Planeación estrategica.ppt

ESTRATEGIAS GERENCIALES
JONES LLANOS AYOLA

OBJETIVO
El proceso de globalización y la competitividad agresiva en la que
vive el mundo de los negocios exige de profesionales con estructuras
mentales capaces de evaluar todas las situaciones que generan
oportunidades y amenazas para la organización este deberá ajustar
sus metas acorde con las situaciones del entorno y desarrollo de los
objetivos organizacionales de crecimiento desarrollo y rentabilidad.
CONTENIDO
• Diagnostico estratégico
• Plan estratégico
• Principios corporativos
• Índices de gestión

La planeación es una actividad
inherente al ser humano y de
gran utilidad para quien quiere
maximizar sus beneficios y
minimizar sus costos en
cualquier escenario, sea este un
viaje, el trabajo, su empresa,
etc. La planeación también
permite enfrentar el futuro con
mayores probabilidades de éxito,
incluso puede modificarlo.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

JERARQUÍA DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 VISIÓN.
 MISIÓN (PROPÓSITO).
 OBJETIVOS (QUE).
 ESTRATEGIAS (COMO).
 METAS, POLÍTICAS,
PROCEDIMIENTOS (REGLAS).
 PROGRAMAS
 PRESUPUESTOS Y PROYECTOS.

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
ORGANIZACIONAL
Definir
Estructura
Carta
Estratégica
I
D
E
N
T
I
F
I
C
A
R
Visión
Misión
Valores
Estrategias
Objetivos
Principios
Análisis
Interno
Análisis del
Entorno
Fijar
Estrategias
Asignar
Recursos
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
Gerencia
Humanas
Servicio
Finanzas
Producción
Investigación
Desarrollo
Mercadeo
Social
Políticas
E
V
A
L
A
R
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
IMPLEMENTACIÓN
DE ESTRATEGIAS
Evaluación

SINERGIA DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 Pertenencia.
 Responsabilidad.
 Autoridad.
 Poder.
 Recompensa.
 Energía.
 Liderazgo.
 Comunicación.
Para desarrollar esa sinergia hay unos elementos básicos
que deben ser compartidos:

Etapa 1:
La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3:
La Etapa de Salida (Decisión)
MARCO ANALÍTICO DE LA FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA

ESTRATÉGICA
Etapa 1: Etapa de Insumos
Matriz de
Evaluación
del
Factor
Externo
(EFE)
Matriz de
Perfil
Competitivo
(MPC)
Matriz de
Evaluación
del
Factor
Interno
(EFI)

Etapa 2: Etapa de la Adecuación
Matriz
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Matriz
Posición
Estratégica
y Evaluación
De Acción
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
Interna-
Externa
(IE)
Matriz
Gran
Estrategia
(GE)
ESTRATÉGICA

Etapa 3: Etapa de la Decisión
Matriz
Cuantitativa de la
Planeación
Estratégica
(MCPE)
ESTRATÉGICA

ANÁLISIS EXTERNO (OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS)
Variables del Entorno:
Económicas.
Sociales.
Culturales.
Demográficas.
Geográficas.
Políticas.
Gubernamentales.
Jurídicas.
Tecnológicas.
Competitivas.

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS
CLAVE Y LA ORGANIZACIÓN

AMENAZAS)
Variables Económicas:
Inflación y Devaluación.
Política Monetaria.
PIB
Reforma Laboral
Inversión extrajera.
Apertura económica.
Impuestos.
Modernización del estado.

AMENAZAS)
Variables Económicas:
Política Fiscal.
Mercado de Valores.
Deuda Externa.
Exportaciones.
Integración Andina.
Bloques Económicos.
Estatuto Cambiario.

AMENAZAS)
Variables Políticas:
Políticas del país.
Debilitamiento de dogmas políticos.
Responsabilidad política.
Participación Comunitaria.
Renovación de la clase dirigente.
Participación Comunitaria.
Legitimidad institucional.
Cultura Política.
Corrupción administrativa.

AMENAZAS)
Variables Sociales:
Discriminación racial.
Paz social.
Sistema de seguridad social.
Política salarial.
Nivel de empleo.
Progreso social.
Balance social.
Crisis de valores.

AMENAZAS)
Variables Tecnológicas:
Telecomunicaciones.
Automatización de procesos.
Uso optimo del tiempo.
Comunicaciones deficientes.
Resistencia al cambio.
Medio Ambiente.

