Esto que vais a ver aquí es una herramienta para desarrollar procesos de innovación y emprendimiento. En ella podréis encontrar diagnósticos para evaluar competencias y habilidades, tanto para individuos como equipos u organizaciones.

1. 21/12/2020
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INFORME DIAGNÓSTICO
CULTURA DE EQUIPO
E INNOVACIÓN
Índice
I. Introducción al informe y resultados
II. Diagnóstico de Variables de Cultura de Equipo
(Veq)
III. Diagnóstico de Roles y Competencias de
Equipo (Ceq)
IV. Diagnóstico de Cultura de Innovación (TInn)
V. Plan de acción sugerido por Shackleton
VI. Anexos

2. 21/12/2020
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I. Introducción al
informe y resultados
Introducción al informe y resultados
El átomo SHAPE© es un método sistémico de análisis y desarrollo
de equipos elaborado por Shackleton. Es la parte del Método
que se utiliza para el diagnóstico de equipos y organizaciones.
Esta fase es de vital importancia, porque mide cómo es el
sistema humano que el equipo/organización conforma y cuál
es su cultura.
No debemos olvidar una cuestión clave: la innovación es, ante
todo ... ¡un proceso de transformación cultural!
El presente informe resume los resultados obtenidos a partir de
la aplicación de SHAPE©; y cuyas dimensiones se ilustran a
continuación, y son explican más adelante, en los anexos de
este documento.
Como se puede observar en la imagen inferior, el átomo
SHAPE© se divide en tres grandes bloques o dimensiones.

3. 21/12/2020
3
La desagregación de las 3 dimensiones del modelo (Team
Culture, Team Innovation & Team Management) permite
observar el alcance de las subdimensiones que lo conforman
(9 en total), y la concepción ampliada y sistémica que se
puede tener de un equipo, organización o cualquier sistema
humano.
Así pues, las 3 grandes dimensiones o bloques del átomo se
subdividen, cada una de ellas, en otras 3; dando como
resultado un total de 9 diagnósticos posibles (imagen superior
del átomo).
Veamos detalladamente que apartados del Átomo hemos
diagnosticado en Helastica:
• Variables de Cultura de Equipo (Team Culture)
• Roles y Competencias de Equipo (Team Culture)
• Cultura de Innovación (Team Innovation)
• Diagnóstico de Estrategia (Team Management)

4. 21/12/2020
4
II. Informe diagnóstico
de Variables de Cultura
de Equipo
(Veq)
CLIENTE
Variables Cultura de Equipo
Identifica las diferentes variables que influyen en el trabajo
en equipo. El valor añadido de este método es que es uno
de los pocos que integra desde una perspectiva sistémica
todas las variables culturales que influyen en el desempeño
de los equipos de trabajo. Además de eso, entrega
información muy relevante para medir y predecir la
capacidad de un equipo para innovar.

5. 21/12/2020
5
Indicadores
• En los siguientes gráficos se expresa la puntuación media
de los equipos, respecto a las 15 variables que se
mencionan en el eje horizontal del gráfico. El resultado
expresa la puntuación media del Equipo en la Variable, es
decir, como actúa el equipo al enfrentarse a una base de
100 comportamientos (para cada variable). En el caso de
la variable "Confianza" nos indica que en el 53,57% de los
comportamientos del equipo existe confianza, mientras
que en el restante 46,43% no podemos afirmar que tal
dimensión exista. Por ello, la puntuación se representa con
un índice porcentual y puede variar de 0 a 100 en cada
variable.
• Dentro de cada círculo o bola, se muestran dos índices: el
primero hace referencia a la puntuación media del
equipo y el segundo, al consenso del equipo en cuanto a
su valoración del grado en el que está presente cada
variable. Para decidir que existe un nivel adecuado de
consenso, el índice de consenso debe ser igual o mayor a
0,7.
Resultados Veq

6. 21/12/2020
6
III. Informe diagnóstico
de Competencias de
Equipo
(Ceq)
CLIENTE
Roles y Competencias de Equipo
En la siguiente tabla se muestran los roles y competencias de
equipo diseñados por Shackleton.

