Planificación estratégica e innovación en modelos de negocio - Formación Smart

Diplomado de Liderazgo
Responsable
Estrategia de Negocio

Objetivos específicos:
1. Entender cómo se realiza un proceso de planificación
estratégica y como el desempeño individual impacta
los resultados organizacionales.
2. Comprender como se desarrollan los procesos
estratégicos y la importancia de la diferenciación.
3. Conocer los principios de la innovación, su
importancia en la competitividad actual y como
usarla para generar estrategias competitivas.
Objetivos
Objetivo General:
Desarrollar la capacidad de diagnosticar y diseñar un
marco estratégico para la empresa.

DEFINICIONES
Planificación Estratégica
“La planificación estratégica es un proceso
en el cual se definen de manera sistemática
los lineamientos estratégicos, o líneas
maestras, de la empresa u organización.”
Antonio Francés

DEFINICIONES
“La planificación estratégica es un proceso por
el cual los miembros guía de una organización
prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.”
Leonard Goodstein

DIFERENCIAS
Pensamiento y Planificación Estratégica
t=0
Pensamiento Estratégico Planificación Estratégica
Recursos
Planes,
actividades,
tareas.
Idea o sueño
t=t1

DIFERENCIAS
Pensamiento y Planificación Estratégica
Pensar, visualizar, soñar,
anticipar, estimar, visionar,
proyectar, analizar,
diagnosticar.
Tareas, actividades, objetivos,
metas, indicadores, medición,
cronograma, recursos,
control, acción, alineación.
Pensamiento
Planificación

Expectativas de la
empresa
Expectativas de
los clientes
Expectativas de
los departamentos
DIFERENCIAS
Empresa sin Estrategia

Expectativas
de la empresa
Expectativas
de los clientes
Expectativas de
los departamentos
DIFERENCIAS
Empresa con Estrategia

DEFINICIONES
La Planeación Estratégica es el proceso mediante
el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa
Con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad, con
el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.

La Estrategia
La estrategia tiene que ver
con posicionar a una
organización para que
alcance una:
ventaja competitiva
sustentable.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Esquema General
Metodología
Misión
Consenso
en
Equipo
Visión
Consenso
en
Equipo
Valores
Valores
Núcleo
Diagnóstico
DOFA
Consenso
Información
Macro
Estrategias
Michael Porter
BCG
Core
Competence
Objetivos
Actividades
Act. 1
Act. 2
Act. 3
Responsable
Indicadores
Indicadores
Balanced
Scorecard
Comunicación
Participación

¿Preguntas?
¿A dónde queremos ir?
¿A dónde debemos ir?
¿A dónde iremos?
¿A dónde podemos ir?
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
¿Dónde estamos hoy?

DEFINICIONES
Misión
La misión es la
formulación de los
propósitos de una
organización que la
distingue de otros
negocios.
¿Por qué sirve tener una misión?

DEFINICIONES
Misión
La misión de un negocio debe definir el
alcance del negocio en términos de
productos, mercados, cobertura
geográfica y forma de competir,
descritos en forma breve y concisa.

La misión no puede convertirse en pura palabrería, o en
formulaciones que aparecen en las oficinas de la
compañía.
La misión de una empresa debe inducir comportamientos,
crear compromisos.
DEFINICIONES
Misión

MISIÓN
La misión responde a …

DEFINICIONES
Visión
Imagen-Objetivo de la
empresa o corporación a ser
alcanzada en un horizonte
de tiempo dado.

DEFINICIONES
Visión
La visión corporativa es un conjunto de
ideas generales, algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa es y lo que quiere ser en
el futuro.

DEFINICIONES
Visión
Señala el rumbo, da
dirección; es la cadena
o el lazo que une el
presente y el futuro de
las empresas.

DEFINICIONES
Principios Corporativos
Los principios corporativos
son el conjunto de valores,
creencias y normas que
regulan la vida de una
organización.

