Guia de tema 1 vigente desde 2020

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
AREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO DOCENTE EL SABINO
ASIGNATURA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Profesor: MSc. Marcolina Valery A.
Tema 1. GENERALIDADES Y FUNDAMENTOS SOBRE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO DEL TEMA
Identificar y analizar aspectos básicos que sustentan la filosofía de la calidad y la productividad,
revisando su terminología y su evolución a lo largo del tiempo, como incrementarla y como
medirla, visualizando finalmente la relación que existe entre la calidad y la productividad, como
elementos claves para incrementar la competitividad del sector empresarial.
INTRODUCCIÓN
La calidad y la productividad representan dos temas prioritarios para las organizaciones. La
mejora de estos dos elementos constituye la base para una sólida permanencia en el mercado.
La concepción actual del término calidad ha recorrido un largo camino, su evolución ha estado de
la mano con la maduración de la humanidad. No existe una definición universal de “calidad” pero
lo importante es comprender las diversas perspectivas desde donde se visualiza la calidad, para
apreciar totalmente el papel que desempeña en las muchas áreas de una organización
empresarial.
Debido a la importancia de esta visualización, se estructura el presente material didáctico, en
donde se presentan los conceptos básicos relacionados con la calidad y la productividad en una
organización, igualmente se plasma la noción antigua y moderna de la calidad, su historia y
evolución, su relación con la productividad y la aplicación de los indicadores como herramienta
para la cuantificación del desempeño de un sistema, en el ámbito de la calidad y la productividad.
DEFINICIONES BÁSICAS
Clientes internos: Son empleados de una organización quienes, en su trabajo dependen de otros
empleados de la misma organización para proveer internamente bienes y servicios.
Clientes externos: Se refiere a personas o negocios que compran bienes o servicios a una
organización.
Expectativas del cliente: Son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco a poco
a través de las experiencias con los servicios.
Percepciones del cliente: Son valoraciones subjetivas de experiencias reales de servicio.
Satisfacción del cliente: Es la evaluación que realiza el cliente respecto a un servicio y que
depende de que el servicio respondió a sus necesidades y expectativas. Si esto no se cumple se
produce la insatisfacción.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo
relativo a la calidad.
Sistema de Gestión: Sistema para establecer política y los objetivos para el logro de dichas
políticas. Deben estructurarse y adaptarse al tipo y característica de cada organización tomando
en consideración particularmente los elementos que sean apropiados para su estructuración. La
estructura de los sistemas de gestión debe ser tal que sea factible realizar una coordinación y un

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control ordenado y permanente sobre la totalidad de las actividades que se realizan. Un sistema
de gestión de una organización podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un
sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión
ambiental, etc.
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman entradas en salidas.
Servicio: Es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se
realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de
servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
Atributo: Características o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor
acerca de él.
Variable: Características de un objeto susceptible de ser medida (peso, volumen, longitud, etc.).
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
No conformidad: incumplimiento de un requisito.
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u
otra situación indeseable. Puede haber más de una causa para una no conformidad.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencialmente indeseable. Puede haber más de una causa para una no conformidad
potencial.
Mejoramiento Continuo: Enfoque sistemático estructurado que mediante la identificación,
cuantificación y eliminación del desperdicio en los procesos de trabajo, genera calidad y excelencia
en productos y servicios a satisfacción del cliente.
Mejoramiento Radical (Reingeniería): Es el rediseño radical de los procesos de un negocio,
para obtener un mejoramiento drástico en su desempeño.
Eficiencia: Da cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades y está vinculada a
una vertiente de la productividad: la del uso de los recursos; sin embargo, no da gran cuenta de
la cantidad como de la calidad del producto o servicio, por lo que expresa sólo parte del
significado de la productividad.
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados que se habían
propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado:
cantidades a producir, clientes a tener, etc. Las efectividad se vincula con la productividad a
través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo), sin embargo,
adolece de la noción de uso de recursos.
Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta
producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto en cantidad y calidad,
sino que es necesario que el mismo sea adecuado a aquel que logrará realmente satisfacer al
cliente. La eficacia es un criterio muy relacionado con la calidad y debe ser utilizada en conjunción
con los criterios de eficiencia y efectividad.
NOCIÓN CLÁSICA Y NOCIÓN MODERNA DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Debido al aspecto subjetivo que involucra el tema de la “calidad”, no existe una definición
universal, mas, sin embargo, existen definiciones donde coinciden diferentes perspectivas y logran
integran las dimensiones de la calidad.