7. 21/12/2020
7
Roles y Competencias de Equipo
El modelo indica cuáles de ellas son las que predominan en
un Equipo de Trabajo en desmedro de otras, y viceversa.
Esto, en atención a que las mediciones se realizan sobre un
supuesto de 70 comportamientos que representan todas las
variables del modelo, y sobre las cuales los Equipos de
Trabajo optan según su grado de preferencia.
Indicadores: diagnósticos de equipo
• Los siguientes gráficos representan la media de las
respuestas del equipo Helastica respecto a una
evaluación en la que los participantes tuvieron que elegir
entre 70 comportamientos que mejor representaban al
equipo.
• El gráfico muestra qué competencias son las que
predominan en desmedro de otras, y viceversa. En
concreto, puede observarse en qué porcentaje ocurre
cada competencia de equipo.
• En el eje vertical del gráfico, se muestran las
competencias de equipo. Éstas están agrupadas en
diferentes colores, perteneciendo al rol Tareas las
competencias de color granate; al rol Ideas las
competencias de color verde; al rol Personas las de color
azul; al rol Sistema la de color gris y, por último, los
comportamientos bloqueadores o individualistas en
negro.
• En el eje horizontal se representan los porcentajes de
cada competencia de equipo.

8. 21/12/2020
8
Resultados Ceq
Indicadores: diagnóstico individual
• Los siguientes gráficos representan los porcentajes de las
tendencias hacia roles de los miembros del equipo de
Helastica respecto a una evaluación en la que los
participantes tenían que elegir entre 70 comportamientos
que mejor les representaban.
• El gráfico muestra qué roles son los que predominan en
desmedro de otros, y viceversa. En concreto, puede
observarse en qué porcentaje ocurre cada rol.
• En el eje vertical del gráfico, se muestran los roles. Éstos
están agrupados en diferentes colores, perteneciendo al
rol Tareas los roles de color granate; al rol Ideas los roles
de color verde; al rol Personas los de color azul; al rol
Sistema el de color gris y, por último, los comportamientos
bloqueadores o individualistas en negro.
• En el eje horizontal se representan los porcentajes de
cada rol.

9. 21/12/2020
9
Resultados Ceq
Resultados Ceq

10. 21/12/2020
10
Resultados Ceq
IV. Informe
diagnóstico de
Cultura de
Innovación
(TInn)
CLIENTE

11. 21/12/2020
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Diagnóstico de Innovación (Team Innovation)
El objetivo de esta acción de diagnóstico es el de generar,
analizar e interpretar información sobre el perfil integral de
innovación de una organización y/o equipo, de forma que
puedan identificarse fortalezas, áreas de mejora y puntos de
apalancamiento en la misma. De este modo, se genera un
punto de partida para el diseño de acciones de intervención
en el desarrollo y la mejora del proceso innovador en la
organización/equipo.
Indicadores
• En los siguientes gráficos se expresa la puntuación media
de los equipos, respecto a las 9 variables que se
mencionan en el eje horizontal del gráfico. El resultado
expresa la puntuación media del Equipo en la Variable,
es decir, como actúa el equipo al enfrentarse a una base
de 100 comportamientos (para cada variable). En el caso
de la variable ”Gestión de la innovación" nos indica que
en el 54,76% de los comportamientos del equipo existe
confianza, mientras que en el restante 45,24% no
podemos afirmar que tal dimensión exista La puntuación
puede variar de 0 a 100 en cada variable.
• Dentro de cada círculo, se muestran dos índices: el
primero hace referencia a la puntuación media del
equipo y el segundo, al consenso del equipo en cuanto a
su valoración del grado en el que está presente cada
variable. Para decidir que existe un nivel adecuado de
consenso, el índice de consenso debe ser igual o mayor
a 0,7.