Esquema General
Metodología
Misión
Consenso
en
Equipo
Visión
Consenso
en
Equipo
Valores
Valores
Núcleo
Diagnóstico
DOFA
Consenso
Información
Macro
Estrategias
Michael Porter
BCG
Core
Competence
Objetivos
Actividades
Act. 1
Act. 2
Act. 3
Responsable
Indicadores
Indicadores
Balanced
Scorecard

Los valores son creencias profundamente arraigadas de
que ciertas cualidades son deseables.
Definen lo que es correcto o fundamentalmente,
importante para cada uno de nosotros.
Suministran pautas para nuestras opciones y acciones.
Valores

Contestan la pregunta:
¿Cómo comportarse día a día
mientras cumples tu propósito
y tu misión?
Valores

Valores
Valores frecuentemente mencionados Valores Instrumentales
Equidad
Justicia
Igualdad
Integridad
Respeto
Honestidad
Disciplina
Bienestar
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Mejoramiento Continuo
Transparencia
No discriminación
Confianza
Lealtad
Conservación
Seguridad

DEFINICIONES
Diagnóstico Estratégico
El Diagnóstico Estratégico, servirá de
marco de referencia para el análisis de la
situación actual de la compañía, tanto
internamente como frente a su entorno.

DEFINICIONES
Diagnóstico Estratégico
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
COMPETENCIA (INTELIGENCIA COMERCIAL)
AUDITORIA EXTERNA ENTORNO
Ventajas Competitivas
ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
FORTALEZAS
CULTURA
CORPORATIVA
(VALORES,
VISIÓN,
MISIÓN)
DEBILIDADES
AUDITORIA
INTERNA

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Opciones Estratégicas
Una vez realizado el diagnóstico
estratégico y el análisis DOFA,
deberán explorarse las opciones.
• Oportunidades
• Amenazas
• Fortalezas
• Debilidades

DEFINICIONES
Ventaja Competitiva
Una ventaja competitiva
constituye una destreza o
habilidad especial que
logra desarrollar una
empresa y que la coloca en
una condición de
preferencia a los ojos del
mercado.
¿ ?

Material conceptualizado por Link Gerencial Consultores www.linkgerencial.com
Una ventaja
competitiva:
Debe tener su origen en una
fortaleza
Debe ser difícil de imitar por
la competencia
Debe ser sostenible en el
tiempo

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Modelos Clásicos
Michael Porter
Harvard Business School
Porter identifica dos formas genéricas de ser
competitivo:
una ventaja competitiva basada en menores
costos.
una ventaja competitiva basada en la
capacidad para diferenciar los productos
o servicios de los de la competencia y
para imponer el precio superior.

Modelos Clásicos
Liderazgo en
costos
Segmentación
Segmentación
y
diferenciación

Modelos Clásicos

La estructura de la industria
y el modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de
nuevos
entrantes
Poder
de los
proveedores
Poder
de los
compradores
Amenaza de
productos
sustitutos
Competidores de la
industria
Rivalidad interna
Número y tamaño de los
competidores.
Barreras de salida.
Nivel de compromiso de los
competidores.
Capacidad de producción.
Nivel de similitud entre productos y
servicios.
Crecimiento de la industria.
Niveles requeridos de inversión de
capital.
Economías de escala.
Acceso a canales de distribución.
Nivel de diferenciación de productos.
Ventajas absolutas en costos.
Políticas gubernamentales (licencias,
regulaciones, subsidios, etc.)
Concentración de proveedores.
Influencia de los proveedores en
el precio final.
Costo de cambiar de proveedor.
Existencia de productos
sustitutos.
Posibilidad de integración vertical
hacia abajo.
Concentración de los compradores
y volumen de compra.
Utilidades del comprador (bajas
utilidades implican ata sensibilidad al
precio).
Información que dispone el
comprador.
Disponibilidad de alternativas para los
productos y servicios a un precio igual o
menor.
Desempeño relativo en relación al Precio.

Actuales Nuevos
Actuales
Penetración del mercado
(75%)
Lanzamiento de nuevos
productos (45%)
Nuevos
Desarrollo del mercado
(35%)
Diversificación
(25%)
PRODUCTOS
M
E
R
C
A
D
O
S
La matriz de Ansoff (Estrategias de crecimiento)
(*) de éxito al usar esta estrategia
*
*
*
*

Mi modelo de Estrategia
Mi Empresa
La Competencia
El Mercado
1 2 3
4
5
6
7
Mis
improductividades
Ineficiencias
de la industria
Ineficiencias de
mi competidor
Mis ventajas
competitivas
No representa
ventaja, servicio
básico
Ventajas
competitivas de
mi competencia
Cosas que el mercado
demanda y nadie le
ofrece

Mi Empresa
La Competencia
El Mercado
1 2 3
4
5
6
7
Servicio
Innovación
Ventajas
Competitivas
Oportunidades
del mercado

Balanced Scoredcard
Cuadro de mando integral
R.Kaplan y D.Norton (1993)
El Balanced
Scoredcard integra
objetivos de corto
y largo plazo, así
como de
perspectivas
financieras y no
financieras
Metodología que traduce la estrategia y la visión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación a
través de perspectivas, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica.
www.linkgerencial.com

