1. 1

3. 1.1 Sistema de planeación.
1.2 ¿Qué es planeación?.
1.3 Naturaleza de la planeación.
1.4 Importancia de la planeación.
1.5 Clasificación de los planes.
1.6 Principios de la planeación.
1.7 Características de la planeación.
1.8 El proceso de planeación.

4. Es un proceso de fijación de
objetivos, metas y políticas, en
base a un análisis interno y
externo de una organización, la
cual permitirá definir las
estrategias a seguir y la
programación de acciones a
ejecutar como medios para el
logro de los fines establecidos
dentro de un plazo determinado.

5. Es el conjunto de pasos
secuenciados que persiguen un
objetivo determinado. Es la
adecuada combinación de
recursos para afrontar la
solución de un problema o
necesidad obteniendo el máximo
beneficio al menor costo y riesgo
posible.

6. ASPECTOS
PRINCIPALES
Su contribución al propósito
y los objetivos
Su supremacía entre las
tareas del presente
Su generalización
La eficacia de los planes
resultantes

7. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en
el futuro, más no los elimina
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las
oportunidades

8. 1. El Pronóstico
2. El Objetivo
3. Meta
4. La Estrategia
5. Las Políticas
A. SEGÚN SU NATURALEZA:
B.POR SU USO:
1. El Proyecto
2. Los Presupuestos
3. Los Programas

9. LA ESTRATEGIA
“UNA ESTRATEGIA ES EL
CONJUNTO DE ACCIONES QUE
IMPLETARÁN EN UN CONTEXTO
DETERMINADO CON EL FIN DE
LOGRAR EL OBJETIVO
PROPUESTO”

10. LA ESTRATEGIA
• En administración, es un plan unificado comprensible o
integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de
la empresa sean alcanzados

11. LA ESTRATEGIA
• Es el ¿cómo lo haremos?,
1. Una estrategia esta conformada por la totalidad del conjunto
de actividades necesarias para lograr un objetivo.
2. Todas las actividades principales o secundarias de una
estrategia deberán estar claramente definidas.
3. Una estrategia definida consiste en una actividad principal o
central, subdividida en varias actividades secundarias.

12. C. SEGÚN LOS PLAZOS:
1. De largo plazo
2. De mediano plazo
3. De corto plazo
C. SEGÚN LAS ACTIVIDADES:
1. Plan Global
2. Plan Sectorial
D. SEGÚN EL AMBITO GEOGRÁFICO:
1. Plan Nacional
2. Plan Regional
3. Plan Departamental
4. Plan Municipal

14. 2.1 Generalidades de la Planeación Estratégica.
2.2 Ventajas y desventajas de la Planeación Estratégica.
2.3 Ciclo del Planeamiento Estratégico.
2.4 Etapas de la Planeación Estratégica.
2.5 Niveles de Planeación Estratégica.
2.6 Descripción del proceso de Planeación Estratégica.
2.7 Tipos de estructura de Planes Estratégicos.

15. •Un ejercicio académico.
•Una vía para que "gane el jefe".
•Caos producido por la participación.
•Cosa reservada a especialistas.
•Un conjunto de sofisticadas
herramientas
•Medicina infalible a la primera
•Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total.
•Elevar la eficacia social de la organización.
•Instrumentar los cambios que demanda el entorno.
•Mejorar la eficiencia interna.
•Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.
•Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos.
•Analizar situaciones complejas con una metodología
simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad.

16. 1.- VENTAJAS:
• Permite dirigir las actividades de la empresa y
los métodos de acción.
• Prever los problemas antes que surjan y
afrontarlos antes que agraven.
• Contar con un sistema de información que
ayude a reconocer oportunidades y fortalezas.

17. 2.- DESVENTAJAS:
- Contar con una burocracia de
planificadores, alejados del contacto
con los productos y clientes de la
empresa.
- El planeamiento a largo plazo se
ocupa del futuro de las decisiones del
ahora. No se preocupa de lo que
haremos.

18. VISION
VALORES
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
OBJETIVOS
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
CONCLUSIONES
ESTRATEGIA
ETAPA
FILOSÓFICA
ETAPA
ANALÍTICA
ETAPA
OPERATIVA
MISION

19. JUNTA DIRECTIVA
ALTA GERENCIA
UNIDADES
ESTRATEGICAS
UNIDADES
ESTRATEGICAS
INDICES DE GESTIÓN
NIVEL I
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
CORPORATIVA
NIVEL II
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
FUNCIONAL
NIVEL III
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
OPERATIVA
ORGANIZACIONES
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS
GLOBALES
PROYECTOS
ESTRATÉGICOS
VISIÓN FUNCIONAL
MISIÓN FUNCIONAL
PROYECTOS
ESTRATÉGICOS
FUNCIONALES
ESTRATÉGICOS
PLANES DE ACCIÓN
( PLAN OPERATIVO)
EJECUCIÓN DEL
PLAN OPERATIVO

20. 1.- DEFINICIÓN DEL HORIZONTE DEL TIEMPO
2.- PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.
3.- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.
4.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
5.- PROYECCIÓN ESTRATÉGICA.
6.- PLAN OPERATIVO.
7.- MONITORÍA ESTRATÉGICA

21. Son el conjunto de principios,
creencias y valores que guían e
inspiran la vida de una
organización o área.

22. ¿Dónde estamos hoy?
Comprende el análisis FODA que involucra:
Diagnóstico Interno: proceso para identificar Fortalezas y Debilidades.
Diagnóstico Externo: proceso para identificar las Oportunidades y
Amenazas.

23. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?
Es la que comprende la
elaboración de la visión, misión ,
objetivos y políticas estratégicas

24. ¿CÓMO LO VAMOS A LOGRAR?
Define las áreas estratégicas y elabora los
proyectos estratégicos.
Proyectos estratégicos: Son un numero limitados
de áreas estratégicas en las cuales la
organización, unidad estratégicas de negocios, o
departamento, debe poner especial atención y
lograr un desempeño excepcional con el fin de
lograr una competitividad en el mercado. Los
proyectos estratégicos son aquellas áreas
“Condición para que el negocio logre sus
objetivos”.

25. Son las tareas que debemos realizar
para alcanzar la visión y esta
compuesta por las estrategias y
planes de acción.

26. Estrategias
Son las acciones que deben realizarse ara mantener y soportar el logro
de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así
hacer realidad los resultados esperados al definir lo proyectos
estratégicos.
Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar y ejecutar
los proyectos estratégicos. Son el ¿Cómo lograr y hacer realidad cada
objetivo y cada proyecto estratégico.

27. Planes de acción
son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento
y evaluación.

28. SEGUIMIENTO SISTEMATICO del proceso estratégicos con base en unos
índice de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los
resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de
decisiones estratégicas

29. Índice del desempeño esperado: Es la meta que se
espeta lograr en la ejecución de cada acción. Esto
puede ser en tiempos o cuantitativo.
Índice del desempeño alcanzado: Logro alcanzado
en la ejecución de las acciones básicas. Resultado
real de las acciones planeadas en tiempo o
cuantitativamente
Índice de Gestión: Resultado obtenido de
confrontar las metas planeadas, los estándares y el
desempeño logrado

30. • PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR
PÚBLICO
• PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR
PRIVADO

32. 3.1 Cultura Organizacional Importancia.
3.2 Modelo para Analizar de la Cultura Organizacional.
3.3 Mejora de la Cultura Organizacional.
3.4 Principios Corporativos.
3.5 Grupos de Interés
3.6 Entorno de Acción de la Organización.
3.7 Matriz Axiológica.
3. 8 Práctica.

33. El diagnóstico estratégico se inicia con la cultura de la
organización y su concordancia con los principios
corporativos.
Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una
organización es un factor clave del éxito. Estrategia y cultura
no pueden ser elementos conflictivos en una empresa.
La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberá
considerar los elementos culturales que la facilitan u
obstaculizan y diseñarlas en forma apropiada para aprovechar
o inducir los cambios culturales que se requieran. Por ello,
deben ser el punto de partida del diagnostico estratégico.

34. ¿CÓMOSE FORMAUNA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
a) Los Fundadores.
b) El Estilo de Dirección.
c) La Claridad de los Principios Organizacionales.
d) Autonomía Individual (Empowerment).
e) Estructura.
f) Sistema de Apoyo.
g) Sistemas de Recompensas, reconocimientos y
sanciones.
h) El Estimulo al Riesgo.
i) Direccionamiento Estratégico.
j) El talento Humano.

35. ¿ CÓMOSE APRENDEUNACULTURA ORGANIZACIONAL?
Para que cada miembro de una organización
aprenda y viva a diario la cultura de su
empresa debe conocerla a fondo. La cultura
por si misma no puede ser observada
directamente, sino que se expresa a través de
comportamientos, los cuales deben transmitir
y reflejar la cultura en una forma mucho mas
tangible.

36. CULTURA
Comprensión
compartida
Genera
OBJETOS
Cosas
compartidas
INTERPRETA
Significado
compartido
Lenguaje
Metalenguales,
Dichos o expresiones
compartidas
Comportamientos
Cosas hechas
En común
Emociones
Sentimientos
compartidos
Recibe
Pregunta,
Observa, Lee
Siente
Contenido
Cultural
Manifestaci
ones de la
Cultura
Interpretaci
ón de la
Cultura

38. FACTORES OBSERVABLES
ARTEFACTOS VISIBLES
RITOS Y CEREMONIAS
NORMAS
COMUNICACIÓN
FACTORESNO OBSERVABLES
HEROES
TABÚES
CREENCIAS
VALORES

66. El objetivo básico de esta definición es el de tener un
marco de referencia axiológica que inspire y regule la
vida de la organización.
Existen unos principios y valores superiores en la
sociedad y en los individuos, en los campos técnicos,
económico, estético, social, político y religioso. Estos
son los que guían la dinámica de los hombres
individuales y de la sociedad.
A nivel empresarial, también tiene que existir y
operacionalizarse en la práctica de tal manera, que se
conviertan en parte integral del sistema de creencias y
de la cultura de la empresa.
3.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

67. GRUPOS DE PERSONAS QUE
AFECTAN O SON AFECTADAS POR
LAS OPERACIONES DE LA
ORGANIZACIÓN Y QUE TIENE EL
PODER DE INFLUIR EN LA MARCHA
DE LA ORGANIZACIÓN.

68. GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACION
ORGANI-
ZACION CLIENTES
GOBIERNO
DUEÑOS
OTROS GRUPOS DE
INTERES
PROVEEDORES
BANCOS SINDICATOS
EMPLEADOS

69. LOS GRUPOS DE INTERES PUEDEN SER
INTERNOS O EXTERNOS
• ACCIONISTAS
• GERENTES
• TRABAJADORES
INTERNOS EXTERNOS
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETIDORES
GRUPOS DE INTERES
SOCIALES
GRUPOS REGULADORES

70. • Grupo de
Referencia
1. Estado
2. Sociedad
3. Cliente
4. Empleado
5. Accionista
6. Empresa
• Principios
1. Pago oportuno
2. Responsabilidad social
3. Neg. Transparentes
4. Respeto, participac.
5. Rentabilidad justa
6. Reglas claras, honestidad

71. La elaboración de una matriz axiológica corporativa
puede ayudar a servir de guía para la formulación de
esta escala de valores.
Para elaborar una matriz axiológica cada compañía en
un ejercicio estratégico de la alta gerencia debe definir:
1. Los principios y los valores corporativos.
2. Debe identificar los grupos de interés o grupos de
referencia.
3. Una vez ya identificados los principios corporativos e
identificados los grupos de interés debe procederse a
elaborar la matriz.
4. Realizada la matriz, ésta servirá de base para la
formulación de los principios corporativos.

72. MATRIZ AXIOLOGICA
grupo de
referencia
Principios
Sociedad Estado Familia Clientes Proveedores Colaborad. Accionis.
Respeto X X X X X X
Rentabilidad X X X X
Honestidad X X X X X X X
Responsabilidad X X X X X X
Productividad X X X X
competitividad X X X X

73. Principios básicos de PELDAR
1.-El respeto por las personas.
Las actividades diarias de Peldar se inspiran con el
respeto por las personas, sus valores y creencias,
respeto por los derechos .
2.- Los valores éticos.
El comportamiento de los miembros de la
organización debe basarse y ajustarse a los valore
y principios éticos que tradicionalmente han
inspirado la vida de la organización:
HONESTIDAD, INTEGRIDAD y JUSTICIA.
3.- La calidad.
La calidad en Peldar es una manera de vivir, una
norma de conducta, un valor, un
comportamiento, es el reto diario y permanente.

76. 4.1 Definición e Importancia.
4.2 Fines y Objetivos.
4.3 Tipos de Diagnostico.
4.4 Faces y Esquemas de Planeamiento.
4.5 Partes del Diagnóstico.
4.6 Pasos para el Diagnóstico.
4.7 Análisis Externo.
4.8 Herramienta para Realizar el Análisis Externo (POAM).
4.9 Práctica.
4.10 Análisis Interno.
4.11 Herramienta para Realizar el Análisis Interno (PCI)
4.12 Práctica.

77. 4.1. DEFINICION
“EL ACTO O ARTE DE CONOCER”
• Consiste en el análisis de la situación anterior y actual, mediante
la aplicación de la investigación tecnológica u operativa, para
proyectar el pronostico que comprende causas y soluciones.
“El diagnóstico no es un
instrumento fiscalizador, por el
contrario alerta al empresario de
la necesidad de hacer ajustes
para fortalecer el desarrollo
empresarial, en términos de
competitividad, productividad,
rentabilidad y excelencia
empresarial”.

78. 4.1. IMPORTANCIA
• Nos permitirá conocer los puntos fuertes
y débiles que influirán en la
determinación de las políticas, objetivos,
estrategias, etc.
• Debe ser claro y preciso en indicar las
conclusiones y recomendaciones del
diagnóstico, sus fuentes de información
y fecha de elaboración.
El diagnóstico deberá ser
desarrollado por un equipo de
profesionales de carácter
multidisciplinario por el
carácter integral que tiene las
empresas modernas.

79. • Conocer en forma cualitativa y mensurable la realidad de la
empresa, para tomar conocimiento de las causas que
ocasionan el problema, plantear alternativas de solución a
las restricciones y perfeccionar los aspectos positivos de la
gestión, dentro de una metodología validada técnicamente.

80. SOCIAL
ECONOMICO
CULTURAL
FUNCIONAL
POLITICO

81. Análisis
Situación
Actual
Análisis
Situación
Anterior
Pronóstico

83. PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA (P0AM)
¿Cómo hacerlo?
a. Obtenga información sobre cada uno de los factores objeto de Análisis.
b. Identifique oportunidades y amenazas, con lluvia de ideas.
c. Agrupe las oportunidades y amenazas en:
• Factores económicos
• Factores políticos
• Factores sociales
• Factores tecnológicos
• Factores geográficos
• Factores competitivo
d. Califique y dé prioridad a la oportunidad y a la amenaza en la escala: Alta – Media
- Baja
e. Pondere el impacto de la oportunidad o la amenaza en el éxito del negocio.
f. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con
su impacto en el negocio.

84. • EL POAM (Perfil de oportunidades y
amenazas en el medio)
Permite identificar y valorar las
amenazas y oportunidades potenciales
de una empresa. Dependiendo de su
impacto e importancia, un grupo
estratégico puede determinar si un
factor dado en el entorno constituye
una amenaza o una oportunidad para
la empresa, las fuerzas del medio se
consideran “fijas” o “dadas”. No
obstante, estas pueden ser influidas
por la estrategia que se elija y tener un
profundo impacto en el negocio y en su
éxito potencial. Así, es necesario
identificar las fuerzas importantes del
medio evaluarlas y hacerles
seguimiento con el fin que la dirección
estratégica de la compañía pueda
tomar un curso de acción efectivo.
• Toma en cuenta los siguientes
factores:
1. Factores económicos.
2. Factores políticos.
3. Factores sociales.
4. Factores tecnológicos.
5. Factores geográficos.
6. Factores competitivos.