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Resultados TInn
V. Plan de acción
sugerido por
Shackleton
CLIENTE

13. 21/12/2020
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Diagnóstico de Estrategia (Team Management)
El objetivo de esta acción de diagnóstico es el de generar,
analizar e interpretar el nivel de visión y pragmatismo
estratégico que una organización asume en su gestión, tanto
interna (gestión de recursos tanto humanos como de otra
índole) como externa (orientación a mercado,
internacionalización, etc). De esta forma, la estrategia de
una empresa, y bajo la mirada holística que aporta el
Método Shape©, se articula en su relación intrínseca con tres
grandes bloques: equipo, mercado y liderazgo.
Ello nos entregará el perfil estratégico de la organización y/o
equipo, de forma que puedan identificarse fortalezas, áreas
de mejora y puntos de apalancamiento en la misma. De este
modo, se genera un punto de partida para el diseño de
acciones de intervención en el desarrollo y la mejora de la
estrategia de la organización/equipo.
Indicadores
• En los siguientes gráficos se expresa la puntuación media
de los equipos, respecto a las 3 variables que se
mencionan en el eje horizontal del gráfico. El resultado
expresa la puntuación media del Equipo en la Variable,
es decir, como actúa el equipo al enfrentarse a una base
de 100 comportamientos (para cada variable). En el caso
de la variable ”Estrategia y Mercado" nos indica que en
el 66,19% de los comportamientos y acciones de la
organización (bajo el juicio de los integrantes del
equipo/organización) se orientan debidamente a
mercado, mientras que en el restante 33,81% no
podemos afirmar que tal dimensión exista. La puntuación
puede variar de 0 a 100 en cada variable.
• Dentro de cada círculo, se muestran dos índices: el
primero hace referencia a la puntuación media del
equipo y el segundo, al consenso del equipo en cuanto a
su valoración del grado en el que está presente cada
variable. Para decidir que existe un nivel adecuado de
consenso, el índice de consenso debe ser igual o mayor
a 0,7.

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Resultados Etg
VI. Anexos
CLIENTE

15. 21/12/2020
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Índice Anexos
A. Explicación informe diagnóstico de Variables de
Cultura de Equipo (Veq)
B. Descripción de cada variable en el informe
diagnóstico Variables de Cultura de Equipo (Veq)
C. Explicación informe diagnóstico de
Competencias de Equipo (Ceq)
D. Descripción de cada variable en el informe
diagnóstico Competencias de Equipo (Ceq)
E. Explicación informe diagnóstico de Cultura de
innovación (TInn)
F. Descripción de cada variable en el informe
diagnóstico Cultura de Innovación (TInn)
VI.A
Explicación informe
diagnóstico de
Variables de Cultura de
Equipo (Veq)
CLIENTE

16. 21/12/2020
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El método SHAPE© integra un modelo desarrollado por el
equipo de investigación de Shackleton junto con la
Universidad de Deusto, que identifica las diferentes
variables que influyen en la cultura de equipo en las
organizaciones. El valor añadido de este método es doble:
por una parte, integra todas las variables que se han ido
analizando y modelizando como influyentes en los equipos
de trabajo en la literatura científica de las últimas décadas.
Además de esto y con mayor relevancia si cabe, es de
destacar que aporta dimensiones culturales subyacentes
que muchos modelos de trabajo en equipo o bien obvian o
simplemente ni siquiera consideran.
Esta mirada cultural subyacente (el “sustrato” de la planta
en nuestra representación) la consideramos crítica, ya que
nuestra perspectiva de las organizaciones es sistémica, y
por tanto, las variables culturales explican el “por qué”
último, la causa raíz de las variables visibles (la planta como
tal en nuestra representación).
Dicho de otro modo, las variables subyacentes explican el
“trasfondo cultural” de la realidad del equipo u
organización, y por lo tanto entregan información crítica en
el nivel de diagnóstico, y por supuesto para el desarrollo y
mejora de cualquier equipo u organización.
Variables
Culturales o
primarias
Individualismo –
Equipo
Ego-Humildad
Competición –
Cooperación
Miedo – No miedo
Miedo al error –
No miedo al error
Poder y estilo de
gestión
Pensamiento
sistémico
Variables clave
Confianza
Comunicación
efectiva
Variables
centrales
Aproximación al
conflicto
Compromiso
Toma de
responsabilidad
es
Atención a los
resultados
Creatividad y
pensamiento
lateral
Liderazgo