Mapas Estratégicos

VISION
MISION
TEMAS
ESTRATEGICOS
Somos un organismo independiente que planifica y coordina la
operación del Sistema Eléctrico Nacional Interconectado de la República
Dominicana de forma segura, con la claridad adecuada y al mínimo costo;
y determina las transacciones económicas entre los Agentes del MEM
conforme a la normativa.
Seremos en el 2015, la entidad de
mayor proactividad, capacidad
técnica y credibilidad del sector
eléctrico dominicano
comprometidos con su desarrollo
sostenible.
DESARROLLO
PROFESIONAL
Mejora la
operación del
SENI
Garantizar el
cumplimiento de
la normativa
Actuar con
transparencia
Impacta en el
desarrollo
sostenible del
sector
Mejora los
procesos
Analizar
oportunamente los
eventos
Optimizar el uso
de los recursos
Dotar de
tecnología
de punta
Certificar los
procesos
Capacitar al
personal
Realizar
Investigación y
Desarrollo
Lograr el
compromiso a largo
plazo de los
empleados
Agentes
del
MEM
y
Grupos
de
Interés
Procesos
Internos
Aprendizaje,
Tecnología
e
Innovación
PRODUCTIVIDAD TRANSPARENCIA
MAPA ESTRATEGICO DEL OC-SENI
Clientes
Optimiza el
funcionamiento
del MEM
Procesos
Desarrollo

1. Presentar valores
2. Hacer DOFA
3. Validar macro
estrategias
4. Explicar objetivos
estratégicos
5. Diagrama Causa-
efecto por cada Tema
Estratégico
6. Despliegue de los
objetivos
estratégicos por
iniciativas

Macro Estrategias o Temas Estrategicos: o estrategias competitivas, son
postulados que plasman los principales deseos de la empresa para hacerse
más competitiva y cumplir con los preceptos de la visión.
Objetivos Estratégicos: son metas concretas que deben cumplirse para poder
lograr una estrategia competitiva o macro estrategia. Muchas veces se puede
requerir completar varios objetivos estratégicos para lograr la macro estrategia.
Actividades o Iniciativas: son las tareas específicas, operativas y detalladas
que se deben realizar para cumplir un objetivo, normalmente son actividades
puntuales que pueden ser planificadas con todo detalle.
Indicadores: son variables asociadas a los objetivos que se utilizan para medir
su logro y para la fijación de metas. Constituyen el instrumento central del
control de gestión.
TERMINOS CLAVES
Operacionalizar una Macro estrategia

M
A
C
R
O
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
Objetivo 1
Actividad 1
Actividad N
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo N
Iniciativa 1
Actividad 2
Actividad N
Indicador
Indicador
Indicador
La Estrategia
Operacionalizar una Macro estrategia
Temas
Estratégicos

Horizonte 1
Extender y defender
el negocio principal
Horizonte 2
Construir negocios
emergentes
Horizonte 3
Crear opciones
viables para el futuro
Periódico
Provincia
Revista
Dominical
On Line
Consolidar la posición
estratégica y
financiera del periódico
de provincia,
para poder generar nuevos
negocios editoriales, paralelos
que permitan incrementar
ingresos, de manera tal que
se proteja la independencia
editorial del grupo
Tipos
de
Negocio
Gestión
Imperativa
Enfoque
Primario
Tiempo y
Recursos
• Consolidar al periódico de
provincia, como el principal
diario de referencia en su región.
• Fortalecer la rentabilidad del
diario.
• Continuar el desarrollo y crecimiento
rentable de los otros negocios
editoriales.
• Apalancar la distribución y productos
existentes incluyendo nuevos productos
y valores agregados.
• Maximizar el crecimiento
incremental (circulación y
ventas), luego gerenciar el valor,
mientras el negocio es maduro.
• Ejecutar acciones, montar las
capacidades requeridas y
promover iniciativas que
construyan el negocio.
• Mantener presencia
en la nueva
economía
• Producir opciones
(ideas, relaciones,
activos) para
crecimiento futuro y
probar la viabilidad
como negocio
• Desempeño y
rentabilidad
• Crecimiento de los
ingresos y
eficiencia del
capital
• Potencial futuro a
través de varios
escenarios
• 50% • 40% • 10%
Modelo McKinsey
Horizontes a corto y
mediano plazo
Horizontes estratégicos

¿Qué paradigmas
dominan mi
negocio?