AMENAZAS)
Variables Competitivas:
 Alianzas estratégicas.
 Desregulación del sistema financiero.
 Formación de conglomerados.
 Capacitación del talento humano.
 Nuevos competidores.
 Producción urbana y rural.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
• Diagnóstico Integral empresarial (DIE).
• Matriz de Direccionamiento.
• Matriz de Áreas Funcionales.
• Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
• Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
• Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
• Matriz Fortaleza, Oportunidad, Debilidad, amenaza (DOFA).
• Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA).
• Matriz Boston Consulting Group (BCG).
• Matriz Interna- Externa (IE).

Matriz de direccionamiento Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
Cultura empresarial
Cultura organizacional X X
Principios corporativos X X
Imagen corporativa X X
Diseño estratégico
Misión X X
Visión X X
Objetivo X X
Meta X X
Política X X
Control de gestión
Control administrativo X X
Procedimiento adecuados X X
Adecuada utilización de recursos X X
MATRIZ DE DIRECCIONAMIENTO

MATRIZ DE AREAS
FUNCIONALES
Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
MERCADEO
Participación en el Mercado X X
Fuerza del Producto, Calidad X X
Costo de Distribución y venta X X
Administración de Clientes X X
Diferenciación del Producto X X
Crecimiento de la Demanda X X
PERSONAL
Estabilidad Personal X X
Rotación del Personal X X
Escala Salarial X X
Reglamento de Trabajo X X
Sentido de Pertenencia X X
Motivación X X
MATRIZ DE AREAS FUNCIONALES

AREAS FUNCIONALES Fortaleza Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
ADMINISTRACIÓN
Uso de Planes Estratégicos X X
Comunicación y Control Gerencial X X
Sistemas de Control X X
Sistemas de Coordinación X X
Evaluación de Gestión X X
SERVICIOS
Como se Prestan X X
La Eficiencia X X
Se Mantiene Activo al Cliente X X
CONTABLE Y FINANCIERO
Sistematización del área X X
Análisis contables y financieros X X
CONTINUACIÓN

COMPAÑÍA
MUESTRA
COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
Factores críticos
para el éxito
Peso Calificación Peso
ponderado
calificación Peso
ponderado
calificación Peso
ponderado
Participación del
mercado
0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Competitividad de
precios
0.20 1 0.20 4 0.80 1 0.20
Posición
financiera
0.40 2 0.80 1 0.40 4 1.6
Calidad del
producto
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.3
Lealtad del
producto
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.3
TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
NOTA: los valores de las calificaciones son: 1= mayor debilidad, 2=menor debilidad,
3= menor fuerza y 4 =mayor fuerza.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS
Factores Determinantes del Éxito Peso Calificación Total
Ponderado
OPORTUNIDADES
- Nuevos programas para disminuir tiempos.
- Alianzas estratégicas con empresas.
- Reducción del costo de los medicamentos.
0.15
0.20
0.15
2
3
2
0.30
0.60
0.30
AMENAZAS
- Creación de nuevas leyes de salud.
- Aumento del índice del desempleo.
- Cancelación contrato con municipios.
0.20
0.20
0.10
4
4
2
0.80
0.80
0.20
TOTAL 1 3.00
NOTA: los valores de las calificaciones son: 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor,
3= fuerza menor y 4 = fuerza mayor.

ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
LOS FACTORES EXTERNOS
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas incluidas en
la matriz MEFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización
es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS
Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Total
Ponderado
FORTALEZAS
- Sistema tecnológicos adecuados.
- Talento humano preparado.
- Cobertura a nivel nacional.
- Imagen corporativa posicionada.
0.10
0.10
0.05
0.05
4
3
3
4
0.40
0.30
0.15
0.20
DEBILIDADES
- Baja motivación del personal.
- Bajos salarios.
- Poca diferenciación del servicio.
- No presentan planes estratégicos.
0.15
0.15
0.20
0.20
2
1
1
1
0.30
0.15
0.20
0.20
TOTAL 1 1.90
NOTA: los valores de las calificaciones son: 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor,
3= fuerza menor y 4 = fuerza mayor.

ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
LOS FACTORES INTERNOS
El resultado total ponderado de
esta matriz puede oscilar de un
resultado bajo de 1.0 a otro
alto de 4.0, siendo el resultado
promedio 2.5.
Los resultados mayores a 2.5
indican una empresa
poseedora de una fuerte
posición interna, mientras que
los resultados menores a 2.5
demuestran una organización
con debilidades fuertes

MATRIZ
DOFA
FORTALEZAS – F
ANOTAR LAS FORTALEZAS
DEBILIDADES – D
ANOTAR LAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES – O
ANOTAR LAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO
Usar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades
ESTRATEGIA DO
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
AMENAZAS – A
ANOTAR LAS AMENAZAS
ESTRATEGIA FA
Usar las fortalezas PARA evitar
las amenazas
ESTRATEGIA DA
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas

MATRIZ
DOFA
FORTALEZAS – F
1. Sistemas tecnológicos adecuados
para el servicio.
2. Cobertura a nivel nacional.
3. Imagen corporativa posicionada.
4. Talento humano capacitado y
preparado.
DEBILIDADES – D
1. Poca motivación del personal.
2. Bajos salarios.
3. No presentan planes
estratégicos.
4. No hay diferenciación de los
servicios con la competencia.
OPORTUNIDADES – O
1. Reducción de los costos de
los medicamentos.
2. Creación de nuevos
programas para reducir el
tiempo de espera.
3. Realización de alianzas
estratégicas con otras
empresas.
ESTRATEGIA FO
1. Ampliar la cobertura en el
departamento para el
posicionamiento de la imagen. (F2,
F3, O3).
2. Capacitar al personal en el uso
adecuado del programa con el fin de
no generar cuellos de botella y que
el cliente se sienta satisfecho. (F1,
F4, O2).
ESTRATEGIA DO
1. Desarrollar nuevos servicios
que eleven la calidad y la
diferencien de la competencia.
(D4, D3, O3).
2. Capacitar e incentivar al
personal para elevar el sentido
de pertenencia y la calidad (D1,
D2, O2, O3).
AMENAZAS – A
1. Creación de nuevas leyes
que afecten el sector
2. Aumento del índice de
desempleo.
3. Cancelación de contratos
con municipios.
ESTRATEGIA FA
Ofrecer servicios a personas de
escasos recursos e indigentes. (F2,
A2).
ESTRATEGIA DA
Evaluar el sistema de salarios
diseñado por la empresa. (D2,
A3).

LA MATRIZ PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son
las estrategias más adecuadas para una organización una
vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
“Nos ayuda para indicar si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva”

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva
[VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son
las cuatro determinantes más importantes de la posición
estratégica de la organización.

LA MATRIZ PEYEA
Fuerza
industrial
Ventaja
competitiva
Estabilidad
ambiental
Fuerza
financiera
Estrategia
Agresiva
Estrategia
Competitiva
Estrategia
Conservadora
Estrategia
Defensiva
0
+6
-6
+6
-6
Para fuerza financiera y fuerza industrial
+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental
-1 es el mejor y -6 el peor

FUERZA FINANCIERA
• Rendimiento sobre la inversión.
• Apalancamiento.
• Liquidez.
• Capital de Trabajo.
• Flujos de Efectivo.
• Facilidad para salir del mercado.
• Riesgos implícitos en el negocio.

VENTAJA COMPETITIVA
• Participación del Mercado.
• Calidad del Producto.
• Ciclo de Vida del Producto.
• Lealtad de los clientes.
• Utilización de la capacidad de la competencia.
• Conocimientos tecnológicos.
• Control sobre proveedores y distribuidores.

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
• Cambios tecnológicos.
• Tasa de inflación.
• Variabilidad de la demanda.
• Escala de precios de productos competidores.
• Barreras para entrar en el mercado.
• Presión competitiva.
• Elasticidad de la demanda.

FUERZA DE LA INDUSTRIA
• Potencial de crecimiento.
• Potencial de utilidades.
• Estabilidad financiera.
• Conocimientos tecnológicos.
• Aprovechamiento de recursos.
• Intensidad de capital.
• Facilidad para entrar en el mercado.

FF
EA
VC FI
Estrategia
Agresiva
Estrategia
Competitiva
Estrategia
Defensiva
Estrategia
Conservadora
Penetración y desarrollo de mercado
Integración
diversificación
Penetración del merado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificación concéntrica
Atrincheramiento
Desinversión
Liquidación
Diversificación concéntrica
Integración hacia atrás, adelante y horizontal.
Penetración en el mercado
Desarrollo en el mercado
Desarrollo del producto
ANALISIS DE LOS CUADRANTES

Pasos
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera, la
ventaja competitiva, la estabilidad del ambiente y la fuerza de la
industria.
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.
3. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

4. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la
cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las
calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el punto resultante en
“X”. Sumar las dos calificaciones del eje “Y”. Anotar la intersección del
nuevo punto “XY”.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la
estrategia recomendable para la organización.