17. 21/12/2020
17
Variables Cultura de Equipo (Veq)
La gráfica muestra cada una de las variables, con sus
respectivos índices y ubicación en el plano de coordenadas.
Como se puede observar, este entrega una visión general y
comparativa de los aspectos culturales que inciden, de mayor
o menor modo, en el accionar de los Equipos de Trabajo.
El formato de informe que se utiliza para el cuestionario Team
Leaders (tL) es el mismo al Veq, entregándose más adelante
una descripción de las variables que lo componen.
Para efectos de mostrar la forma de interpretar los índices contenidos
en cada circunferencia, hemos tomado como ejemplo la variable
“Confianza”:
PUNTUACIÓN
Expresa la puntuación media del
Equipo en la Variable. En el caso de
la variable "Confianza" nos indica
que en el 53,7% de los
comportamientos del equipo existe
confianza, mientras que en el
restante 46,3% no podemos afirmar
que tal dimensión exista.
ÍNDICE DE CONSENSO
Expresa el grado de armonía o acuerdo entre las puntuaciones
de los diferentes componentes del Equipo. En este caso, el índice
da cuenta de que el equipo de trabajo asigna un 0,72 de
representatividad a la puntuación obtenida.
Los valores recomendables para este índice deben encontrarse
por encima del indicador 0,7 para considerarse que existe un
nivel adecuado de consenso en el equipo respecto a su
autoevaluación en la dimensión correspondiente.

18. 21/12/2020
18
CLAVE DE PUNTUACIÓN
Por lo tanto, para la interpretación de las variables, por ejemplo
de la “Confianza”, se desprende que en el Equipo de Trabajo en
cuestión existe un nivel algo mayor de comportamientos que se
realizan en el marco de esta variable, pues como se puede
observar, la ubicación de la circunferencia (índice 53,7%) se
encuentra sobre la media de 50%.
CLAVE DE PUNTUACIÓN
En idéntico sentido deben interpretarse las variables duales
del Modelo. En el ejemplo del gráfico (Variable dual “Miedo-
No Miedo”), podemos observar que en el equipo de
referencia el 58,6% de los comportamientos son de “No-
Miedo”, y el restante 41,4% lo son de “Miedo”.
Miedo- no miedo

19. 21/12/2020
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Correlaciones o interconexión de las variables
El equipo Shackleton, junto con varios equipos de investigación de
la Universidad de Deusto, ha venido realizando en los últimos 15
años un importante estudio empírico de Cultura de trabajo en
Equipo a través del modelo propuesto por el ‘Método SHAPE©’,
con la finalidad de identificar y cuantificar la relación entre las
diferentes variables del modelo. A partir de este conocimiento
pueden diseñarse intervenciones de desarrollo más eficientes a
partir del diagnóstico inicial y su evolución en el tiempo, a través
de la identificación de diferentes puntos de apalancamiento y
elementos de impacto indirecto sobre las áreas de mejora
‘sintomáticas’.
De este modo, las principales áreas de mejora identificadas o
expresadas a través de la autoevaluación del equipo mantienen
una estrecha relación entre sí mismas, y con el resto de variables
del modelo: Esto será especialmente relevante en la propuesta de
Plan de Desarrollo del Equipo planteada en el último apartado de
este informe.
VI. B
Descripción de cada
variable en el informe
diagnóstico Variables
de Cultura de Equipo
CLIENTE