85. Económicos
 Inflación
 Devaluación
 PBI
 Inversión política
Políticos
 Constitución
 Normas
 Impositivas impositivas
 Estabilidad política
 El congreso
Sociales
Tasas de natalidad
Distribución del ingreso
Desempleo
Tecnológicos
 Nivel de tecnología
 Flexibilidad de procesos
 Automatización
Geográficos
 ubicación, clima, vías de acceso
DIAGNOSTICO EXTERNO POAM
Alto Medio Bajo Alto MedioFactores
Calificación Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Bajo

87. • P C I (Perfil de Capacidad
Interna)
Es la evaluación del desempeño de
la compañía para realizar una
auditoria organizacional, para
evaluar las fortalezas y debilidades
de la compañía en relación con las
oportunidades y amenazas que
presenta el medio externo, es una
manera de hacer un diagnostico
estratégico de una empresa
involucrando en él todos los
factores que afectan su operación.
• PCI examina cinco categorías
a saber:
1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva
(o de mercado)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad tecnológica
(Producción)
5. La Capacidad del Talento
Humano

88. a) Prepara información sobre cada una de las capacidades objeto de
análisis
b) Integre los Grupos Estratégicos.
c) Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas.
- Capacidad Directiva
- Capacidad competitiva.
- Capacidad Financiera.
- Capacidad Técnica o Tecnológica.
- Capacidad de Talento Humano
d) Agrupe por capacidades.
e) Califique y de prioridad a la fortaleza o Debilidad en la escala: Alto,
Medio, Bajo.
f) Pondere en impacto de la Fortaleza y Debilidad en el éxito actual al
negocio.
g) Interpreta la matriz identificando sus Fortalezas y Debilidades de
acuerdo con el impacto en su negocio

89. Capacidad Directiva fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Imagen corporativa
Responsabilidad Social.
2. Uso de planes estratégicos Análisis
estratégico
3. Evaluación y pronostico del medio.
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes.
5. Flexibilidad a la estructura
organizacional.
6. Comunidad y control gerencial.
7. Orientación empresarial.
8. Habilidad para atraer y retener
gente altamente creativa.
9. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante.
10. Habilidad para manejar la inflación.
11. Agresividad para afrontar la
competencia.
12. Sistemas de control.
13. Sistema de toma de decisiones.
14. Sistema de coordinación.
15. Evaluación de gestión, otros.

90. Capacidad Tecnológica fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Baj
o
1. Habilidad técnica y de manufactura.
2. Capacidad de innovación.
3. Nivel de tecnología utilizada en los
productos.
4. Fuerza de patentes y procesos.
5. Efectividad de la producción y
programas de entrega.
6. Valor agregado al producto.
7. Intensidad de mano de obra en el
producto.
8. Economía de escala.
9. Nivel tecnológico.
10. Aplicación de tecnologías de
computadores.
11. Nivel de coordinación e integración con
otras áreas.
12. Flexibilidad de la producción, otros.

92. 5.1 Generalidades del Análisis FODA.
5.2 Partes del Análisis FODA.
5.3 Variables Internas.
5.4 Variables Externas.
5.5 Formulación de Directrices Usando la Matriz FODA.
5.6 Matriz de Tendencias FODA.
5.7 Estrategias FODA.
5.8 Caso Practico

93. • SWOT es un acrónimo en inglés para los
puntos fuertes y débiles, las
oportunidades y las amenazas de una
compañía.
• El análisis FODA consiste en evaluar los
puntos fuertes y débiles internos de una
compañía y sus oportunidades y
amenazas externas.
• Es una herramienta de fácil uso para
obtener una rápida visión general de la
situación estratégica de una compañía.

94. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.

95. FAC
T
O
R E S E X T E
R
N
OS
F
A
C
TO RE S I NT ER
N
O
S
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES

96. ¿ QUÉ ES UNA FORTALEZA?
LAS FORTALEZAS ESTÁN
REFERIDAS A LOS ASPECTOS
POSITIVOS DE LOS RECURSOS
CON QUE CUENTA NUESTRA
ORGANIZACIÓN.
SON CONTROLABLES POR
ELLOS.
LAS DECISIONES SIEMPRE SE
ENCUENTRAN EN EL MARCO DE
CIERTAS NORMAS.

97. ¿QUÉ ES UNA DEBILIDAD?
• ES UN ASPECTO DE LOS RECURSOS, QUE
SE ENCUENTRA EN MALA SITUACIÓN EN
NUESTRA ORGANIZACIÓN.
• ESTO IMPLICA QUE SI NO FORTALECEMOS
ESTOS RECURSOS DÉBILES, NUESTRA
ORGANIZACIÓN NO ESTARÁ EN
CONDICIONES DE ENFRENTARSE AL
ENTORNO Y SER COMPETITIVO.

98. Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas
áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución,
clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

100. • ¿Que misión persigue la empresa?
• ¿Que se esta haciendo en la actualidad para el logro de esa misión?
• ¿Qué recursos utilizamos para el producto/ servicio que ofrece la
empresa?
• ¿Qué recursos utilizamos para la colocación y distribución del
producto/ servicio hasta que este en manos del consumidor final?
• ¿Qué es lo imprescindible para el logro de nuestra misión?, ¿Se esta
utilizando los recursos necesarios, en forma y en cantidad?
• ¿Poseemos las capacidades necesarias para cumplir con eso que es
imprescindible?
• ¿Ahora, de que capacidades adolecemos?
• ¿Ahora, de que capacidades adolecemos?
• ¿Podremos lograr la misión con nuestras capacidades actuales o
debemos ir en búsqueda de las que adolecemos?
• ¿Seria mejor y rentable modificarla misión de la empresa?

101. Puntos fuertes internos potenciales
 Capacidades fundamentales en áreas clave
 Recursos financieros adecuados
 Buena imagen de los compradores
 Un reconocido líder en el mercado
 Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas
 Acceso a economías de escala
 Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones
competitivas
 Propiedad de la tecnología
 Ventajas sin costos
 Mejores campañas de publicidad
 Habilidades para la innovación de productos
 Dirección capaz
 Posición ventajosa en la curva de experiencia
 Mejor capacidad de fabricación
 Habilidades tecnológicas superiores
 ¿Otras?
Puntos débiles internos potenciales
 No hay una dirección estratégica clara
 Instalaciones obsoletas
 Rentabilidad inferior al promedio porque...
 Falta de profundidad y talento gerencial
 Falta de algunas habilidades o capacidades clave
 Seguimiento deficiente al implantar la estrategia
 Abundancia de problemas operativos internos
 Atraso en investigación y desarrollo
 Línea de productos demasiado limitada
 Débil imagen en e! mercado
 Débil red de distribución
 Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio
 Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
 Costos unitarios generales más altos en relación con los
competidores clave
 ¿Otras?
Oportunidades externas potenciales
 Atender a grupos adicionales de clientes
 Ingresar en nuevos mercados o segmentos
 Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de
necesidades de los clientes
 Diversificarse en productos relacionados
 Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás)
 Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos
 Complacencia entre las compañías rivales
 Crecimiento en el mercado más rápido
 ¿Otras?
Amenazas externas potenciales
 Entrada de competidores foráneos con costos menores
 Incremento en las ventas de productos sustitutos
 Crecimiento más lento en el mercado
 Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales
de gobiernos extranjeros
 Requisitos reglamentarios costosos
 Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial
 Creciente poder de negociación de clientes o proveedores
 Cambio en las necesidades y gustos de los compradores
 Cambios demográficos adversos
 ¿Otras?

102. DEBILIDADES:
1.Oficina descentralizada débil y con limitados recursos.
2.Falta de una autonomía real en el Proceso de Toma de Decisiones.
3.Falta de aplicación de un proceso sistémico de Planeación.
4.Sistema de Información Integral Limitado.
5.Limitada asignación de recursos económicos.
6.Falta de implementación total del catastro comercial y técnico.
7.Bajo nivel de coordinación entre los sistemas.
8.Ausencia de motivaciones y sistemas de recompensas para el personal.
9.No se utiliza periódicamente los Índices de Gestión.
10.Falta de afericiones periódicas, mantenimiento y reparación de medidores.
11.Infraestructura antigua que requiere de su rehabilitación y mantenimiento.
12.No se aplican Programas de Impacto Ambiental.
13.Falta de Política de Educación Sanitaria para con la población.
FORTALEZAS:
1.Localización estratégica de la Empresa.
2.Exclusividad en la prestación de los Servicios de Saneamiento.
3.Buen nivel de cobertura en la atención de los servicios.
4.Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos Hídricos.
5.Estructura Organizacional establecida en vías de consolidación.
6.Recursos Humanos con deseos de superación.
7.Cultura Organizacional en desarrollo.
8.Implementación gradual de un Sistema de Información Integral.
9.Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento funcional.
10.Fortalecimiento de la cartera de clientes.
FORTALEZAS / DEBILIDADES

103. AMENAZAS:
1.Recesión Económica y Desempleo.
2.Ingerencia política en la Toma de Decisiones Gerenciales.
3.Factores climatológicos que inciden en el colapso de Redes de Alcant. Sanitario
4.Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos suscritos.
5.Desplazamiento migratorio de núcleos familiares.
6.Falta de concientización sobre la preservación de los Recursos Forestales.
7.Falta de Educación Sanitaria en el uso de los Servicios de Saneamiento Básico.
OPORTUNIDADES:
1.Tendencia creciente del Mercado.
2.Incremento demográfico del Sector al que va dirigido el servicio.
3.Beneficios de Exoneración Tributaria por Ley de la Amazonía.
4.Posibilidad de acceder a la Autonomía Integral de sus Sistemas.
5.Apoyo Técnico y Normativo de la Superintendencia Nac. de Servicios de San.
6.Posibilidad de poder acceder a Herramientas Tecnológicas Modernas.
7.Apoyo del Gobierno Central de Proyectos de Saneamiento Básico.
8.Financiamiento del Gobierno Central y Orgs. de Coop. Técnica Internacional
9.Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados.
OPORTUNIDADES / AMENAZA