Así nos
afeitábamos con
Gillette.

•Inició ventas de PC en 1983.
•Quitó los intermediarios,
ensamblaba y vendía
directamente.
•Marcó la diferencia por
ensamblar con la
configuración del cliente.
•Conexiones directas con sus
clientes.
•Proceso de logística al cliente
de 34 días a 48 horas.

Casos de estrategias
exitosas que iniciaron con
esta pregunta:
¿Qué paradigmas
dominan mi negocio?

•Material conceptualizado por Link Gerencial Consultores www.linkgerencial.com
Océanos Rojos
donde la
competencia es
feroz

¿Existen
alternativas de
competir?

Crea un indiscutible espacio de
mercado
Compite en un espacio
de mercado ya existente
Haz que la competencia
sea irrelevante
Derrota a la competencia
Concéntrate en los que
NO son clientes
Enfócate en los clientes
Mayor valor Y
Menor costo
Mayor valor ó Menor costo
De los Océanos ROJOS a los Océanos AZULES

Casos de estrategias
exitosas que iniciaron
con esta pregunta:
¿Qué paradigmas
dominan mi negocio?

Buscamos un nuevo
espacio de mercado
“No estamos compitiendo con Sony o Microsoft.
Estamos batallando la indiferencia de la gente
que no tiene interés en los videojuegos”
Satoru Iwata CEO Nintendo

Océano ROJO de los videojuegos
Océano AZUL de los videojuegos

Innovación Estratégica
Eliminar
Reducir
Incrementar
Crear
Su Empresa

Casos de Innovación
Paradigma tradicional del circo
Público infantil y familiar
Entradas a bajo costo
Show con animales
Busca contratar estrellas
Espectáculos simultáneos en 3 pistas
Estilo de humor en base a golpes
Presenta una sucesión de equilibristas, payasos y
animales, sin mayor relación entre sí
Monta un espectáculo que se va presentando en diversas
partes del mundo

Cirque du Soleil
Público adulto y corporativo
Entradas a mayor costo
No utiliza animales
No busca contratar estrellas
Desaparecieron las 3 pistas simultáneas
Cambió el estilo de humor por uno más encantador y sofisticado
Cada espectáculo tiene un tema o una historia de riqueza intelectual
Tiene múltiples producciones, al menos una por año
Le imprimió elegancia a la carpa: acabado externo magnífico, mayor nivel
de comodidad
Tiene un surtido de piezas musicales y una partitura original sobre la cual
se monta cada espectáculo.
Consta de danza abstracta y espiritual (elemento del teatro)

Matriz Blue Ocean
Eliminar
Reducir
Incrementar
Crear
Circo du
Solei
Las Estrellas
Los animales
Concesiones en pasillos
Pistas múltiples
Un sólo escenario
Temporada alta
Precio
El humor banal
El suspenso y el peligro
Montajes temáticos
Ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
Nuevos espectadores

Innovación Estratégica
Eliminar
Reducir
Incrementar
Crear
Su
Empresa

Casella Wines
Vinícola australiana que
convirtió su bebida [yellow
tail], en la marca de más
rápido crecimiento en la
historia de la industria
vinícola tanto en Australia
como en Estados Unidos,
superando a los vinos
franceses e italianos.

Paradigma tradicional del vino
 Para grandes ocasiones
 Terminología enológica tradicional, compleja y característica del vino
 Etiquetas de las botellas parecidas para los distintos tipos de vino
 Necesita añejamiento, en ello recae parte del prestigio y calidad
 Sabores complejos y sofisticados que reclama años para aprender a
apreciarlos
 Gran variedad de vinos, para cubrir todas las variedades de uvas, que sólo
conocedores distinguen sus diferencias
 Es una bebida elegante y exclusiva
 La exclusividad de la tierra del cultivo, la estación y la destreza del productor
en los procesos de añejamiento, manejo de taninos y permanencia en las
barricas de robles, es sinónimo de calidad

Paradigma insurgente
Para toda hora
Eliminó toda terminología técnica de las botellas
Creó una etiqueta simple, llamativa y poco tradicional
Eliminó el añejamiento de la bebida, lo que redujo costos
Produjo un sabor suave y accesible, con unos sabores primarios iniciales y
un pronunciado sabor a fruta
Redujo la gama de vinos ofrecidos, dejando sólo dos
Es una bebida divertida y de aventura
Descomplicó la estructura de calidad de la bebida, que no reclamaba años
para apreciarlo
Se vende en cajas de 6 y 12 botellas.