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Pero también es importante destacar que el significado de calidad ha evolucionado con el
crecimiento y maduración de la humanidad.
La noción clásica de calidad enfoca simplemente a la calidad como “conformidad con unas
especificaciones”, es una idea que surge en el ámbito del taller y de la fábrica de manufactura, es
una visión de la calidad arraizada en los postulados tayloristas.
Posteriormente el concepto de calidad evoluciona hasta el enfoque de la gestión de la calidad,
centrada en la producción desde las perspectivas que integran la dimensión del mercado, esto ha
tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las expectativas
de los clientes, como eje principal y básico de la calidad. En este sentido, un producto será de
calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente.
Una definición estandarizada, que permite una visión más cuantitativa, es la que establece la
ASQC (Sociedad Estadounidense para el Control de la Calidad), la cual establece que la calidad es
“la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio que permiten satisfacer
necesidades implícitas o explícitamente formuladas”.
HISTORIA DE LA CALIDAD
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos. A continuación se presenta un resumen sobre la noción de calidad a través de la historia
de la humanidad.
 En los vestigios de las antiguas culturas se hace presente la calidad, (las pirámides Egipcias, los
frisos de los templos griegos, etc.)
 Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos.
 La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y
la especialización del trabajo. La inspección de las piezas las realizaba el mismo operario.
 A fines del siglo XIX Frederick Taylor (EUA), pionero de la administración científica, separa la
función de inspección de la producción.
 A principios del siglo XX Henry Ford, introdujo una línea de ensamblaje dividida en
procedimientos sencillos con operarios no especializados. La inspección consistía en separar los
productos aceptables de no aceptables.
 Entre 1920 y 1940 la Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron
a la cabeza del control de calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección (con
George Edwards y Walter Shewhart como lideres) que se ocupaba de los defectos de los
productos y la falta de coordinación entre departamentos.
 En 1924, el matemático Walter Shewhart introdujo el control de la calidad estadístico. Ello
proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en
masa (gráficas de control).
 En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras de
material, sucedido por el British Standard 1008, a partir de ese momento la aceptación por
muestras se desarrollo rápidamente.
 La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad, expandiéndose
rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad.
 En 1946 se instituyo la ASQC (American Society for Quality Control: Sociedad Americana del
Control de la Calidad), y la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers: Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros) donde se desarrolló el control de la calidad japonés y el nacimiento
de los círculos de la calidad.
 En 1950 Edwards Deming convenció a los gerentes de Japón de que la calidad japonesa podría
convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que el proponía.

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 En 1954 Joseph Juran fue invitado a Japón. Su visita fue el inicio de una nueva era de la
actividad de la calidad, bajo un enfoque integral en todos los niveles administrativos en una
organización.
 En los años cincuenta y sesenta Armand Feigenbaum fijó los principios del Control de la Calidad
Total (TQC). Enfocándose en prevenir las desviaciones.
 En los años 80 Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum, y se llevo consigo al Japón el concepto de
TQC, sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum.
 En los años 70, debido principalmente a los niveles elevados calidad de sus productos las
empresas japonesas consiguieron una penetración significativa en el mercado occidental.
 A finales de los 70 y principio de los 80 se destaca un empeño en la calidad en todos los
aspectos de las organizaciones (finanzas, ventas, personal, etc.) El foco era el sistema no solo la
línea de producción.
 En 1987 la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) creó la serie ISO 9000,
normas aplicables a los sistemas de gestión de calidad, que hoy en día cuentan con el mayor
reconocimiento internacional.
 A finales de los 80 y principio de los 90 las empresas consiguieron adelantos significativos en las
mejoras de la calidad.
 A mediados de los 90 se habían escrito miles de libros técnicos, de asesoría y capacitación
relacionada con la calidad, convirtiéndola en una industria.
 Hoy en día, la administración y control de la calidad se reconocen como los cimientos de la
competitividad en los negocios y se integra proactivamente con todas las prácticas comerciales.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolución histórica, la cual se evidencia en el siguiente cuadro.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del
coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacción del artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean
de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
Satisfacer una gran demanda de
bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin
importar el costo, con la mayor y más rápida
producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz, en la cantidad y el
momento preciso.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes
causada por la guerra
Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para
evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del
producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización
para evitar que se produzcan bienes
defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la administración empresarial
centrada en la permanente satisfacción de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo
como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.

