaciones requeridas pueden ser con compañeros de trabajos, gerentes,
clientes, proveedores o compradores; pueden originar sentimientos de amistad,
de cooperación y de satisfacción, o pueden ser causa de estrés y ansiedad.
El diseño de la estructura de una organización.
Diseño de la organización, decisiones y acciones gerenciales que propician la
estructura especifica de la organización:
Este proceso puede ser explícito o implícito, puede ser de una sola vez o
secuencial, y lo puede realizar un solo gerente o un equipo de gerentes. No
importa como surjan las decisiones reales, el orden de estas siempre será igual.
La primera decisión se centra en los puestos individuales; las siguientes dos, en
los departamentos o grupos de puestos; la cuarta decisión toma en cuenta la
delegación de autoridad a través de toda la estructura. En consecuencia, las
estructuras de las organizaciones varían según las decisiones que tomen los
gerentes.
Si definimos cada una de las cuatro decisiones de diseño como si fuera un
continuo de posibles elecciones, el lugar exacto donde se encuentre una
organización sobre el continuo tiene implicaciones tanto para su desempeño
como para el comportamiento de individuos y grupos.
La división del trabajo.
División del trabajo: proceso de dividir el trabajo en puestos relativamente
especializados para lograr las ventajas de la especialización.
La división del trabajo en las organizaciones puede hacerse de tres maneras:
Se puede dividir el trabajo en distintas especialidades personales; así, se piensa
en los contables, los ingenieros, los científicos, los médicos y la variedad de
especialidades que existen en las organizaciones y en la vida cotidiana.
El trabajo se puede dividir en distintas actividades que necesite la secuencia
natural del trabajo que realice la organización; por ejemplo, las plantas
manufactureras suelen dividir el trabajo en fabricación, ensamble y terminados, y
los individuos son asignados a trabajar en alguna de estas tres actividades, este
método de división de labores se denomina especialización horizontal.
Finalmente, el trabajo se puede dividir en el plano vertical de una organización,
ya que todas las organizaciones cuentan con una jerarquía de autoridad que va
del gerente del nivel más bajo al gerente del nivel más alto.

Determinar que debe realizar cada puesto de la organización es una decisión
clave de la gerencia. Los gerentes pueden alterar la manera en que se
estructura una organización al cambiar el grado de especialización de los
puestos.
4.4.La Importancia de las Aptitudes Interpersonales.
Reconocer la importancia del desarrollo de las aptitudes interpersonales de los
gerentes se relaciona estrechamente con la necesidad que tienen las
organizaciones de reclutar y conservar empleados de alto rendimiento. Los
salarios y prestaciones no son las razones principales por las que a las personas
les gusta su trabajo o permanecen en ellos. Tienen más importancia la calidad
del trabajo y el apoyo del ambiente laboral. Por ello, es probable que, tener
administradores con buenas capacidades interpersonales, haga del sitio de
trabajo algo mucho más placentero, lo que a su vez hace más fácil contratar y
conservar personal calificado.
Las aptitudes técnicas son necesarias, pero no suficientes para triunfar en la
administración. En el ambiente de trabajo actual, cada vez más competitivo y
demandante, los administradores no pueden tener éxito sólo con sus aptitudes
técnicas. También necesitan tener buenas capacidades para tratar con las
personas.
¿Qué hacen los gerentes?
Los Gerentes “hacen” a través de otras personas. Toman decisiones, asignan
recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar ciertas metas.
Los gerentes trabajan en una organización, que es una unidad social coordinada
en forma consciente que se compone de dos o más personas, que funciona con
relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas.
Los individuos que supervisan las actividades de otros y que son responsables
de alcanzar las metas de dichas organizaciones, son los gerentes,