20. 21/12/2020
20
VARIABLES CULTURALES O PRIMARIAS: (sustrato de la planta)
Las variables culturales quedan representadas en dos bloques
contrapuestos hacia los que, normalmente, los equipos tienden a
orientarse.
● Individualismo y Equipo: En la base están el Individualismo y el
Equipo. El Individualismo es una variable esencial del Método
y podríamos decir que de algún modo es su punto de
partida.
La cultura occidental nos bombardea desde la infancia con
conceptos y valores individualistas. En los colegios se fomenta
la obtención de las mejores notas individuales, siendo los
trabajos en equipo un pequeñísimo porcentaje de nuestro
rendimiento como alumnos. Cuando crecemos, la situación
no varía, y en nuestros puestos de trabajo se nos exige cumplir
una serie de objetivos individuales a partir de los cuales se nos
premia, siempre o en un alto porcentaje de modo individual,
y rara vez colectivo. En cuanto al deporte, la política, etc.,
destaca cómo en extrañas ocasiones se habla del Equipo,
sino que se ensalza a los líderes de los mismos, quedando
relegado a un segundo lugar el resto de colaboradores sin los
cuales, por puro sentido común, no se obtendrían resultados.
En esta línea, es habitual escuchar a los llamados “líderes”
hablar en primera persona del singular, “Yo”, y muy pocas o
raras veces en plural “Nosotros”. Un rápido vistazo, por
ejemplo, a la forma de comunicarse de los “líderes” políticos
en medios de comunicación da buena cuenta de este
importante hecho.
No debemos olvidar que “somos lenguaje” y que “el lenguaje
genera ser” (Echeverría, 1.994) y, por tanto, este tipo de
expresiones no son sino la constatación de la cultura en que
nos desenvolvemos y que, por extensión, aplicamos en las
relaciones laborales y organizacionales de modo automático
Por otro lado, en las culturas orientales se observa un
comportamiento mucho más colectivista – de Equipo,
favorecido por una cultura que premia un enfoque social
centrado más en el Equipo que en el individuo. Como dato
que no debe ser tomado como anecdótico, basta notar que
si preguntamos el nombre a un oriental (un chino, por
ejemplo) siempre responderá dándonos primero su apellido
(familia, colectivo, grupo, pertenencia) y después su nombre
(individuo, yo). En la cultura occidental es justamente al
revés, siempre va él “Yo” por delante de “Nosotros”.
● Humildad y Ego: Las personas individualistas destacan por un
nivel de Ego más elevado que aquellas más colectivistas. El
ego hace referencia a la tendencia a basar todo aquello en
lo que trabajamos en el Yo (El famoso “yo, mi, me, conmigo”).
Todo tiene que ver conmigo y las consecuencias de mis actos
solo las valoro en relación a lo que a mí me acontece.
En organizaciones muy individualistas (la mayoría de las
occidentales, por cierto) se escucharán estas palabras en
repetidas ocasiones: “mis” objetivos, “mi” parte, “yo” lo he
hecho…, obviando la repercusión de las acciones
individuales en el Equipo, en la organización, en el sistema en
suma.

