por favor, necesito una respuesta nica, use sus propias palabras (no copie ni pegue del otro, ya que ver muchas respuestas de este mismo estudio de caso, pero quiero una respuesta diferente a la de los dems, por favor, se le dar un pulgar hacia arriba para la respuesta) CASO DE ESTUDIO :- Jeffrey Swartz, presidente y director ejecutivo de Timberland Company, fue el lder de la tercera generacin de una antigua empresa familiar que se hizo pblica en 1987.67 En 1955, el abuelo de Swartz, un inmigrante ruso, compr Abington Shoe Company, ubicada en el sur de Boston, Massachusetts, y trajo a sus dos hijos al negocio. La icnica bota Timberland se introdujo en 1965 cuando la familia Swartz desarroll un proceso para fusionar suelas de goma con la parte superior de cuero para formar una bota resistente e impermeable que tambin era menos costosa de producir. El xito de la bota Timberland llev a la familia Swartz a mudarse en 1969 a Stratham, New Hampshire, y a cambiar el nombre a Timberland Company en 1978. La empresa en crecimiento comenz a comercializar una variedad de calzado casual y de trabajo bajo la marca Timberland, y , ms tarde, introdujo ropa y accesorios para hombres, mujeres y nios, a medida que la empresa ampliaba las ventas a Europa, Asia y Amrica Latina. Despus de graduarse de la Universidad de Brown y la Escuela de Negocios Amos Tuck en Dartmouth, Jeffrey Swartz asumi una variedad de puestos en Timberland, convirtindose en director de operaciones en 1991 a la edad de 31 aos y presidente y director ejecutivo siete aos despus. Bajo el liderazgo de Jeffrey Swartz, Timberland Company desarroll un programa en expansin de servicio comunitario en un esfuerzo por combinar "comercio y justicia". La pieza central de este programa fue la marca registrada Path of Service, lanzada en 1992, que permita a los empleados dedicar 16 horas de tiempo pagado por la empresa cada ao al servicio comunitario. Path of Service se ampli a 32 horas en 1994 y a 40 horas en 1997. El propsito, segn lo declarado por Swartz, era "involucrar las habilidades y talentos de los empleados para crear soluciones a largo plazo para las necesidades crticas de la comunidad". Aunque la participacin era opcional, se alentaba a los empleados a utilizar las horas para sus propias causas favoritas o para participar en eventos patrocinados por la empresa. Se cre un nuevo Departamento de Empresas Comunitarias para apoyar el programa Path of Service y otras iniciativas de servicio comunitario. El origen del compromiso de Timberland con el servicio comunitario fue un encuentro casual que Swartz hizo con la organizacin sin fines de lucro con sede en Boston City Year. City Year se fund en 1988 para involucrar a los jvenes en un ao de servicio de tiempo completo que les brindara "las habilidades y oportunidades para cambiar el mundo".68 Despus de que Timberland respondi dos veces a las solicitudes de donaciones de botas, un fundador de City Year llam en Swartz para agradecerle y lo invit a l y.

1. por favor, necesito una respuesta nica, use sus propias palabras (no copie ni pegue del
otro, ya que ver muchas respuestas de este mismo estudio de caso, pero quiero una
respuesta diferente a la de los dems, por favor, se le dar un pulgar hacia arriba para la
respuesta)
CASO DE ESTUDIO :-
Jeffrey Swartz, presidente y director ejecutivo de Timberland Company, fue el lder de la tercera
generacin de una antigua empresa familiar que se hizo pblica en 1987.67 En 1955, el abuelo de
Swartz, un inmigrante ruso, compr Abington Shoe Company, ubicada en el sur de Boston,
Massachusetts, y trajo a sus dos hijos al negocio. La icnica bota Timberland se introdujo en 1965
cuando la familia Swartz desarroll un proceso para fusionar suelas de goma con la parte superior
de cuero para formar una bota resistente e impermeable que tambin era menos costosa de
producir. El xito de la bota Timberland llev a la familia Swartz a mudarse en 1969 a Stratham,
New Hampshire, y a cambiar el nombre a Timberland Company en 1978. La empresa en
crecimiento comenz a comercializar una variedad de calzado casual y de trabajo bajo la marca
Timberland, y , ms tarde, introdujo ropa y accesorios para hombres, mujeres y nios, a medida que
la empresa ampliaba las ventas a Europa, Asia y Amrica Latina. Despus de graduarse de la
Universidad de Brown y la Escuela de Negocios Amos Tuck en Dartmouth, Jeffrey Swartz asumi
una variedad de puestos en Timberland, convirtindose en director de operaciones en 1991 a la
edad de 31 aos y presidente y director ejecutivo siete aos despus. Bajo el liderazgo de Jeffrey
Swartz, Timberland Company desarroll un programa en expansin de servicio comunitario en un
esfuerzo por combinar "comercio y justicia". La pieza central de este programa fue la marca
registrada Path of Service, lanzada en 1992, que permita a los empleados dedicar 16 horas de
tiempo pagado por la empresa cada ao al servicio comunitario. Path of Service se ampli a 32
horas en 1994 y a 40 horas en 1997. El propsito, segn lo declarado por Swartz, era "involucrar las
habilidades y talentos de los empleados para crear soluciones a largo plazo para las necesidades
crticas de la comunidad". Aunque la participacin era opcional, se alentaba a los empleados a
utilizar las horas para sus propias causas favoritas o para participar en eventos patrocinados por
la empresa. Se cre un nuevo Departamento de Empresas Comunitarias para apoyar el programa
Path of Service y otras iniciativas de servicio comunitario. El origen del compromiso de
Timberland con el servicio comunitario fue un encuentro casual que Swartz hizo con la
organizacin sin fines de lucro con sede en Boston City Year. City Year se fund en 1988 para
involucrar a los jvenes en un ao de servicio de tiempo completo que les brindara "las habilidades
y oportunidades para cambiar el mundo".68 Despus de que Timberland respondi dos veces a las
solicitudes de donaciones de botas, un fundador de City Year llam en Swartz para agradecerle y
lo invit a l y a otros empleados de Timberland a pasar cuatro horas de servicio comunitario con un
grupo de voluntarios de City Year. Swartz acept la invitacin y qued horrorizado por los problemas
sociales que vio, as como inspirado por las posibilidades de cambio. Inform de su experiencia: Y
me encontr a menos de una milla de nuestra sede, cara a cara con las historias que lees en el
peridico, cara a cara con una visin de Estados Unidos no muy diferente a la que llev a mi abuelo a
dejar Rusia en tercera clase. hace tantos aos . . . Detrs de mi escritorio de nuevo, ya no seguro,
movido por mi propio sentido de propsito despus de haber servido, aunque sea brevemente, todo
lo que importaba era descubrir cmo el servicio podra convertirse en parte de la vida diaria en