LA MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4
Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3
23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2
Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado 5
-22 28

• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
• El promedio para la FI es : 28/7 = 4
• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
• El vector direccional es :
– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
– Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43)
Podemos decir que la fuerza de la
industria es el factor dominante y su
fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo

EJEMPLO (BANCO)
Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida
de 6%
1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de
la industria bancaria de 0.70
1.0
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio,
Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el
gas. Estas industrias están deprimidas.
-5.0
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
- 9

El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
CONCLUSIÓN
El vector direccional coordina:
eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un
producto o una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), en
1970 una firma de asesoría gerencial, el Boston
Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera
de negocios, también conocida como “análisis de
Portafolio”; en nuestro medio conocida como matriz BCG o
matriz de crecimiento-participación.

Estrella
Tasa
de
Crecimiento
de
Las
ventas
de
la
industria
(Porcentaje)
Participación relativa del
Mercado en la industria
Vaca Perro
Duda
Alta Baja
Alto
Bajo
Kotler y Armstrong 2008: 41

PARTICIPACION RELATIVA DE
MERCADO EN LA INDUSTRIA
Alta Baja
Mediana
Alta
Mediana
Baja
CU: Contribución a la utilidad
CC: Contribución al crecimiento
CU: 0
CC: +
CU: +
CC: -
CU: 0
CC: -
CU: -
CC: +
Tasa
de
Crecimiento
de
Las
ventas
de
la
industria
(Porcentaje)
0%
10%
20%

Rentabilidad Inversión
Alta Alta
Alta Baja
Nula, Negativa Muy Alta
Baja, Negativa Desinvertir

Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante,
atrás y horizontal, penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo
de producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto,
diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto)
Atrincheramiento, liquidar, descartar o
recortar los negocios

Categoría Duda (O incógnita)
 Baja Participación
 Mercado en expansión
 Caso típico de los productos nuevos (Nuevas
categorías) o lanzamientos.
 Requieren una gran inversión (Investigación, desarrollo,
publicidad de lanzamiento), lo que suele diluir cualquier
utilidad.
 Evaluar constantemente para decidir curso de acción.

Categoría Estrella
 Alta Participación
 Mercado en expansión
 Requieren un esfuerzo notable de inversión
(Publicidad) lo que convierte su rentabilidad en relativa.

Categoría Vaca (de Efectivo)
 Alta Participación
 Mercado maduro (Crecimiento bajo)
 Los requerimientos de inversión son menores, se dan
de manera cíclica, para mantener la participación.
 Se tiende a rentabilizar la unidad de negocio.
 Sobre el tiempo se debe evaluar un relanzamiento.

Categoría Perro
 Baja Participación
 Mercado maduro (Crecimiento bajo, nulo, negativo -
retracción)
 Los requerimientos de inversión se anulan al no existir
interés real por expandir la participación.
 La decisión clave se da en términos del abandono
gradual o la liquidación de la unidad.

EJEMPLO DE LA MATRIZ BCG
EMPRESAS VENTAS
AÑO (1)
2006
VENTAS
AÑO (2)
2007
PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO EN BASE AL
ULTIMO AÑO
CBN (cervecería Bolivariana nacional) 5.500.000 6.000.000 46,87%
Cerveza AUTENTICA 4.000.000 5.000.000 39,06%
Cerveza DUCAL 2.500.000 1.800.000 14,06%
TOTAL 12.000.000 12.800.000 100,00%
Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas
de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los
siguientes datos a manera de ejemplo:
Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el
cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la
siguiente formula:
100
*
1
1
2
año
Ventas
año
Ventas
año
Ventas
TC


Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

%
7
.
6
%
100
*
067
.
0
000
.
000
.
12
12.000.000
-
12.800.000



TC
Tendríamos el siguiente resultado:
Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007,
respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o
decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.
Cálculo de la Participación Relativa
Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o
empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.
Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:
competidor
mayor
del
ión
participac
%
y/o
competidor
mayor
del
Ventas
mercado
el
en
ión
participac
de
%
y/o
empresa
la
de
Ventas

CM

Para el calculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestión 2007 que están en
el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de
cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar
en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo.
Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:
2
.
1
.
000
.
000
.
5
.
000
.
000
.
6