21. 21/12/2020
21
Por contra, las personas y organizaciones más orientadas
hacia el Equipo se comportan de manera más humilde, al
comprender que su actividad es solo una parte más de todo
el engranaje del Equipo, resultando indispensables todos los
implicados en la mecánica (estructura del sistema)
establecida de trabajo.
Resulta indispensable perder parte del Yo individual al trabajar
en equipo de manera eficaz. Los miembros del Equipo deben
asumir que sus resultados “individuales” no se lograrían si no
existiese cooperación con el resto de sus compañeros. Por
esta razón, todas las tareas que desempeñan los miembros
de un Equipo resultan indispensables para el resultado final.
Así, se dice no sin acierto que trabajar en equipo siempre
implica una dejación del Yo. O de otro modo, nunca existirá
un equipo cuyos miembros no hayan dejado a un lado sus
Egos. Si no lo hacen, serán un conjunto de individuos, nunca
un Equipo.
● Cooperación y Competición: En las organizaciones
individualistas la tendencia natural de las personas será la de
competir. Competir para lograr destacar como individuo
frente a los demás, siendo este comportamiento alentado por
una estructura y un sistema de recompensas basado en el
individuo y no en el Equipo.
Esta tendencia competitiva se orienta contra otros equipos (el
típico caso de un departamento compitiendo por conseguir
el bono por objetivos, que muchas son contrapuestos o
incompatibles a los de otro departamento) o incluso contra
los individuos del propio equipo.
Por el contrario, las organizaciones que trabajan en Equipo
crean estructuras y sistemas que facilitan la cooperación
(entre personas, departamentos, equipos de proceso, de
proyecto, etc.), al comprender y sentir la relación intrínseca
existente entre la actividad de todos y el resultado final.
● Miedo: La competición tiene como resultado la generación
de miedo. Miedo a que me quiten, a que no me den, a no
conseguir mis objetivos individuales, a dejar de destacar
como individuo… miedo de los otros en suma. Sin embargo,
la cooperación favorece la ausencia del miedo en el Equipo,
ante la presunción de que todos sus miembros buscan
favorecer un objetivo común, del que todos forman parte y
del que son, y sobre todo se sienten, responsables.
● Miedo al error: Finalmente es de destacar este miedo
específico, el miedo al error, que se da con bastante
frecuencia dentro de los equipos. Este tipo de miedo resulta
muy relevante en las organizaciones actuales, en las que
cada vez resulta más importante que haya equipos capaces
de ser creativos e innovar (conceptos distintos uno del otro,
por cierto).

22. 21/12/2020
22
El miedo al error limita la tendencia creativa de las personas,
mientras que una adecuada gestión del error, desde una
perspectiva analítica y de crítica constructiva sin
penalización, genera la confianza necesaria en las personas y
equipos para proponer nuevas ideas de mejora e
implementarlas, asumiendo el fracaso como parte del
proceso de aprendizaje, no como un estigma o un motivo
para la penalización o castigo.
● Poder y modelo de gestión: Estas variables son las que
“gestionan” el resto de las variables, ya que de aquí surge en
una medida crítica y sustancial la estructura y el sistema de
comportamientos que se genere en la organización. De
acuerdo a esto, según se plantee en el Equipo-organización,
será decisorio el estilo que se utilice en la creación de Equipos
competitivos o cooperativos.
● Pensamiento sistémico: Esta variable integra aquellos
comportamientos asociados a la capacidad del Equipo para
comprender los acontecimientos, patrones y estructuras que
se presenten. A partir de esa comprensión, se construye una
visión del contexto de un ‘todo’ superior y de la naturaleza de
sus relaciones. Es decir, el equipo, gracias a este modelo de
pensamiento y gestión, tiene la capacidad de comprender
un sistema de relaciones mayor. Para ello, presta atención a
las interacciones de las partes, busca la percepción global y
cumplir los objetivos a través de visión y valores compartidos.
VARIABLES CLAVE: (raíces de la planta)
Comunicación Efectiva y Confianza: Dentro del método SHAPE©
se identifican estas dos variables clave, las cuales se encuentran
altamente correlacionadas.
En los Equipos en los que fluye la comunicación de modo efectivo
será posible que surja la confianza, y al mismo tiempo, si existe
confianza dentro de un Equipo, es más fácil que se produzca una
comunicación efectiva.
Los Equipos eficaces y cooperativos se caracterizan por un nivel
de confianza y consecuentemente de comunicación efectiva
muy alto, contando con estructuras que facilitan el intercambio
de información, opiniones, propuestas, etc.
VARIABLES CENTRALES: (hojas de la planta)
Las variables centrales del Método SHAPE© son las variables más
tradicionalmente detectadas dentro de la investigación y
bibliografía del trabajo en equipo. Asimismo, las representamos
como “visibles” porque son más identificables o tangibles, pero no
debemos olvidar que “debajo” de ellas subyacen las culturales,
que son las que condicionan que la “planta” y sus hojas crezcan
en el “camino” del Equipo o del Individualismo.
Como consecuencia de una base cultural más colectivista o
competitiva, el Equipo se posiciona hacia un extremo u otro,
dentro del continuo que suponen las variables que se exponen a
continuación.