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PRODUCTIVIDAD
La productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos
(adecuados al uso) y el grado en que aprovechan los recursos utilizados, en una unidad de
tiempo. De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de
materia prima, etc.
En términos cuantitativos, la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos
utilizados.
empleados
Recursos
logrados
Resultados
Insumos
Producción
dad
Productivi 

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Los factores que afectan en la productividad de una empresa son aquellos que influyen en la
producción o en los recursos necesarios para esta producción, y afectaran en mayor o menos
escala de acuerdo al tipo de actividad de la empresa.
Existen muchos factores que afectan la productividad, pero básicamente se resumen en dos
categorías:
 Internos (controlables).
 Externos (no controlables).
Algunos Factores Internos son susceptibles de modificarse más fácilmente que otros, por lo que
se les clasifica en dos grupos: duros y blandos. Los factores duros incluyen los productos
(satisfacción de exigencias del cliente con su uso), la tecnología, el equipo y las materias primas;
mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimiento de
organización, los estilo de dirección y los métodos de trabajo.
Dentro de los Factores externos se tienen los siguientes: Cambios económicos, Cambios
demográficos y sociales, Recursos naturales y Administración pública e infraestructura.
FORMAS DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:
 Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.
 Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
 Se incrementan los productos con los mismos insumos.
De acuerdo a los factores que pueden afectar la productividad (internos y externos) se detallan a
continuación cuales son las alternativas a tomar, para cada factor, con el fin de aumentar la
productividad.
Factores internos, divididos en factores duros y blandos:
 Factores duros:
Producto: La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface
las exigencias del cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño y
de las especificaciones.
Planta y equipo: prestando atención a la utilización, la antigüedad, la modernización, el
costo, la inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansión de la
capacidad, el control de los inventarios, la planificación y control de la producción, etc.
Tecnología: La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la
productividad, ya que se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un

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perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización,
etc., mediante una mayor automatización y una mejor tecnología de la información.
Materiales y energía: En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de
materiales y energía puede producir notables resultados. Además se pone énfasis en las
materias primas y los materiales indirectos.
 Factores blandos:
Personas: Se puede mejorar la productividad de este factor a través de una buena
motivación, de la constitución de un conjunto de valores favorables al aumento de la
productividad, de un adecuado programa de sueldos y salarios, de una buena formación y
educación, y de programas de seguridad. Este factor es de gran trascendencia para la
mejora de la productividad en una organización.
Organización y sistemas: Para mejorar su productividad se debe volver más flexible,
capaz de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las
nuevas capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como poseer
una buena comunicación en todos los niveles.
Métodos de trabajo: Se debe realizar un análisis sistemático de los métodos actuales,
orientarse a la eliminación del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con
más eficacia, a través de un estudio del trabajo y de la formación profesional.
Estilos de dirección: La dirección es el responsable del uso eficaz de todos los recursos de
la empresa, debido a que influye en el diseño organizativo, las políticas de personal, la
planificación y control operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de
capital, etc. Es decir, que un mejoramiento en cualquiera de estos aspectos, gracias a un
cambio positivo del estilo gerencial, influirá en el aumento de la productividad.
Factores externos
Los factores externos son difíciles de controlar por la organización pero deben ser tomados en
consideración a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción de
la empresa como tal o bien, y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a través de
organismos u organizaciones sociales – políticas – profesionales y económicas. De tal forma
podrán solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realización
de obras públicas entre muchas otras.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
En las mediciones de productividad se debe tomar ésta como indicador de la eficiencia en el uso
de los recursos productivos.
Las mediciones de productividad se pueden dividir en parciales y totales.
En este sentido, el máximo indicador de efectividad en materia de productividad es una medición
total de la productividad, que no es más que la relación entre la producción total dividida por la
suma de todos los recursos:
Energía
Capital
Materiales
obra
de
Mano
Producción
Total
dad
Productivi




Las mediciones parciales se derivan de dividir la producción total de la organización por un solo
recurso:
obra
de
Mano
Producción
Capital
Producción
Materiales
Producción
Energía
Producción