Matriz Blue Ocean
Eliminar
Reducir
Incrementar
Crear
Yellow tail
Terminología Enológica
Cualidades de
añejamiento
Marketing excesivo
Participación
comercio minorista
La complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viñedos
Precio respecto a Premium
La facilidad de beber
La facilidad de elegir
Diversión y aventura
Nuevos consumidores

 El cliente va al banco
 Los bancos tienen oficinas y sedes imponentes
 Los préstamos se dan sobre garantías tangibles
 La banca tiene tecnología robusta y sofisticada
 La banca hace mucha publicidad y promoción
 El ejecutivo y promotor de la banca es del área financiera,
normalmente contador o administrador con conocimientos
en finanzas
 Se buscan los clientes grandes
Paradigma tradicional de la banca

 El Banco va al cliente
 El banco no tiene grandes sedes y solo dispone de pocas sucursales
 Los préstamos se dan sobre garantías de palabra y solidaridad entre
vecinos
 Disponen de tecnología liviana, un computador de mano que permite
hacer las operaciones y calcular prestamos y tasas
 No se hace publicidad masiva, solo en las comunidades que se visitan
por medios comunitarios
 El ejecutivo y promotor bancario es un activista social interesado en la
mejora vecinal. Son trabajadores sociales
 Se buscan pequeños clientes y personas fuera del sistema bancario.
Paradigma INSURGENTE

Matriz Blue Ocean
Matriz Blue Ocean
Eliminar
Reducir
Incrementar
Crear
BANGENTE
Edificaciones y
sucursales
Garantías
Publicidad masiva
Requisitos
Plataforma tecnológica
Requisitos de empleados
Un nuevo cliente
Nuevos mercados
Nuevos productos
El mercado de
consumidores
El numero de créditos

Cuadro Estratégico Blue Ocean
Alto
Bajo
Sucursales
Garantías
Servicio
personalizado
Publicidad
Interés por cliente
pequeño
tecnología
Facilidad de
crédito
Banca Tradicional

Alto
Bajo
Sucursales
Garantías
Servicio
personalizado
Publicidad
Interés por cliente
pequeño
tecnología
Facilidad de
crédito
Banca Tradicional Bangente
Bangente

• Participábamos en una
licitación internacional
• Las 4 empresas más grandes y
prestigiosas de la República
Dominicana, se habían unido
para formar y desarrollar a sus
gerentes

Éramos 5 personas en
nuestra empresa y
competíamos con
instituciones grandes y
prestigiosas

Competíamos con 10
empresas de las cuales 5
eran grandes ligas

Kriterion República Dominicana
Meta República Dominicana
Intras República Dominicana
Personal Aproach Estados Unido
Hamilton Jones República
Dominicana

América Economía, por más en la última década, la ha reconocido como una
de las mejores escuelas de negocios de América Latina

Considerada la 11va escuela de
negocios del mundo

Considerada entre las 10 escuelas
de negocios más importante de
Latinoamérica

Tenemos más de 2.600 empleados que trabajan en
86 oficinas de 47 países. Nuestros clientes
pertenecen a los sectores público, privado y sin fines
de lucro de todas las industrias y, por lo tanto,
representan diferentes retos empresariales

Amplio prestigio en República Dominicana
con trayectoria de muchos años

¿Cómo enfrentamos este
reto?
Innovación estratégica

Alto
Bajo
Prestigio y
marca
Instalaciones
Servicio
personalizado
Profesores
Interés por
cliente
Seguimiento
personalizado
Duración de
experiencia
Instituciones Académicas
Materiales a la
medida
Precio

Alto
Bajo
Prestigio y
marca
Instalaciones
Servicio
personalizado
Profesores
Interés por
cliente
Seguimiento
personalizado
Duración de
experiencia
Instituciones Académicas
Materiales a la
medida
Precio
Link Gerencial

Matriz Innovación Estratégica
Eliminar
Reducir
Incrementar
Crear
Instalaciones
Prestigio y marca
Precio
Costos de traslado
Duración Experiencia
Servicio personalizado
Impacto del
programa
Tutor Virtual
Customización total

Ganamos los 3 niveles
por varios años

No suba al
tren que se
están
subiendo
todos

Si quiere tener éxito, su
negocio debe ser único y
diferente, debe ser
innovador.