23. 21/12/2020
23
● La aproximación al conflicto (también la denominamos
“gestión de conflictos”): Se asienta sobre la comunicación y
la confianza, siendo estas variables básicas en la gestión
productiva y efectiva de los conflictos. Una falta de
comunicación efectiva o de confianza dentro del Equipo
dificulta la gestión de cualquier conflicto de modo eficaz, la
cual implica la aceptación de estas medidas por todas las
partes implicadas y su implementación final.
● Visión y Compromiso: La apropiada gestión de los conflictos
implica la obtención de compromiso casi de manera natural
dentro de los Equipos. Siempre que sus miembros consideren
que los problemas que surjan son tratados de manera
apropiada, se obtiene el compromiso de asumir las decisiones
que el Equipo ha tomado y hacerlas nuestras,
independientemente de nuestro parecer “personal” e
“individual” (variable “Individualismo”). Aquí es donde el “Yo”
debe hacer dejación de sí mismo para centrar su energía y
esfuerzo en construir el “Nosotros”.
Generar compromiso resulta fundamental y ello implica que
sus miembros sienten orgullo de pertenecer al Equipo aún
cuando no hayan logrado los objetivos, así como una
tendencia natural de proponer mejoras a los procedimientos o
proyectos para aumentar la calidad de los resultados, a pesar
de que ello no suponga una compensación tangible y/o
inmediata.
● Toma o asunción de responsabilidades: Logrado el
compromiso dentro del Equipo, resulta posible la toma de
responsabilidades de las acciones y planes definidos por sus
miembros, asumiendo y desempeñan las tareas/funciones
que les corresponden a cada uno de ellos en clave y función
del equipo, al tiempo que conocen su relación con las
tareas/funciones del resto.
● Atención a resultados: La aproximación y atención a los
resultados resulta indispensable dentro de un equipo eficaz,
entendiendo esta variable como la tendencia de sus
miembros a mantenerse activos y animarse mutuamente
hasta conseguir los objetivos establecidos, teniendo
claramente definidos cuáles son los objetivos que el equipo
debe conseguir.
● Creatividad y Pensamiento Lateral: La creatividad es otra de
las características centrales de los equipos de trabajo
eficaces, siendo sus miembros capaces de buscar soluciones
alternativas ante posibles obstáculos, analizar situaciones
desde diversos puntos de vista, implementan ideas nuevas
como acciones y proyectos concretos, etc.

24. 21/12/2020
24
• Liderazgo: El Liderazgo es la última variable central que se
contempla en el método SHAPE©, entendido como
liderazgo participativo o compartido, según el cual todos
los miembros del Equipo cuentan con un espacio de
especialización, desarrollo y consecuentemente
capacidad de liderazgo en el que se apoya el resto de
sus miembros. Este tipo de liderazgo se fundamenta en un
estilo de gestión transformacional en el que prima la
delegación y el empoderamiento por parte de los líderes
formales. Se observará también que huye de los modelos
basados en el líder autocrático y único, que en sí mismo y
por definición sólo responden a modelos de pensamiento
y estructuras individualistas, basadas en la creencia de
que “Solo puede haber un líder”.
VI.C
Explicación informe
diagnóstico de
Competencias de
equipo
CLIENTE