CBN
Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la
competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
EMPRESAS CM
CBN (46.87% / 39.06%) =1.2
Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%)=0.83
Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30
En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de
ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo. Para los creadores de la matriz
BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados del EFI en el eje x y los totales
ponderados del EFE en el eje y.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Crecer y
construir
Cosechar o
desinvertir
Retener y
mantener
Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI

Crecer y construir:
 Penetración en el mercado
 Desarrollo del mercado y del
producto
 Integración hacia delante, hacia
atrás y horizontal
Proteger y mantener:
 Penetración del mercado
 Desarrollo del producto
Cosechar y reducir:
 Atrincheramiento
 Desprendimiento
 liquidación

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del
BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas. Todas las organizaciones se
pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las
divisiones de la empresa también se pueden colocar en
ella.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia
están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las
estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados
(penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto).
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son
capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque
actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la
compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas
situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un
veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia
intensiva (y no integrativa o de diversificación).

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento
lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios
drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer
lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios
actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas
con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y
muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de
conglomerados.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
Cuadrante I
Cuadrante IV
Cuadrante III
Cuadrante II
1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integración hacia adelante
5. Integración hacia atrás
6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
1. Atrincheramiento
2. Diversificación concéntrica
3. Diversificación horizontal
4. Diversificación en conglomerado
5. Desinversión
6. Liquidación
1. Diversificación concéntrica.
2. Diversificación horizontal
3. Diversificación en conglomerado
4. Empresas de riesgo compartido
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
1. Desarrollo del mercado
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal
5. Desinversión
6. Liquidación
POSICIÓN
COMPETITIVA
DEBIL

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos
analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos
juicios intuitivos.
La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados
de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva
cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz
EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la
matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la
gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para
armar una MCPE (Paso 3).

PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE LA MCPE
1.Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MCPE.
2.Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,
internos y externos.
3.Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después
identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería
considerar la organización.
4.Determine las calificaciones del atractivo (CA)
5.Calcule las calificaciones de¡ atractivo total.
6.Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Estrategias alternativas
Factores críticos para el éxito Alternativa 1 Alternativa 2
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
Tendencia de puntos de ventas .10 4 .40 2 .20
Existencia del mercado seguro .15 3 .45 3. .45
Alta Tecnología por Internet .10 2. .20 4 .40
Mejor servicio posventa que la competencia .15 3 .45 3 .60
Comenzó a prestar servicios de logística .05 _ _ _ _
Amenazas
Constantes reevaluaciones .10 3 .30 3 .30
Ampliaciones constantes de con otras tiendas .05 _ _ _ _
Poco tiempo de Capacitación .10 4 .40 1 .10
Inestabilidad y falta de algunas mercancías .05 - - - -
No cuentan con ofertas exclusivas .15 4 .60 2 .30
Fortalezas
Imagen superior en la competencia .10 3 .30 3 .30
Buen clima .10 - - - -
Profesionalidad del personal .10 4 .40 2 .20
Clima socio psicológico favorable .05 3 .15 3 .15
Posicionamiento en la mente del cliente .05 - - - -
Calidad superior y certificación .15 3 .45 3 .45
Debilidades
Aumento de Calidad de Servicios nuevos .05 - - - -
Caidad del Sistema .10 - - - -
Mal entendimiento de Contratos .15 2 .30 3 -45
Perdida de Clientes .15 4 .60 3 .45
Constante desarrollo de tecnología .10 3 .30 3 .30
Total 5.30 4.65
AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la más aceptable

LA RUEDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
MERCADOS
META
MARTKETING
VENTAS
DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN
MANO DE
OBRA
COMPRAS
I & D
FINANZAS Y
LÍNEAS DE
PRODUCTOS
METAS
Definir como la empresa va a
competir.
Objetivos de crecimiento de
rentabilidad, de participación
en el mercado, de
sensibilidad social.

CONTEXTO DENTRO DEL CUAL SE FORMULA LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Fuerzas y
Debilidades de
la Compañía
Oportunidades
y Riesgos de
la Industria
(Económicos y
Técnicos)
Valores
personales de
los principales
ejecutivos
Expectativas
sociales
generales
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Factores
Internos
de la
Compañía
Factores
Externos de la
Compañía.