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Las mediciones de productividad en el nivel operativo – planta o departamento- suelen ser
parciales y se usan para propósitos básicos de control, es decir, para monitorear el desempeño
con cierta frecuencia (diaria, semanal, mensual, etc.)
Un ejemplo de estos indicadores serian:
Recursos Indicadores
Mano de Obra
Hombres
Hora
producidas
Unidades
Empleados
Nº
procesadas
nes
Transaccio
Materiales
empleadas
Toneladas
producidas
Toneladas
desechadas
Unidades
s
despachada
Unidades
Capital
maquina
-
Hora
producidas
Unidades
utilizados
Camiones
s
despachada
Toneladas
Energía
consumidas
térmicas
Unidades
procesadas
Toneladas
hora
-
kilovatios
s
completado
Ítem
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el Índice de
Productividad (P) como punto de comparación:
100
*
dad
productivi
de
Estándar
observada
dad
Productivi
P 
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana,
mes, año) en un sistema conocido (empresa, sector económico, departamento, mano de obra,
país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
De esta manera se puede obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes
sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad
a través del tiempo en las empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la
eficiencia y ser más rentables.
RELACION ENTRE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
La experiencia ha demostrado que una baja calidad conduce a una productividad pobre.
La noción actual de Calidad hace énfasis en las necesidades y expectativas del cliente, además se
trabaja como un enfoque de dirección, que no sólo contempla la calidad del producto, sino el
sistema de dirección en su totalidad.
Debido a esto, la aplicación efectiva de los sistemas de calidad traerá como resultado: La
prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez, es decir, la disminución o
eliminación de desperdicios de cualquier recurso (humanos, materiales, uso de equipos, etc.)
Esta situación conduce a un aumento de la productividad debido a que:
 Mayor conformación al uso, implica menores tazas de rechazo de los productos, lo cual
evita retrabajos para lograr la conformidad, o desperdicios debido a su desecho.
 Menor desperdicio de materiales, trabajo, uso de equipos, etc., obteniendo igual
producción con menos recursos, o mayor producción con los mismo recursos (favorecer la
relación en la ecuación).
 Menor desperdicio significa menor costo por unidad producida, siendo esta una medida
significativa de productividad para la dirección de las organizaciones.

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Ejemplo: Una empresa que produce 100 artefactos por hora, ha tenido por más de 5 años una
tasa del 20% de defectuosos. En un intento de aumentar la productividad en 20%, ordena el
aumento de la producción a 120 artefactos por hora. La responsabilidad recae sobre los
empleados, lo que puede crear, tensión, frustración y temor por no poder cumplir con este
cometido, impactando en un aumento del 25% de artefactos rechazados, y la producción solo
aumenta a 112 unidades.
Antes de la demanda de aumentar
20% la productividad
Después de la demanda de
aumentar 20% la productividad
Artefactos producidos 100 112
Artefactos defectuoso 20 28
Artefactos buenos 80 84
La administración superior de una empresa de similar, enfocó su acción en una mejora de la
calidad, a través de una optimización de los métodos de trabajo. Se obtuvo, sin gastos
adicionales, una disminución hasta 10% de productos rechazados. Dando como resultado, lo
siguiente:
Antes de la mejoras Después de las mejoras
Artefactos producidos 100 100
Artefactos defectuoso 20 10
Artefactos buenos 80 90
La habilidad de la administración para mejorar el proceso dio como resultado una disminución en
los defectos, produciendo un aumento en unidades buenas en calidad y productividad.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Mapa de Proceso
Los mapas de procesos se fundamentan en lo que se conoce como Teoría de Sistemas,
considerando que un sistema está integrado por elementos de entrada o input; el proceso de
transformación u operación, en sí mismo; y los elementos de salida o output.
De esta dinámica se sustenta el mapa, que es la unión de diferentes cadenas de procesos para
satisfacer un objeto común. El mapa no es más que una visión holística, integral del proceso que
debe seguirse; un instrumento que nos permite entender el proceso a partir de su visión general.
En un mapa de proceso deben identificarse tres tipos de procesos que cualquier organización
realiza:
1) Procesos gerenciales: Se refiere a la dirección de la organización para proyectarla hacia el
futuro, mantener y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la empresa
con el cliente y el entorno en general.
2) Procesos propios de la línea básica del negocio (misionales o principales): Son aquellos
cuyo producto o resultado son recibidos directamente por el cliente externo de la
organización. Dan respuesta directa al cliente; por tanto, de su efectividad depende la
satisfacción de los clientes.
3) Procesos de apoyo: Son aquellos que soportan la ejecución de los procesos propios de la
línea básica del negocio, es decir, que su producto o resultado es recibido por otro proceso
o por otra ara de la organización, o lo que es lo mismo, por un cliente interno.
Existen unos aspectos muy importantes que se deben considerar:
 No confundir el proceso con la organización o el organigrama.