104. CONCEPTO DE ESTRATEGIA : Es la síntesis, una expresión resumida y concreta de los
fines últimos a que se quiere llegar y del modo de hacerlo

105. FORTALEZAS
Localización Estratégica de la Empresa.
Exclusividad en la prestación de los Servicios de Saneamiento
Básico.
Buen nivel de cobertura en la atención de los Servicios de
Saneamiento Básico.
Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos
Hídricos.
Estructura Organizacional establecida en vías de consolidación.
Recursos Humanos con deseos de superación.
Cultura Organizacional en desarrollo.
Implementación gradual del Sistema de Información Integral.
Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento
funcional.
Fortalecimiento de la cartera de clientes.
OPORTUNIDADES
Tendencia creciente del Mercado.
Incremento demográfico del sector al que va dirigido el servicio.
Beneficios de exoneración tributaria por estar comprendido dentro
de la Ley de la Amazonía.
Posibilidad de acceder a la Autonomía Integral de sus Sistemas.
Apoyo Técnico y Normativo de la Superintendencia Nacional de
Servicio de Saneamiento.
Posibilidad de poder acceder a herramientas Tecn. modernas.
Apoyo del gobierno Central a Proyectos de Saneamiento Básico.
Financiamiento del Gobierno Central, Organismos de
Cooperación Técnica Internacional.
Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados.
ESTRATEGIA FO
Fortalecer el posicionamiento de la Gerencia Zonal Leoncio Prado
a través del mejoramiento continuo de la calidad de los servicios.
Incrementar la cobertura de los servicios de saneamiento básico.
Ampliar la capacidad de almacenaje y distribución de la Red de
Agua Potable y Alcantarillado Sanitario.
Énfasis en el diseño de establecer una organización plana con
menor tiempo de respuesta.
Tecnificación y simplificación de los procedimientos
administrativos y operativos.
Consolidar normas y patrones culturales en función a un liderazgo
gerencial sólido y participativo.
E
X
T
E
R
N
O
INTERNO

106. FORTALEZAS
Localización Estratégica de la Empresa.
Exclusividad en la prestación de los Servicios de Saneamiento
Básico.
Buen nivel de cobertura en la atención de los Servicios de
Saneamiento Básico.
Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos
Hídricos.
Estructura Organizacional establecida en vías de consolidación.
Recursos Humanos con deseos de superación.
Cultura Organizacional en desarrollo.
Implementación gradual del Sistema de Información Integral.
Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento
funcional.
Fortalecimiento de la cartera de clientes.
AMENAZAS
Recesión económica y desempleo.
Ingerencia política en la toma de decisiones gerenciales.
Factores climatológicos que inciden en el colapso de Redes de
Alcantarillado Sanitario.
Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos
suscritos.
Desplazamiento migratorio de Núcleos familiares.
Falta de concientización sobre la preservación de Rec. forestales.
Falta de educación sanitaria en el uso de los servicios de
saneamiento básico.
ESTRATEGIAS FA
Suscripción de convenios de cooperación tripartidos para facilitar la
expansión de la cobertura de los servicios de saneamiento.
Formar cuadros de mando gerencial que desarrollan sus Activ.
operacionales en función a principios de carácter técnico.
Formular planes de contingencia.
Estimular la Particip. del talento humano en la vida organizacional.
Capacitación permanente a los usuarios sobre el uso adecuado de
los servicios de saneamiento básico.
Reforzar las acciones de marketing y mejoramiento de atención al
cliente.
E
X
T
E
R
N
O
INTERNO

107. DEBILIDADES
Oficina descentralizada débil y con limitados Recursos.
Falta de Autonomía Real en el Proceso de Toma de Decisiones.
Falta de Aplicación de un Proceso Sistémico de Planeación.
Sistema de Información Integral Limitado.
Limitada asignación de Recursos Económicos.
Falta de implementación total del Catastro Comercial y
Operacional.
Bajo nivel de comunicación y coordinación entre los sistemas.
Ausencia de motivaciones y sist. de recompensas en el personal.
No se utiliza periódicamente los Índices de Gestión Empresarial.
Falta de afericiones e infraestructura antigua que requiere de
rehabilitación y mantenimiento.
No se aplican Programas de Impacto Ambiental.
Falta de aplicación de Política de Educ. Sanit. para la población.
OPORTUNIDADES
Tendencia creciente del Mercado.
Incremento demográfico del sector al que va dirigido el servicio.
Beneficios de exoneración tributaria por estar comprendido dentro
de la Ley de la Amazonía.
Posibilidad de acceder a la Autonomía Integral de sus Sistemas.
Apoyo Técnico y Normativo de la Superintendencia Nacional de
Servicio de Saneamiento.
Posibilidad de poder acceder a herramientas Tecn. modernas.
Apoyo del gobierno Central a Proyectos de Saneamiento Básico.
Financiamiento del Gobierno Central, Organismos de Cooperación
Técnica Internacional.
Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados.
ESTRATEGIAS DO
Fortalecer la capacidad operativa de la Empresa.
Lograr una buena imagen institucional.
Utilizar tecnología gerenciales estratégicas para ser desarrollados
en concordancia con su entorno y medio ambiente.
Implementar sistemas de información integral, a fin de consolidar la
información básica de los diversos componentes de los sistemas de
Agua Potable y Alcantarillado Sanitario.
Implementar un sistema de recompensas y motivaciones para el
personal.
Utilizar los índices de gestión empresarial como base de datos para
la toma de decisiones gerenciales.
E
X
T
E
R
N
O
INTERNO