Existen principalmente dos clases de entorno en los cuales se
desarrolla la estrategia de una empresa:
1. En el entorno inmediato (influye de manera directa).
2. Entorno de largo plazo (donde depende la supervivencia
de la empresa en el largo plazo).
En este ultimo entorno es donde es importante el conocimiento
de las fuerzas que estructuran el mercado, para así, poder
diseñar correctamente la estrategia empresarial.
Proveedores (Influyen en su negocio).
Competidores actuales (Cual es mi negocio) (Mi negocio gira
alrededor de una sola necesidad).
CONTINUACIÓN

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Cuando necesitamos definir una estrategia se debe tener
en cuenta que tipo se va establecer, para ello existe la
siguiente clasificación:
 Estrategias de Integración:
Integración hacia adelante.
Integración hacia atrás.
Integración Horizontal.
 Estrategias Intensivas:
Penetración en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.

Estrategias de Diversificación:
Diversificación concéntrica.
Diversificación Horizontal.
Diversificación en conglomerado.
Estrategias Defensivas:
Asociación.
Reducción.
Encogimiento.
Desposeimiento.
Liquidación.
Combinación.
CONTINUACIÓN

CRITERIOS PARA ESCOGER UNA ESTRATEGIA
Estrategia Intensiva de Penetración en el mercado:
Cuando la tasa de uso de los actuales clientes se
puede aumentar notablemente.
Cuando los mercados actuales no están saturados
con nuestro producto o servicio.
Cuando la empresa desea invertir para posicionar
una marca especifica.

Estrategia Intensiva de Desarrollo de Producto:
Cuando hay nuevos canales de distribución
confiables, económicos, de calidad y costo.
Cuando hay mercados nuevos sin saturar.
Cuando una empresa tiene gran cantidad de
productos almacenados o producidos.
CONTINUACIÓN

CONTINUACIÓN
Estrategia Intensiva de Desarrollo de Producto:
Cuando la empresa tiene productos exitosos en
etapa de madurez.
Cuando la empresa compite en una industria de
tasa alta de crecimiento y desarrollo tecnológico
avanzado.
Cuando la empresa tiene un departamento de
investigación y desarrollo excelente.

Estrategia de Integración hacia adelante:
Cuando los distribuidores actuales de la empresa
son costosos.
Cuando una empresa tiene la infraestructura
necesaria para distribuir sus propios productos.
Cuando los distribuidores actuales tienen margen
de rentabilidad excesivos.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Integración hacia Atrás:
Cuando los proveedores actuales son costosos y
poco confiables.
Cuando la empresa posee condiciones de
suministros autosuficientes.
Cuando los proveedores actuales tienen
demasiada rentabilidad.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Integración Horizontal:
Cuando la empresa tiene la organización para
administrar su propio negocio.
Cuando economías de escala suministran ventajas
competitivas importantes.
Cuando una empresa compite en una industria
creciente.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Diversificación Concéntrica:
Cuando la empresa compite en una industria de
crecimiento lento.
Cuando la adición de nuevos productos
relacionados significa un aumento en las ventas
actuales.
Cuando los productos de la empresa están en
declinación.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Diversificación por conglomerados:
Cuando la empresa se encuentra preparada para
competir en una nueva industria.
Cuando la empresa visualiza en esta oportunidad es
atractiva y rentable.
Cuando la industria básica de la empresa pasa por
una disminución en las ventas.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Diversificación Horizontal:
Cuando los ingresos actuales se incrementan por
ingresos de productos no relacionados.
Cuando los canales de distribución son compatibles
con el nuevo producto.
Cuando los clientes actuales pueden ser
consumidores de los nuevos productos.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Asociación:
Cuando las fortalezas de dos o mas empresas se
complementan.
Cuando una empresa privada lo hace con una
publica.
Cuando se desea introducir rápidamente una
nueva tecnología.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Reducción:
Cuando una empresa se encuentra en baja
rentabilidad por l ineficiencia de sus empleados.
Cuando la empresa creció desaforadamente y
requiere una reingeniería.
Cuando una empresa no ha planeado
estratégicamente.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Desposeimiento:
Cuando una empresa inicia una estrategia de
reducción y fracasa.
Cuando una empresa necesita ser mas competitiva
y no tiene los recursos.
Cuando un departamento no se adapta a la
organización.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Liquidación:
Cuando ha fracasado en las anteriores.
Cuando la única alternativa de la empresa es la
quiebra, la liquidación es la mejor estrategia para
no perder todo.
Cuando una empresa ha cumplido con su ciclo de
vida.
CONTINUACIÓN

Estrategia de Combinación:
Cuando una empresa quiere abarcar otros mercados
integrales.
Cuando una empresa tiene exceso de liquidez.
Cuando una empresa desea conocer otras
oportunidades de inversión.
CONTINUACIÓN

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