Nada fracasa más que el
éxito

Reinventar los modelos de negocios
Generación de modelos de negocio
bajo el lienzo Canvas

Adaptación en
un mundo
cambiante

Unmodelode
negocios esun
mapadecómose
llevaacabo el
negocioycómose
buscagenerar
ingresosybeneficios

Alex Osterwalder
Un modelo de negocios describe
los fundamentos de cómo una
organización crea,
desarrolla y captura
valor

9 años de investigación
470 coautores
Bloquesde
construcción
9

El bloque de clientes define los
diferentes grupos de personas u
organizaciones que la empresa
desea alcanzar y servir
Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocios. Para
satisfacerlos de la mejor forma posible es posible agruparlos en distintos
segmentos, comportamientos comunes, o algún otro atributo.
Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles segmentos servir
y cuáles ignorar. Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser
diseñado en torno a un entendimiento de sus necesidades específicas.
¿Para quién estamos creando valor?
1
Mercados masivos
Nichos de mercado
Segmentos específicos
Segmentos diversificados

La propuesta de valor describe
el set de productos y/o servicios
que crean valor para un segmento
específico de clientes
La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefieren una
empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que apunta. Es un
conjunto de beneficios que una organización ofrece a sus consumidores.
Algunas propuestas pueden ser innovadoras y presentan una idea nueva o
disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos.
¿Cuál es nuestra oferta distintiva?
2
Precio
Novedad
Desempeño
Velocidad de servicio
Customización
Diseño
Marca/status
Reducción de costos
Reducción de riesgos
Accesibilidad
Excelencia
Experiencia del consumidor

Los canales describen cómo una
compañía comunica y llega a su
segmento de clientes para
entregar su propuesta de valor
Los canales de comunicación, distribución y ventas son la interfase con los
clientes. Son puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia
del cliente.
¿Cómo se entrega la propuesta de valor al cliente?
3
Propios
Subcontratados
Directos
Indirectos
Fuerza de ventas
Ventas web
Tiendas propias
Distribuidores
Concesiones
Publicidad
Etapas
• Reconocimiento
• Evaluación del cliente
• Compra
• Entrega del producto
• Post venta

El bloque de relación con
clientes describe los tipos de
relaciones que una compañía
establece con un segmento
específico
Se debería clarificar el tipo de relación que la empresa quiere establecer con
su segmento de clientes. Las relaciones pueden ser desde personalizadas a
automatizadas. Las relaciones pueden ser motivadas por: adquirir nuevos
clientes, retener clientes o incrementar ventas.
¿Qué tipo de vínculo creamos con el cliente?
4
Asistencia individual
Asistencia personalizada
Autoservicio
Planes de lealtad
Comunidades
Co-creación de productos
Servicios automatizados
Seguimiento personalizado

El flujo de ingresos representa
la caja que una empresa genera,
proveniente de los distintos
segmentos de clientes
Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los clientes
están dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los distintos
flujos de ingresos.
Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de
mercado, volumen, etc.
¿Cuanto están dispuestos a pagar por la propuesta de valor?
5
Venta de bienes tangibles
Fee de uso
Suscripciones
Arriendo
Préstamo
Rentas
Licencias
Comisiones
Mecanismos de fijación de precios

Los recursos clave describen
los elementos más importantes
que se requieren para que el
modelo de negocios funcione
Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una
propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los
clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursos para distintos
modelos de negocios. Ellos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o
humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de socios.
¿Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor,
hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generar
ingresos??
6
Equipos
Maquinarias
Automóviles
Puntos de venta
Recursos intelectuales
Conocimientos
Patentes
Derechos de uso
TI
Almacenes
Infraestructura logística
Oficinas
Recursos humanos
Financieros

Las actividades clave describen
las acciones más importantes que
se requieren para que el modelo
de negocios funcione
Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor a los
clientes, alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones con clientes y generar
ingresos.
¿Que acciones críticas debemos realizar para operar de manera
exitosa?
7
Redacción
Producción
Diseño
Armado de productos
Entrenamiento
Resolución de problemas
Operación

La red de partners (aliados)
describen las alianzas más
importantes que se requieren para
que el modelo de negocios
funcione
Las compañías crean alianzas y partnerships para optimizar sus modelos de
negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se pueden generar alianzas
estratégicas entre no competidores, alianzas estratégicas con competidores,
joint ventures para nuevos negocios, alianzas con proveedores, socios, etc.
¿Que alianzas críticas debemos concretar para que el modelo sea
exitoso?
8
Motivaciones para crear alianzas:
• Optimización y economías de escala
• Reducción de riesgos e incertidumbres
• Adquisición de recursos y actividades particulares