25. 21/12/2020
25
En cuanto a las Competencias de Equipo, el modelo indica
cuáles de ellas son las que predominan en un Equipo de Trabajo
en desmedro de otras, y viceversa. Esto, en atención a que las
mediciones se realizan sobre un supuesto de 70 comportamientos
que representan todas las variables del modelo, y sobre las cuales
los Equipos de Trabajo optan según su grado de preferencia.
Es así como en el ejemplo que se entrega más abajo, queda de
manifiesto que de un total de 70 comportamientos,
estadísticamente el 21,9% son de carácter “Cohesionador”,
mientras que un 0,95% es de tipo “Bloqueador”, solo por nombrar
dos de ellos.
Cada una de las variables de esta dimensión ha sido clasificada
en bloques que se representan mediante un color diferente, y
que permiten determinar la orientación (Competencias) de
cada Equipo de Trabajo según la siguiente agrupación:
VI. D
Descripción de cada
variable en el informe
diagnóstico
Competencias de
equipo
CLIENTE

26. 21/12/2020
26
Team Report
73
La explicación de cada una de las competencias (roles en el
caso de análisis individual, tal como aquí se muestra por sencillez
expositiva) queda resumida en la siguiente tabla:
VI.E
Explicación informe
diagnóstico de
Cultura de
Innovación
(Tinn)
CLIENTE

27. 21/12/2020
27
Antecedentes
La acción de diagnóstico que proponemos en esta
dimensión parte con el objetivo principal de mostrar la
situación actual de la organización en términos de
Innovación Colectiva (TeamInnovation), así como ofrecer
pautas para su mejora o fortalecimiento.
En concreto y en este caso, de las 3 subdimensiones de que
consta esta dimensión (Aprendizaje, Cambio e Innovación)
hemos desarrollado el diagnóstico que mide el eje
“Innovación”. Las 10 variables de que se compone se
muestran más abajo en el “átomo” correspondiente.

28. 21/12/2020
28
VI. F
Descripción de cada
variable en el informe
Diagnóstico Cultura
de Innovación
(Tinn)
CLIENTE

29. 21/12/2020
29
Explicación variables “TeamInn”
A continuación se explicitan las dimensiones y
subdimensiones sobre las que se entregan datos en este
diagnóstico.
Dimensión 1: Estrategia y apoyo de la dirección para la
innovación
1.1 La innovación como parte de la estrategia de la
empresa.
1.2 Recursos económicos que se dedican a actividades de
innovación.
Dimensión 2: Participación y Cultura de innovación
2.1 Implicación de las personas en cuanto a la generación
e intercambio de ideas y conocimiento.
2.2 Fomento y valoración de la aportación de las personas
de la organización.
Dimensión 3: Redes y alianzas / colaboración con agentes
externos / Proveedor / Cliente
3.1 Colaboración con centros de conocimiento externos
como universidades, centros tecnológicos, proveedores,
clientes, etc.
3.2 Creación de alianzas fuertes de través de la cadena de
valor (clientes, proveedores, ...)
Dimensión 4: Gestión de la innovación
4.1 Gestión de la cartera de proyectos de Innovación
4.2 Utilización de metodologías y herramientas para
la gestión de proyectos
Dimensión 5: Vigilancia y obtención de información del
entorno
5.1 ¿Obtiene su empresa información crítica para su negocio
del exterior?
Dimensión 6: Creatividad y generación de ideas
6.1 Generación de ideas para la innovación
6.2 Selección de ideas
Dimensión 7: Organización y estructura organizativa
7.1 Qué recursos humanos dedica a la gestión de proyectos
de innovación
7.2 En caso de subcontratar, qué organismos suele utilizar
7.3 Capacidad de la organización para colaborar y trabajar
en equipo
Dimensión 8: Financiación de la innovación
8.1 Fuentes utilizadas por la empresa para financiar su
esfuerzo innovador
8.2 En caso de recurrir a fuentes de financiación públicas,
¿cuáles son a las que recurre habitualmente?
8.3 Respecto a la financiación pública, ¿se recurre a ella y en
qué medida se hace?
Dimensión 9: Resultados de la innovación
Dimensión que agrupa y agrega estadísticamente a las otras
8 dimensiones, entregándonos además información sobre
cómo percibe el equipo que el esfuerzo innovador que
desarrolla aporta o no valor al equipo/organización.

30. 21/12/2020
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