Los indicadores como base del despliegue de la estrategia a procesos Webinar impartido por Antonio Garrido Strategos Inowa 31 de Octubre del 2012

1. Modelo de transformación organizacional
Los indicadores como base del despliegue de la estrategia a
procesos

3. Overview

4. Overview
• Your business model overview - page 1/2
La selección del conjunto de indicadores clave de gestión o desempeño, no es una
disciplina con una única visión, desde la experiencia de STRATEGOS INOWA,
contextualizar la aproximación a la definición de la estrategia en las organizaciones,
para que éstas dispongan de indicadores clave que les permitan valorar en el día a
día, si su gran objetivo la “Misión” se consigue, debe ser un proceso adaptado a cada
entidad, el grado de madurez de la misma en planificación, sus componentes, grado
de dispersión en objetivos o actividades, etc.
Algunas de nuestras ideas y conceptos - como el Cuadro de Mando Ampliado
(CMI+iTM), el diagrama SIPOC+QTM, el Despliegue por Factores Críticos de Éxito
(DFCETM), el FODA sistémico y dinámico FODA-SITTM – han modificado el
conocimiento y competitividad de nuestros clientes.

5. Premisas sobre indicadores
EJE CENTRAL
Medir cuanto MENOS MEJOR, porque medir cuesta dinero,
y no aporta valor “per se”,
MEDIR SOLO LO CRÍTICO

6. Conceptos
• Objetivo
Los deberíamos contemplar desde diversas perspectivas, de ruptura, de rendimiento (más
relacionados con procesos – día a día), del entorno, más relacionados con clientes, mercado,
otros departamentos, etc., de desarrollo (relacionados con la mejora de competencias
necesarias para desarrollar el trabajo) en definitiva dispondremos habitualmente de objetivos
en 4 dimensiones aspectos económicos, entorno, rendimiento, y personas. ¿se pueden
incorporar otras?
• Indicador = formula
– Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un objetivo, o de
un proceso, y de forma extensiva la de la organización.

7. Tipos de Indicadores
• Indicadores INDUCTORES (FCE)
– Indicadores que se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema
– Se orientan a fases tempranas del proceso,
– Tienen un mayor poder de orientación sobre el proceso que los de eficacia.
• Indicadores de RESULTADO o eficacia (Misión)
– Indicadores que se enfocan en el control de los resultados del proceso
– Reflejan resultados de decisiones pasadas
Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se
tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o
gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la
velocidad es probable que se logre el resultado.

8. 1.
Objetivos

9. Misión y objetivos del proyecto
9 ©Strategos Inowa. Derechos intelectuales reservados.

10. 2.
Metodología
La metodología expuesta en esta presentación es confidencial y esta protegida por derechos de
autor, toda reproducción fuera del alcande los destinatarios, deberá efectuarse con el
consentimiento de Strategos Inowa.

11. FODA-SITTM DESPLIEGUE
Identificación sistémica y
dinámica de fortalezas y
35% Despliegue eficiente de
objetivos a través de
debilidades de mejora factores críticos de éxito,
competitiva, basadas en 7 hasta el nivel de procesos y
dimensiones competitivas alineación de las áreas por
(best-practices). CONSENSO factores críticos de éxito METRICAS
Vinculación y priorización de interdepartamentales.
Identificación de métricas
oportunidades identificadas que nos orientan a
a retos existentes, a través resultados (predictivas),
de; oportunas y fiables, en cada
• Nuevos Proyectos, nivel de toma de decisiones
• Nuevos objetivos de
VT-IC segundo o tercer nivel.
CADENA VALOR (CEO, DA, Gerencia y
Subgerencia)
Identificación sistémica y Identificación de la cadena
dinámica de amenazas y de valor del cliente, y de los
oportunidades de mejora procesos críticos por mayor
competitiva, basadas en 4 impacto en los retos
dimensiones competitivas organizacionales, así como
(best-practices). de procesos que no existen y
aportan competitividad.
Mejoras Quick fix.
40%
COMUNICACIÓN DESEMPEÑO
15% Disponer de un sistema de
administración visual que Alinear el sistema de
10% permita la comunicación
eficaz de los retos y de la
evaluación de desempeño al
sistema de dirección por
objetivos en el 100% de los
actividad de las DA,
Gerencias y subgerencias. colaboradores de la
organización.
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12. Modelo 7 Dimensiones
Metodologias y Resultados
Herramientas: KpilineTM , 7 Cuadernos Herramienta: diagrama SIPOC+Q, y Herramienta:
Herramientas: Matriz de Vectores
de Análisis por Area de Competitividad CMI+iTM sistema de
CompetitivosTM y Matriz de Despliegue
y Matriz de Factores Críticos de administración
de Objetivos por Factores Críticos de
Vigilancia e Inteligencia Competitiva visual
Éxito (DFCETM) y Matriz Hoshin Kanri
Resultado: Perfil Competitivo de Resultado: Mapa de Objetivos primer Resultado: indicadores de procesos
Despliegue, hechos positivos y nivel, objetivos primer, segundo y críticos, indicadores de objetivos
negativos (internos) e informes de (resultado e inductores) y CMI+i a cada Resultado: paneles
tercer nivel, Priorización de áreas de
vigilancia competitiva nivel de toma de decisiones. de administración
mejora competitiva y Planes Eficientes
visual en áreas
de Acción,
clave.
DESPLIEGUE y CADENA DE
ANALISIS-FODA-SITTM CONSENSO METRICAS DESEMPEÑO COMUNICACIÓN
QUICK FIX VALOR
Herramientas: Cuestionario Visión y Herramienta: Mapa del Pasillo del Herramienta: Sistema de Dirección por
Matriz de Estrategias, Matriz Ansoff, ClienteTM, Matriz de procesos – Objetivos y de Evaluación del
Matriz BCG, Matrices Macro y Micro objetivos y AMFE de procesos, 8D Desempeño
EntornoTM sobre Quick Fix
Resultado: Mapa de Cadena de
Valor y Matriz de Procesos críticos,
Resultados: Visión, Misión, y Valores, y de “procesos que no existen” y sin Resultado: alinear al 100% del personal
Análisis de Cartera de Productos, y embargo, aportan competitividad a los objetivos de primer nivel.
Estrategias Competitivas y de AMFE de procesos críticos y 8
Crecimiento. Disciplinas sobre Quick Fix
identificadas
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13. 4 herramientas competitivas.
 Despliegue eficiente de
objetivos y alineación del 100%
 Incorporar la de personal a la Visión.  Alinear
innovación a la indicadores de
estrategia. procesos al
cliente.
 Identificación sistémica y
dinámica de oportunidades,
amenazas, fortalezas y
oportunidades.
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14. Gestión del Factores Críticos de Éxito Strategos Inowa TM
objetivo Actividad objetivo FCE Actividad
Actividad FCE Indicador
Actividad FCE Objetivo
1 PLAN RESOLVER FCE
2 PLAN + INDICADOR (Mantener bajo control el FCE
3 FCE COMPLEJO CONVIERTE EN OBJETIVO
4 FCE NO PERTENECE AREA OBJETIVO TRASLADA AREA
RESPONSABLE EN FORMA DE OBJETIVO