Funciones de la gerencia
Debido a que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien tiene que
definir cuáles son éstas y los medios para alcanzarlas, la gerencia es ese
alguien.
Para ello deberá desarrollar las siguientes funciones:
 Planear: abarca la definición de las metas de una organización, el
establecimiento de la estrategia general para lograrlas, y el desarrollo de
un conjunto exhaustivo de planes para integrar y coordinar las
actividades.
 Organizar: refiere al diseño de la estructura de la organización. Incluye la
determinación de cuales tareas han de hacerse, quién las hará, cómo se
agruparán, quién reportará a quien y donde se tomarán las decisiones.
 Dirigir: Toda organización consta de personal, y el trabajo de la gerencia
consiste en dirigirlo y coordinarlo. Cuando los gerentes motivan a los
empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales de
comunicación más eficaces, o resuelven conflictos entre los miembros,
están enfocados en dirigir.
 Controlar: Para garantizar que las cosas marchen de acuerdo a lo
planeado, los gerentes deben vigilar el desempeño de la organización. Se
compara el desempeño real con el conjunto de metas establecidas
previamente y se analizan los desvíos y de ser significativos, es función
de la gerencia realizar las correcciones necesarias para encauzar a la
organización. Estas tareas de vigilar, comparar y hacer una corrección
potencial, están comprendidas dentro de la función de controlar.
Roles de los Gerentes

Ilustración 7 - Roles Gerenciales

Henry Mintzberg 9
estudió 5 ejecutivos para determinar cuáles eran sus
funciones. Con base en sus observaciones concluyó que los gerentes
desempeñaban diez roles diferentes y altamente interrelacionados Como se
observa en la figura 1, esos diez roles pueden clasificarse en tres grupos:
Interpersonales, Informativo, y decisorio
Aptitudes Gerenciales
Otra manera de considerar lo que los gerentes hacen es fijarse en las aptitudes
o competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó
tres aptitudes gerenciales esenciales: Técnicas, Humanas y Conceptuales.
 Aptitudes Técnicas: Comprenden la capacidad de aplicar conocimientos o
experiencia especializados. Estos conocimientos han sido adquiridos a
través de una educación formal extensa. Por supuesto, los profesionales
no tienen el monopolio de las aptitudes técnicas, y no todas se aprenden
en las escuelas o con programas formales en capacitación. Todos los
trabajos requieren cierta experiencia especializada, y muchas personas
desarrollan en el trabajo su habilidad técnica.
 Aptitudes Humanas: Refiere a la habilidad para trabajar en grupo o
individualmente con las personas, y el saber entenderlas y motivarlas.
Muchos individuos son eficientes en lo técnico- Puesto que los gerentes
logran sus objetivos a través de otras personas, deben tener buenas
aptitudes humanas para comunicar, motivar y delegar.
 Aptitudes conceptuales: Los gerentes deben tener la capacidad intelectual
de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requieren
una aptitud conceptual. Se puede ser apto técnicamente y en cuanto a
las relaciones interpersonales, pero aún así fracasar debido a una
incapacidad de procesar e interpretar la información de manera racional.
Comportamiento Organizacional.
9
Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico
internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad,
es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha
estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT
Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.

El comportamiento organizacional, es un campo de estudio que investiga el
efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento
para mejorar la efectividad de las organizaciones. Esta definición se resume así,
El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y
de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta.
Disciplinas que intervienen en el campo del Comportamiento
Organizacional
El comportamiento organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada
que se conforma de las aportaciones de cierto número de disciplinas, también
del comportamiento. Las áreas predominantes son la psicología, la psicología
social, la sociología y la antropología.
Como muestra la figura, las contribuciones de la psicología han ocurrido sobre
todo en el nivel individual, en tanto que las otras disciplinas han ayudado a la
comprensión de conceptos más amplios tales como los procesos del grupo y la
organización.

Ilustración 8 - Disciplinas del Comportamiento Organizacional
Fundamentos de la Estructura Organizacional.
Una estructura organizacional, define el modo en que se dividen, agrupan y
coordinan los trabajos de las actividades, es decir, cómo son distribuidas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas.