108. DEBILIDADES
Oficina descentralizada débil y con limitados Recursos.
Falta de Autonomía Real en el Proceso de Toma de Decisiones.
Falta de Aplicación de un Proceso Sistémico de Planeación.
Sistema de Información Integral Limitado.
Limitada asignación de Recursos Económicos.
Falta de implementación total del Catastro Comercial y Operacional.
Bajo nivel de comunicación y coordinación entre los sistemas.
Ausencia de motivaciones y sist. de recompensas en el personal.
No se utiliza periódicamente los Índices de Gestión Empresarial.
Falta de afericiones e infraestructura antigua que requiere de
rehabilitación y mantenimiento.
No se aplican Programas de Impacto Ambiental.
Falta de aplicación de Política de Educ. Sanit. para la población.
AMENAZAS
Recesión económica y desempleo.
Ingerencia política en la toma de decisiones gerenciales.
Factores climatológicos que inciden en el colapso de Redes de
Alcantarillado Sanitario.
Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos
suscritos.
Desplazamiento migratorio de Núcleos familiares.
Falta de concientización sobre la preservación de Rec. forestales.
Falta de educación sanitaria en el uso de los servicios de
saneamiento básico.
ESTRATEGIAS DA
Culminar la implementación y consolidación del sistema de
información comercial integrado (SICI).
Elaborar y difundir manuales sobre orientación sobre programas de
comercialización, promoción, venta de servicio, tarifas y otros de
interés para la empresa y los usuarios.
Desarrollar acciones de mantenimiento preventivo y correctivo de los
sistemas de agua potable y alcantarillado sanitario.
Reducir el grado de conexiones clandestinas mediante un registro
permanente de las conexiones domiciliarias.
Elaborar programas de impacto ambiental y realizar su monitoreo y
evaluación permanente.
Implementar programas de educación sanitaria en coordinación con el
área operacional de la gerencia zonal Leoncio Prado.

111. 6.1 Definición e Importancia de la Visión.
6.2 Formulación de la Visión Empresarial.
6.3 Práctica.

112. La visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere
Alcanzar la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrándose en los
fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez
completa y detallada, para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla
Realidad.
La visión señala el rumbo, la dirección, es
la cadena o el lazo que une en la
institución, el presente con el futuro, de
allí que definir la visión sea la parte
fundamental del proceso estratégico de
una organización

113. VISIÓN
VALORES
MISIÓN
METAS
ESTRATÉGICAS
Estratega
Ejecutivo
Líder
Líder
Ejecutivo
Estratega

114. Visión
Valores
Misión
Metas estratégicas.
Evaluación del entorno
Evaluación de la organización
Metas y objetivo fundamentales
a corto y a largo plazo
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Debilidades

115. ¿Qué significa la visión?
QUE QUEREMOS QUE LA EMPRESA LLEGUE A
SER EN UN TIEMPO MAYOR A SEIS AÑOS
Análisis
FODA
Benchmarking
Análisis
Matricial
Globalización
SITUACION ACTUAL
Estacionario en:
•Recursos económicos.
•Posicionamiento.
•Precios.
•Competidores.
•Variedad de
productos.
•Calidad.
•Servicio al cliente.
•Proveedores.
•Costo/ beneficio.
•Plan de trabajo.
•Rentabilidad.
NUEVA VISION
Dinámica para mejorar:
•Posicionamiento.
•Precios
•Calidad.
•Servicio al cliente.
•Rentabilidad.
•Mejores proveedores.
•Gestión estratégica de
negocios.
•Plan operativo y plan
de acción.

116. •Inspira y plantea retos para su logro.
•Es creíble y consistente con los valores estratégicos y
la misión.
•Sirve como punto de consenso de todas las personas
importantes.
•Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la
empresa.
• Permite la flexibilidad y la creatividad en su
ejecución.

117. RESPONDE A LAS PREGUNTAS SIGUIENTES:
•¿QUE QUIERO?,
•¿A QUIEN DIRIGIRME?
•¿PARA QUE ESTOY?
•¿DONDE QUIERO IR?
•¿COMO QUIERO IR?
•¿CUANDO QUIERO LLEGAR?
Enunciado de visión en el sector público

119. 7.1 Definición e Importancia de la Misión.
7.2 Formulación de la Misión Empresarial.
7.3 Práctica.

120. ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION
De su correcta comprensión depende el éxito de la planeación y el
sentido de la metodología de calidad.
La MISION es el elemento más permanente en
la vida de la organización; no obstante se
debe contextualizar y ubicar en el tiempo
y espacio.