15. Identificar procesos críticos – perspectiva objetivos
• Inventario de PROCESOS
– Listar procesos actuales
– Trabajar con MAPAS DE PROCESOS de otras corporaciones, BENCHMARK
– Identificar tipología de procesos, (clientes, apoyo y estratégicos)
• Cruzar los OBJETIVOS ESTRATEGICOS - PROCESOS
• Identificar la importancia del proceso en los objetivos, analizando el grado de relación (fuerte, media y débil) de cada proceso –
objetivo
3 PUNTOS
2 PUNTOS
PROCESOS
1 PUNTOS
OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6
ESTRATEGICOS
?
• Mantener imagen 8 MULTI INDICADOR
• Desarrollar potencial
• …………… 3
• ………..
• ……………. 3
•……………….
6
? 5 10 2 4 3
VERIFICAR
PROCESOS CRITICOS
MADUREZ

16. Que procesos debo mapear
¿QUÉ MAPAS DE PROCESOS DEBEMOS
DESARROLLAR?
CVEX + CVCI + Cvi
¿COMO ALINEAR PROCESOS A
OBJETIVOS
EMPRESARIALES?

17. SIPOC acronimo de
S = Supplier(s)
I = Input(s) & key requirements
P = Process
O = Output(s) & key requirements
C = Customer(s)

18. SIPOC+Q. Strategos-Inowa
TÍTULO DEL PROCESO: RESPONSABLE DE PROCESO (PROPIETARIO):
RESPONSABLES DE ENTRADAS A PROCESO
ENTRADAS A PROCESO:
(PROVEEDORES):
RECEPTORES DE SALIDAS DEL PROCESO
SALIDAS DEL PROCESO:
(CLIENTES):
FACTORES DE CALIDAD POR CLIENTE DEL PROCESO:
OBJETIVO DEL PROCESO EN TÉRMINOS DE
BENEFICIO PARA CLIENTES DEL PROCESO:
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO

19. CLAVES
1. Saber donde estamos KPIlineTM
2. Lograr que las personas hagan suyo el indicador , H+M+iTM, y DPO alineado a la estrategia
3. Que las métricas de procesos nos orienten al cliente y eficiencia e innovación, SIPOC+QTM Y DFCETM, CMI+iTM
4. Que las métricas sustenten lo crítico y nos orienten hacia la estrategia, DFCETM
5. Que las métricas sirvan para orientar la mejora, y tengan un claro impacto en resultados empresariales,
MATRIZ PROCESOS-OBJETIVOS EMPRESARIALES, FODA-SITTM
6. Que las tecnologías que sustenten nuestras métricas se desarrollen con posterioridad a nuestro sistema
7. Alienar las métricas internas a las métricas de impacto en negocio, ECSI-ACSI
Medir cuanto menos mejor, medir solo lo crítico, porque medir en si mismo no aporta valor

20. Algunas preguntas?
Q&A
Ruegos & Preguntas
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21. Gracias!
Contacto
Strategos Inowa
Antonio Garrido
CEO
C/ Doctor Horno, 6, bis, Chalet 4 C.P.
28290. Las Rozas. Madrid. España
Phone: 0034637167987
Email: agmunoz@strategosinowa.com
www.strategosinowa.com
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22. “Debemos medir cuanto menos mejor,medir solo lo
crítico, porque medir no aporta valor”
Antonio Garrido
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