Existen seis elementos básicos que los administradores deben enfocar cuando
proyectan la estructura de sus organizaciones: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y
descentralización, y formalización. EL siguiente cuadro muestra a cada uno de
estos elementos como respuestas a una pregunta organizacional importante.
PREGUNTA CLAVE LA RESPUESTA ESTÁ DADA POR
1. ¿Hasta qué punto pueden subdividirse las
tareas separadas?
Especialización del trabajo.
2. ¿Cuál será la base para el agrupamiento
de las tareas?
Departamentalización.
3. ¿A quién los individuos y los grupos se van
a reportar?
Cadena de mando.
4. ¿Cuántas personas puede dirigir con
efectividad cada administrador?
Amplitud de control.
5. ¿Dónde se ubica la actividad en el proceso
decisorio?
Centralización y descentralización.
6. ¿Hasta qué punto habrá reglas y
regulaciones para dirigir a los empleados y
los administradores?
Formalización.

4.5.Bases para proyectar la Estructura Organizacional
1. Especialización del Trabajo: grado en que las funciones de la
organización están subdivididas en distintas tareas.
2. Departamentalización: agrupamiento de tareas.
3. Cadena de Comando: línea única de autoridad que va desde el tope de
la organización al escalón más bajo determinando quien reporta a quien
en la empresa.
4. Amplitud de Control: el número de empleados que un administrador
puede dirigir con eficiencia y eficacia.
5. Centralización: el proceso decisorio está concentrado en un único punto
de la organización.
6. Descentralización: proceso decisorio es ampliado para la participación
de los escalones inferiores.
7. Formalización: las tareas dentro de la organización son estandarizadas.
1. Especialización del trabajo
Describe el grado en que las actividades de una organización se subdivide en
trabajos separados. La esencia de la especialización del trabajo es que en vez
que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto
número de etapas para que cada una de éstas las efectúe una persona. Los
individuos se especializan en la realización de una la actividad.
2. Departamentalización
Una vez que se hayan dividido las tareas por medio de la especialización del
trabajo, es necesario agruparlas de modo que se coordinen las tareas comunes.
La base según las tareas son agrupadas es llamada Departamentalización.
Las diferentes clases de departamentalización son las siguientes:
a. Por funciones.
b. Por producto.
c. Geográficas o territoriales.
d. Por procesos.
e. Por clientes.

Se verán más adelante y en detalle los diferentes tipos de departamentalización.
3. Cadena de mando
No es posible analizar la cadena de mando sin analizar dos conceptos
complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere a
derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que éstas
se obedezcan. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto
de una línea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona debe tener
un superior y sólo uno, ante quien es directamente responsable.
4. Amplitud del control
¿Cuántos empleados pueden dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? Esta
pregunta sobre la extensión del control es importante porque determina en gran
medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Las
organizaciones con extensiones de control más amplias son más eficientes en
términos de costos, pero llega un punto en que reducen su eficacia ya que al ser
demasiado profunda la extensión, el rendimiento de los empleados disminuye
debida a que los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y
apoyos necesarios.
En una extensión angosta, los gerentes tienen que controlar a pocos empleados
lo que le permite tener un control cercano. Pero estas extensiones tienen tres
desventajas: son costosas debido a que agregan niveles de dirección, Forman
comunicaciones verticales en las organizaciones más complejas por lo que se
hace lenta la toma de decisiones y tiende a aislar a la alta dirección. Por último
los niveles de supervisión estrecha estimulan demasiado la supervisión y
desalientan la autonomía de los empleados.
Tal como se mencionó anteriormente, el alcance del control es el número de
individuos que dependen de un gerente específico.
Además, el alcance del control se debe definir de tal manera que incluya no sólo
a los subordinados formalmente asignados, sino a todos aquellos que tengan
acceso al gerente. Quizá el gerente no sólo sea responsable de los
subordinados inmediatos, sino que también sea el coordinador de varios comités
y de grupos de proyectos que le quitan tiempo.
El número de relaciones interpersonales potenciales entre un gerente y los
subordinados se incrementa en forma geométrica conforme aumenta
aritméticamente el número de subordinados.