La estructura de costos
describen los costos que debemos
incurrir para operar el modelo de
negocios
Se describen los costos más relevantes que deben solventar para operar bajo
un modelo de negocios en particular. Crear y entregar valor, mantener
relaciones con los clientes, y generar ingresos llevan un costo asociado.
¿Cuáles son los costos más relevantes del modelo?
9
Orientación a costos
Orientación a valor
Costos fijos
Costos de RRHH
Arriendos
Costo materias primas
Costos variables
Economías de escala
Economías por amplio espectro

Segmentos
de clientes
Uno o varios
segmentos de
clientes
Flujos de ingreso
Los ingresos son el
resultado de propuestas de
valor ofrecidas con éxito a
los clientes.
Relación con el
cliente
se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes
Canales
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a través
de la comunicación, la
distribución y los canales de
venta
Estructura de costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
Propuesta de valor
Trata de resolver
problemas de los clientes y
satisfacer las necesidades
del cliente con propuestas
de valor
Actividades clave
mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales
Recursos clave
son los medios necesarios
para ofrecer y entregar los
elementos descriptos
anteriormente
Red de partners
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Segmentos
de
mercado
Relaciones
con clientes
Propuestas
de valor
Canales
Recursos
clave
Asociaciones
clave
Fuentes de
ingresos
Estructura
de costos
Actividades
clave

Segmentos
de mercado
Relaciones
con clientes
Propuestas
de valor
Actividades
clave
Canales
Recursos
clave
Asociaciones
clave
Fuentes de
ingresos
Estructura
de costos
Lienzo CANVAS para describir el modelo de negocios

HEMISFERIO
DERECHO
Emoción
HEMISFERIO
IZQUIERDO
Lógica

Segmentos
de mercado
Relaciones
con clientes
Canales
Propuestas
de valor
Actividades
clave
Recursos
Clave
Asociaciones
clave
Fuentes de
ingresos
Estructura
de costos
HEMISFERI
O
IZQUIERDO
Eficiencia
HEMISFERI
O DERECHO
Valor

Quién
Cómo Qué
$
$
Inventar
Mejorar

Producción Producto/Servicio Interacción Compradores
Flujos de $$
Logística de entrega

2 3 4 5
1
A partir de los
recursos
A partir de
la oferta
A partir de las
necesidades del
cliente
A partir de
las finanzas.
A partir de múltiples
epicentros
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden
partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
El enfoque más utilizado es el de cliente

Modelo de Negocios de iPod / iTunes de Apple

Relaciones con
clientes
Propuestas de
valor
Canales
Asociaciones
clave
Fuentes de
ingresos
Estructura de
costos
Segmentos de
mercado
Recursos
clave
Actividades
clave
Costo del
cambio
Algunos
ingresos
por música
Marketing
Fabricación
Modelo de Negocios de iPod / iTunes de Apple

Modelo de Negocios de el diario El Tiempo
LECTORES

Relaciones con
clientes
Propuestas de
valor
Canales
Asociaciones
clave
Fuentes de
ingresos
Estructura de
costos
Segmentos de
mercado
Recursos
clave
Actividades
clave
LECTORES
Ventas de
ejemplares
Impresión y
distribución
Papel

ANUNCIANTES

Relaciones con
clientes
Propuestas de
valor
Canales
Asociaciones
clave
Fuentes de
ingresos
Estructura de
costos
Segmentos de
mercado
Recursos
clave
Actividades
clave
ANUNCIANTES
Crédito a
agencias
Papel

Lectores y Anunciantes
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
El Tiempo