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 Separar las líneas de negocio para evitar mezclar un proceso con otro. De esta manera se
logran establecer verdaderas cadenas de procesos.
 Identificar correctamente la cadena de valor, conformada por aquellas actividades cuya
ejecución garantiza satisfacer las exigencias del cliente.
 Buscar con exhaustividad e identificar los subprocesos, actividades, procedimientos e
instrucciones dentro del mapa. Así se evitarán generalidades e imprecisiones en la
representación gráfica.
 Utilizar en el mapa características gráficas visualmente agradables para los actores del
proceso. Ello significa recurrir a dibujos, figuras y colores según el carácter de cada
empresa y las expectativas de sus gerentes.
Ejemplo:
Mapa de proceso VIT
Procesos Habilitadores. Gestión de Recursos
Comercia-
lización
y Ventas
Recepción de
Orden de
Pedido
Planificación Ensamblaje
Inspección y
Liberación
Almacenaje Despacho Postventa
Selección y
Contratación de
personal
Adiestramiento
Suministro de Personal
Formación
Compras
Partes/Piezas,
materiales e insumos
Alamcén
Partes/Piezas
e insumos
Innovación y
desarrollo
Mejoras de procesos
y producto
Mantenimiento
Mantenimiento a sistemas,
plataforma tecnológica,
infraestructura y equipos
Control de la
Calidad
Control piezas/partes y
productos terminados
Seguridad,
Higiene y
Ambiente
Sistema de Gestión
Ambiental (Análisis
de Riesgos, ATS, etc.)
Distribución
Entrega de productos
terminados
Procesos Habilitadores. Medición, Análisis y Mejora
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Control de las No
Conformidades
Auditorias Internas
Seguimiento y
Medición del
Producto
Medición de los
Procesos del
S.G.C.
Satisfacción del
Cliente
Revisión Gerencial
Políticas,
objetivos
y
estrategias,
recursos,
Misión,
Visión,
Planificación
de
la
Calidad
No conformidades
Plan de Acciones
para eliminar las
no conformidades
No conformidades
Acciones Correctivas y Preventivas Resultados de la satisfacción
Resultados de la satisfacción
Desempeño de los procesos
No conformidades
Desviaciones
Informe
Indicadores de eficacia y
eficiencia de los procesos
Resultados de la medición
Gestión de
cobranza
Clientes-Requisitos
Clientes-Requisitos
Facturación
Postventa
Asesoría y
soporte al cliente
Flujograma Referencia Cruzada
Similar al Flujograma de Proceso, permite representar graficamente un proceso con el propósito
de identificar actividades que no agreguen valor con el fin de minimizarlas o eliminarlas. La
diferencia radica en que el Flujograma de Despliegue muestra a todos los involucrados (personas,
organizaciones, etc.), en un proceso en particular y las actividades que cada realiza.
Se usa cuando el proceso en estudio involucra a más de una unidad organizativa y se requiere
visualizar su interrelación. Para representar las actividades desarrolladas, se utiliza la misma
simbología que en los Flujogramas de Proceso, descrita en el punto anterior.

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Los paso a seguir para la construcción de un Flujograma de Despliegue son:
1. Identificar el proceso a diagramar.
2. Darle un nombre al proceso.
3. Separar la hoja de trabajo en tantas columnas como involucrados tenga el proceso.
4. Colocar el nombre de cada responsable en la parte superior de las columnas.
5. Representar cada actividad con el símbolo mas apropiado. Se sugiere comenzar en la esquina
superior izquierda, moviéndose hacia la derecha y hasta abajo hasta terminar el
procedimiento.
6. Coloque el fin con la columna del responsable o unidad involucrada que finaliza el
procedimiento que está estudiando.
Ejemplo: Flujograma de Procedimiento “Manufactura de te”.
Unidad de
Recepción Unidad de Secado Unidad de Cortado
Unidad de
Purificación
Unidad de Embalado y
Transporte
Inicio
Se reciben hojas
de los
empresarios
Se llena Reporte de
Entrega (Especie,
cantidad, responsable,
fecha hora)
Se extrae entre el 60 a
70% de la humedad
original de las hojas
Se cortan las hojas
Se exponen las enzimas
al oxigeno
Se extrae humedad
hasta a un 2 al 7% de
su peso
¿Las hojas
tienen
color cobre
brillante?
Si No
¿Está dentro
Del rango
de humedad
(2%-7%)?
Si
No Se exponen a
electricidad estática
para remover tallos o
fibras
El te se coloca en
bolsitas, se empaquetan
en cajas de 50 unidades,
colocándolas en cajas
grandes de 20 cajitas
Se transporta a los
clientes
Inicio