Esta relación se mantiene porque los gerentes tienen que manejar
potencialmente, tres tipos de relaciones interpersonales:
Directas sencillas:
Surgen entre el gerente y el subordinado de manera individual, en un ámbito de
persona a persona.
Directas con el grupo:
Entre el gerente y cada una de las combinaciones de subordinados factibles.
Combinadas:
Cuando los subordinados interactúan entre sí.
La consideración crítica al determinar el alcance del control de un gerente no
consiste en el número de relaciones potenciales; más bien, son importantes la
frecuencia y la intensidad de las relaciones reales.
Contacto requerido.
En lugar de atenerse a los memorandos y a los informes, a la organización le
convendría más tener tantos contactos profundos entre el líder y el equipo como
fuera posible.
Grado de especialización.
El grado de especialización de los empleados es un factor crítico para establecer
el alcance del control en todos los niveles de la gerencia. Por lo general, se
espera que un gerente de nivel inferior de la organización supervise a más
subordinados, porque el trabajo en los niveles Inferiores es más especializado y
menos complicado que en los niveles más altos.
Capacidad para comunicarse.
En la mayoría de las situaciones de trabajo, las instrucciones, pautas y políticas
se deben comunicar verbalmente a los subordinados. El individuo que pueda
comunicarse clara y concisamente con sus subordinados puede manejar a más
gente que el que no tenga tal capacidad.
Delegación de autoridad.
Es el proceso de distribuir de manera descendente la autoridad dentro de la
organización.

5. Centralización y
6. Descentralización
El término centralización se refiere al grado en que las decisiones están
concentradas en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye la
autoridad formal. Es común decir que si es la alta dirección la que toma las
decisiones clave con pocos aportes del personal de los niveles inferiores,
entonces la organización está centralizada. En contraste, cuanto más participa el
personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más
descentralización hay. Una organización caracterizada por la centralización tiene
una estructura diferente de otra descentralizada. En esta última las decisiones se
toman con más rapidez para resolver problemas, mas personas hacen aportes a
las decisiones.
Grado en que la alta gerencia delega autoridad para la toma de decisiones.
Los investigadores y profesionales piensan típicamente en la centralización en
función de la toma de decisiones y el control.
La centralización se relaciona con las cuatro decisiones de diseño de la siguiente
forma: cuanto más especializado sea el trabajo, mayor será la centralización, al
delegar menos autoridad, mayor será la centralización, a mayor utilización de los
departamentos funcionales, mayor será la centralización, cuanto más se amplíe
el alcance del control, mayor será la centralización.
Motivos para la centralización:
La descentralización de la autoridad tiene beneficios, pero no sin costos.
En primer lugar, se tiene que capacitar a los gerentes en la toma de decisiones
relativas a la autoridad delegada. Los gastos incurridos en los programas de
capacitación formales pueden exceder en mucho los beneficios esperados.
Segundo, los gerentes que ya estén acostumbrados a tomar decisiones pueden
oponerse a delegar autoridad a sus subordinados, tal vez crean que delegar
autoridad implica perder control.
En tercer lugar, cuando se delega autoridad, se incurre en costos
administrativos; se tienen que desarrollar sistemas de contabilidad y de
desempeños nuevos o modificados para que la alta gerencia esté al tanto de los
efectos de las nuevas decisiones de sus subordinados.
En cuarto lugar, y tal vez la razón más pragmática a favor de la centralización, es
que la descentralización representa una duplicación de funciones. Para ser
independientes, las unidades autónomas deben ser realmente autosuficientes,
pero ello implica un alto costo potencial de duplicación.