2. Timberland.69 Swartz aument gradualmente el apoyo de Timberland para City Year al hacer una
promesa inicial de $ 1 milln anual durante tres aos, luego extendida por otros cinco aos, y el
prstamo de un ejecutivo de Timberland para ayudar en la comercializacin de City Year. Swartz se
convirti en presidente de la junta nacional de City Year. A su vez, City Year organiz ejercicios de
creacin de equipos para los empleados de Timberland, ayud a crear proyectos de servicio
comunitario y, en 2000, ubic una oficina en la sede de Timberland. Timberland ampli su programa
de servicio comunitario con dos das completos de actividades, uno en primavera que coincidi con
el Da de la Tierra y otro en otoo llamado Serv-a-palooza. La empresa ampli su colaboracin con
organizaciones sin fines de lucro al establecer un vnculo con Share Our Strength, un grupo contra
la pobreza, y SkillsUSA, que brinda capacitacin vocacional para jvenes. Si Timberland hubiera
seguido siendo una empresa familiar, entonces Swartz podra satisfacer su pasin por el servicio
porque estara usando sus propios recursos. Sin embargo, como empresa pblica, era responsable
ante los accionistas. Esta responsabilidad se puso a prueba a mediados de la dcada de 1990,
cuando las ganancias cayeron, y en 1995 la empresa sufri su primera prdida de utilidad neta.
Aunque se le inst a eliminar el programa de servicio comunitario, Swartz se resisti. Crea que en
lugar de ser un gasto que se poda recortar en los malos tiempos, el costo del servicio comunitario
era una inversin de recursos que contribua al xito de la empresa. El servicio comunitario, en su
opinin, era una parte clave de la estrategia de Timberland para cumplir la misin y los valores de la
empresa, que a su vez eran parte integral de los principales objetivos de la empresa, que incluan
un slido rendimiento financiero. La misin de Timberland se declar en los documentos de la
empresa como "Equipar a las personas para marcar la diferencia en el mundo". Se identificaron
cuatro valores centrales como guas para toda la actividad de la empresa. Estos eran la
humanidad, la humildad, la integridad y la excelencia. Y se establecieron cinco "objetivos
audaces": Convertirnos en la autntica marca de actividades al aire libre preferida al ofrecer
productos innovadores y prcticos a nuestros consumidores Ser el socio comercial preferido al
brindar un valor distintivo a nuestros clientes Ser el mejor empleador elegido a nivel mundial Ser
la referencia para empresas socialmente responsables a nivel mundial Ofrecer un rendimiento
financiero excepcional para los accionistas Swartz crea que estas medidas del xito de la empresa
(su misin, valores y metas) requeran no solo el programa de servicio comunitario sino tambin
iniciativas ambiciosas para proteger el medio ambiente y asegurar derechos humanos en sus
instalaciones de fabricacin en todo el mundo. Swartz expres su creencia en esta conexin entre
comercio y justicia de la siguiente manera: Operamos sobre la teora central, sobre la creencia de
que hacer el bien y hacer el bien no son ideas separadas; son ideas inseparables. Que, de hecho,
estn inextricablemente vinculados y que todo lo que hacemos, cada decisin comercial que
tomamos, cada estrategia que promulgamos, cada discurso que pronunciamos o cada par de
botas o zapatos que enviamos, tiene que ser la encarnacin del comercio y justicia, y ese es un
modelo diferente. Este es un modelo que ha servido bien a Timberland ya que ha sobrevivido y
prosperado en la industria del calzado altamente competitiva. Sin embargo, las preguntas siguen
siendo si este es un modelo para muchas empresas o industrias, y si seguir siendo un modelo
viable para Timberland si cambia su entorno competitivo o si la empresa enfrenta otra recesin
econmica.
1. Lea el Caso 12.3 "Timberland y el servicio comunitario" y luego responda las siguientes

3. preguntas. Este caso nos trae las serias diferencias entre la visin clsica de la RSE y la visin de los
Stakeholders.
a. Critique el enfoque de RSE del director ejecutivo de Timberland en la forma en que manej su
papel como director ejecutivo. Diga si cree que el CEO debera haber seguido sus polticas o haber
reducido los costos del servicio para fortalecer las finanzas de la empresa, como un esfuerzo por
proteger a su empresa de ser comprada. Cmo ve que la RSE y la Justicia son importantes para la
decisin del CEO? (12 MARCAS)