Lienzo CANVAS Diario El Tiempo para describir el modelo de negocio
Agencias de publicidad
Clientes Directos
Clientes de clasificados
Clientes de limitados
Clientes de obituarios
Retorno de la inv. publicitaria
Trato personalizado
Información del lector
Uso de nuevas tecnologías
Tarifas bajas por volumen
Vendedores
Taquilla
Receptorías
Eventos
Alta personalización y asesoría
Eficacia y eficiencia en taquilla
Servicio post venta
Preventa como mecanismos de fidelizar y eficientizar
Tarifas diferenciadas por tipo de aviso
Tarifas diferenciadas por mercado.
Infraestructura comercial.
Competencias operativas de
periódico (editorial, impresión
y distribución)
Rotativas, oficinas, equipos.
Abordaje periodístico
Competencias editoriales.
Competencias comerciales.
Competencias de operación
y distribución.
Vender y servicios post venta
Mercadeo
Agencias de publicidad
Clientes de Volumen
Radios
Revistas especializadas
TV
Universidades
Personal
Papel
Lectores Anzoátegui
Lectores Sucre
Lectores otros estados
Pin tura infantil
Peñerada
Teatro infantil
Sede de festival de teatro
Concurso de cuentos
Aventura del papel
Kiosqueros
Pregoneros
PDV no tradicionales
Web
Información local
Credibilidad
Información con balance
Información variada
Énfasis en la comunidad
Diseño moderno
Relación precio valor
Productos adicionales
(caballito de mar,
Ardentía, ediciones
especiales)
Sección de clasificados
Avisos comerciales
Infraestructura editorial, de
impresión, de producción, de
Distribución. Administrativa.
Infraestructura Física
Redacción
Impresión
Distribución
Mercadeo al lector y a los
canales
Concesionarios
Mayoristas
Otros Diarios
Alcaldías
Patrocinantes
Personal
Papel
Otros
Venta de ejemplares
Valores agregados
Productos complementarios
Distribución a terceros
Mirada Editorial y del lector Mirada Comercial del anunciante

Bloques de
construcción
9 Lectores
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

Lienzo CANVAS Diario El Tiempo para describir el modelo de negocio
Lectores de distintos estratos
del estado Anzoátegui Norte
y Anzoátegui Centro Sur
del estado Sucre
de otros estados
Kiosqueros
Pregoneros
PDV no tradicionales
Cortesías
Web
Pin tura infantil
Concurso de juegos
Peñerada
Teatro infantil
Sede de festival de teatro
Ediciones aniversario
Concurso de cuentos
Aventura del papel
Infraestructura editorial
Infraestructura de impresión
Infraestructura de producción
Infraestructura de distribución
Infraestructura administrativa.
Infraestructura Física
Redacción
Impresión
Distribución
Mercadeo al lector y a los
canales
Concesionarios
Mayoristas
Otros Diarios
Alcaldías
Patrocinantes
Personal
Papel
Otros
Información local
Credibilidad
Información con balance
Información relevante
Información variada
Énfasis en la comunidad
Diseño moderno
Relación precio valor
Productos adicionales
(caballito de mar,
Ardentía, ediciones
especiales)
Sección de clasificados
Avisos comerciales
Información de servicios
Venta de ejemplares
Valores agregados
Productos complementarios
Distribución a terceros
1 Aumentar
Circulación
2 Construir una
relación de fidelidad
3 Formación y
certificación de la
gestión de canales
4 Llegar al lector,
con eficiencia

No hay un modelo de
negocio único... en
realidad hay un
montón de
oportunidades y una
gran cantidad de
opciones y sólo
tenemos que
descubrirlos.
Tim O´Reilly
Conclusiones
Mientras el mundo más
se interconecta, más
complejos son los
negocios y emergen
nuevas oportunidades
para crear y capturar
valor.

No hay un modelo de
realidad hay un
montón de
oportunidades y una
gran cantidad de
opciones y sólo
tenemos que
descubrirlos.
Tim O´Reilly
Inventar un producto
o servicio no
necesariamente es
innovar en modelo
de negocios.
Conclusiones

No hay un modelo de
realidad hay un
montón de
oportunidades y una
gran cantidad de
opciones y sólo
tenemos que
descubrirlos.
Tim O´Reilly
Un modelo de negocio
está diseñado para ser
rápidamente
cambiado para reflejar
lo que se encuentra en
el mercado al hablar
con los clientes.
Es dinámico.
Conclusiones

No hay un modelo de
realidad hay un
montón de
oportunidades y una
gran cantidad de
opciones y sólo
tenemos que
descubrirlos.
Tim O´Reilly
Un modelo de
negocios es dinámico,
pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o
adaptarlo en base a
los continuos y
rápidos cambios.
Conclusiones

No hay un modelo de
realidad hay un
montón de
oportunidades y una
gran cantidad de
opciones y sólo
tenemos que
descubrirlos.
Tim O´Reilly
La propuesta de valor
finalmente emerge de
las personas. Por
tanto la innovación en
las personas es la que
creará la diferencia en
las organizaciones.
Conclusiones

Relaciones con
clientes
Propuestas de
valor
Canales
Asociaciones
clave
Fuentes de
ingresos
Estructura de
costos
Segmentos de
mercado
Recursos
clave
Actividades
clave
Ingresos
por tráfico
Desarrollo de
contenidos
Plataformas y
soporte
Modelo de Negocios de la Web 2.0 de Link Gerencial

Alejandro Rivera Prato
arivera@linkgerencial.com
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