Motivos para descentralizar la autoridad:
Una delegación de autoridad relativamente alta propicia el desarrollo de los
gerentes profesionales. Los gerentes con amplios poderes para la toma de
decisiones suelen tomar decisiones difíciles; en consecuencia, se les capacita
para ascender a posiciones de aún más autoridad y responsabilidad. La alta
gerencia puede comparar fácilmente a los gerentes con base en su desempeño
real en la toma de decisiones.
Una mayor delegación de autoridad puede conducir a un clima competitivo
dentro de la organización; a los gerentes se les motiva a contribuir, ya que se les
compara con sus iguales en relación con varias medidas de desempeño.
Los gerentes con una autoridad relativamente alta pueden ejercer mayor
autonomía y así satisfacer su deseo de participar en la resolución de problemas.
Dicha autonomía puede fomentar la creatividad y el ingenio gerencial, lo que
contribuye a la adaptabilidad y al desarrollo de la organización y de los
gerentes.
7. Formalización
Grado en que la organización depende de reglas y procedimientos escritos para
determinar las acciones de los empleados. Según las cuatro decisiones de
diseño, la alta especialización del trabajo, facilita el desarrollo de reglamentos y
procedimientos por escrito, la alta delegación de autoridad crea la necesidad de
controlar su aplicación, los departamentos funcionales se componen de puestos
que tienen grandes similitudes, como los de los ingenieros, mecánicos y otros
por el estilo, el alcance amplio del control impide la supervisión uno a uno,
porque sencillamente hay demasiados subordinados para cada gerente.
La formalización se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los
puestos de una organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces en el
trabajo respectivo hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace,
cuando se hace y cómo se hace. Donde la formalización es poca, los
comportamientos en el puesto están relativamente no programados y los
empleados tienen mucha más libertad para hacer su trabajo en forma personal.
Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente
con la cantidad de comportamiento programado por la organización, entre mayor
es la estandarización, menor es el aporte que puede producir en la forma que

está realizando el trabajo. La estandarización no solo reduce la posibilidad de
que los empleados adopten comportamientos alternativos, sino que incluso
cancela la posibilidad de que consideren otra forma de actuación.
Relación Estructura – Estrategia
La estructura de una organización es un medio para ayudar a la organización a
alcanzar sus objetivos. Como éstos se derivan de la estrategia general de la
empresa es lógico que estrategia y estructura estén relacionadas de cerca.
Dicho de manera más específica la estructura debe seguir a la estrategia.
Las estructuras actuales de la estrategia se centran en tres dimensiones –
innovación, minimización de costos e imitación – y el diseño estructural que
funcione mejor con cada una.
La estrategia de innovación hace énfasis en la introducción de nuevos productos
y servicios importantes.
Una estrategia de minimización de costos es aquella que se basas en controles
estrictos de los costos, evita los gastos innecesarios en innovación o marketing y
recorta los precios.
La estrategia de imitación busca avanzar hacia nuevos productos o mercados
solo después de que se ha demostrado su viabilidad.
Relación Estructura - Estrategia
Estrategia Opción estructural
Innovación Orgánica
Minimización de costos Mecanicista
Imitación Mecanicista y orgánica
Ilustración 9 - Relación Estructura - Estrategia
Diseños organizacionales comunes
Describiremos los tres diseños organizacionales más comunes: la estructura
simple, le burocracia y la estructura matricial.

Estructura simple
Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo
que sí es. No es elaborada, tiene un bajo grado de departamentalización,
extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona, y
poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo
general sólo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores y
un individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza en organizaciones pequeñas en donde el director
y el dueño son la misma persona. Es una estructura rápida, flexible, barata de
mantener y la contabilidad está clara. Una de sus debilidades es que es difícil
aplicar en organizaciones que no sean chicas, debido que a medida que éstas
crecen se hacen cada vez más inadecuadas. Conforme aumenta el tamaño, es
común que la toma de decisiones se haga más lenta y con el tiempo se detenga
cuando el director único intenta seguir tomando decisiones. La otra debilidad es
el riesgo que implica que todas las decisiones dependan de una sola persona.
Un problema de salud de la persona puede “matar” a la empresa.
Burocracia
Estandarización… Este es el concepto clave en el que se basan todas las
burocracias. La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias
que se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función, autoridad
centralizada, extensiones de control angostas y toma de decisiones que sigue la
cadena de mando. Su principal ventaja es su capacidad de realizar funciones
estandarizadas muy eficientemente. Las burocracias funcionan bien con
gerentes bajos y medios no demasiado talentosos; y por lo tanto son menos
costosos. La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección.
Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea
conflictos entre las unidades. Las metas funcionales de la unidad se imponen a
las metas generales de la organización. LA otra gran debilidad de la burocracia
es que es eficiente sólo hasta que los empleados se enfrentan a problemas con
los que ya se han topado y para los que ya se han establecido reglas de decisión
programadas.
Estructura matricial

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