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Diagrama PEPSU
El propósito de este diagrama es mostrar un panorama general del proceso. En él se identifican
los principales componentes del proceso: proveedores, entradas, actividades de transformación,
productos o servicios y los usuarios (o clientes).
 Proveedores: Son todos aquellos suplidores, entes gubernamentales, personas, etc. que
aportan cualquier insumo, material o información previstas para ser transformada.
 Entrada: Comprende los insumos, documentos impresos o electrónicos que serán
procesados y a los cuales se le agregará valor al final del mismo.
 Proceso: Serie de actividades o subprocesos encadenados que son necesarios ejecutar para
transformar una entrada en una salida con valor agregado.
 Salida: Son todos aquellos productos o servicios, resultantes de la transformación o
modificación de la entrada del proceso.
 Usuario: Empresa, organismos públicos, particulares, entre otros que reciben las salidas de
los procesos y ellos son los componentes más importantes del mismo.
El PEPSC se usa para homogeneizar, en el equipo de trabajo, el conocimiento sobre los servicios y
productos de la unidad o departamento, los insumos que utiliza y sus procesos.
Una limitación es que este diagrama no describe el proceso en detalle, sólo permite una rapida
visualización del proceso en su totalidad. Los pasos a seguir para realizar un diagrama PEPSC son:
1. Expresar concreta y específicamente los objetivos fundamentales del departamento o unidad.
2. Listar los clientes del departamento o unidad.
3. Listar los servicios o productos que el departamento o unidad entregan, señalando los
atributos que los clientes valoran de estos.
4. Definir los procesos que llevan a la prestación del servicio o entrega del producto.
5. Listar los insumos necesarios, con los atributos que el departamento o unidad valora.
6. Identificar los proveedores que suministran los insumos del proceso.
7. Identificar los recursos humanos, tecnológicos y materiales necesarios para la realización del
proceso.
Ejemplo: Diagrama PEPSC de Venezolana de Industria Tecnológica.
• Estado
Venezolano
• Aliado tecnológico
Lang Chao Group
(INSPUR)
• Proveedores
nacionales
ocasionales
• Cooperativas:
(transporte y/o
canalización,
servicio posventa;
vigilancia)
• Intel.
• Materiales e
insumos.
• Servicios de apoyo
• Recursos
Financieros
Manufactura y
ensamblaje de
computadores,
accesorios y
periféricos
• Computadores
(Escritorio y
Portatiles)
• Comunidad en
general
• Entes públicos
• Empresas
privadas
• Cooperativas
• Asociaciones con
y sin fines lucro
Regional, Nacional
e Internacional
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
Requerimientos Requerimientos
Satisfacción Satisfacción
Recursos (Humanos, Materiales y Tecnológicos)

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CONCLUSIÓN
La evolución del concepto de calidad, lo centra hoy en día como un factor determinante para el
éxito empresarial, debido a su visión integral que busca la satisfacción global de los clientes.
Su impacto en la reducción de desperdicio y la maximización del valor de los productos o
servicios, repercute en la disminución de costos, el aumento de la productividad y lo hace fuente
importante de ventajas competitivas (capacidad de una empresa de conseguir superioridad en el
mercado en el cual compite).
La aplicación del mejoramiento de la calidad en los diferentes procesos de una empresa, requiere
un seguimiento y control, con el fin de corregir las desviaciones del camino trazado hacia la
excelencia.
BIBLIOGRAFÍA
BELCHER, John (1991). PRODUCTIVIDAD TOTAL. Ediciones Granica. Argentina. PP. 384
BESTERFIELD, Dale (1994). CONTROL DE CALIDAD. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,
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