121. • AYUDA A ENFOCAR EL ESFUERZO HACIA UNA SOLA DIRECCION
• EVITA QUE SE PERSIGAN OBJETIVOS CONTRADICTORIOS
• SIRVE DE GUIA PARA LA DISTRIBUCION DE RECURSOS
• ESTABLECE AREAS GENERICAS DE RESPONSABILIDAD EN LA
ORGANIZACIÓN
• SIRVE DE BASE PARA FORMULAR OBJETIVOS

122.  MERCADOS, CLIENTES, SEGMENTOS
 PRODUCTOS O SERVICIOS
 AMBITO GEOGRAFICO
 TECNOLOGIA
 FILOSOFIA, OBJETIVOS GENERALES
 AUTOCONCEPTO O DEFINICION
 IMAGEN PUBLICA
 INSPIRACION

123. PROPÓSITO
BÁSICO
¿QUÉ? ¿CÓMO?
¿PARA
QUIÉN?
¿PARA
QUÉ?

124. ANALISIS DE LA MISION PARA EL CAMBIO
ESTRATEGICO
ACTUAL FUTURA
 MERCADOS, CLIENTES
 PPRODUCTOS O SERVICIOS
 AMBITO GEOGRAFICO
 TECNOLOGIA
 FILOSOFIA,OBJETIVOS
GENERALES
 AUTOCONCEPTO O
DEFINICION
 IMAGEN PUBLICA
 INSPIRACION

125. ¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?
¿PORQUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)?
¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION?
¿QUIENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES?
¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS
¿QUE PRIORIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARA NUESTRA ORGANIZACION?
b) Enunciado de misión en el sector público
a) Enunciado de misión en el sector privado

126. Escriba en este espacio su enunciado de misión del sector privado
1.-¿Que palabras o frases del borrador de la declaración de la misión no son claras o
significativas para usted?
2.- ¿Que puntos en el borrador de la declaración de la misión estamos tratando ahora.
3.- ¿Que puntos no estamos tratando eficazmente?
4.- ¿Que falta, que debería ser incluido
5.- ¿Que está incluido que debiera ser modificado o eliminado?
6.-¿Que comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaración de la misión mas
significativa y útil?

127. MISION DE TELEFONICA DEL PERU
•EN UNA ECONOMIA GLOBALIZADA ASPIRAMOS A TENER
UNA POSICION DE LIDERAZGO CON EL RESPALDO DE UNO
DE LOS PRINCIAPLES GRUPOS MULTINACIONALES DE
TELECOMUNICACIONES.
•SEGUIREMOS EN LA SENDA DEL CRECIMIENTO Y
CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO DEL PASI MEDIANTE
NUESTRA PRESENCIA EN UN SECTOR QUE SE HA
CONVERTIDO EN MOTOR DE LA ECONOMIA MUNDIAL
MISION DEL MAGISTER ESAN
•… …………...….FORMAR GERENTES Y EMPRESARIOS
PREPARADOS PARA ENFRENTAR LOS RETOS Y LAS
RESPONSABILIDADES DE DIRIGIR ORGANIZACIONES Y
CONQUISTAR MERCADOS INTERNACIONALES

129. 8.1 Formulación de Objetivos Estratégicos.
8.2 Formulación de las Estrategias Empresariales.
8.3 Practica.
8.4 Examen de Medio Curso.

130. ¿QUÉ QUEREMOS? ¿PARA QUE LO
HACEMOS?
¿PARA CUANDO
LO LOGRAREMOS?

131. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Generalmente son cuatro o
cinco. Ellos expresan lo más
importante que desea lograr
la organización, institución o
empresa, en base al
fortalecimiento y desarrollo
de sus principales líneas de
negocio, con el fin de
consolidar el logro de la
visión.
Por ello son de gran
envergadura y de largo plazo.

132. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Emitido por JACK WELCH “CEO” de la “GENERAL ELECTRIC”
Las tres categorías del negocio que nos proponemos conservar
son:
Servicios, tecnología y básicos constituidos por las mas antiguas
operaciones manufactureras de “GE” con gran aceptación.
Los productos que antes tuvieron gran demanda pero que
disminuyo por la competencia y se pueden relanzar.
Todo lo que este fuera de estas categorías lo arreglaremos, lo
venderemos o lo cerraremos.
Durante sus 20 años de liderazgo en GENRAL ELECTRIC, WELCH incrementó el
valor de la compañía de 13 billones de dólares a varios cientos de billones de
dólares. Durante su reinado de 20 años en “GENERAL ELECTRIC”, una de las
mas grandes y conocidas compañías americanas, las habilidades gerenciales de
JACK WLECH llegaron a ser legendarias.

133. LAS ESTRATEGIAS
Patrón de actuación, integra
principales
metas y políticas de una organización .
Pone en orden la organización y sobre
atributos y deficiencias internas logra
situación viable y original para logro de
resultados.
Relaciona ventajas de organización con
retos del medio ambiente.
Características :
- Desarrollar actividades selectivas requieren
impacto en la organización.
- Impacto final sustantivo y determinante
para la organización.
- Concentra esfuerzo en escenario concreto
seleccionado por la organización.
( Foto: Alejandro Magno, gran Estratega )

134. Búsqueda de la estrategia
eficaz
Los caminos para obtener estrategia
eficaz son los siguientes:
1° Pocos Objetivos y
decisivos
Sólo aquellos vitales para crecimiento
supervivencia de organización, asegurar
viabilidad y vitalidad de la organización
frente a sus adversarios.
2° Conservar la iniciativa
Posición de liderazgo, determinar cursos
acción y no ser solo seguidores de cursos
de acción existentes.
(Foto: Charles Darwin.
Supervivencia de las especies )

135. 3° Concentración
Concentrar poder superior en lugar y
momento decisivo, menor esfuerzo en
uso recursos.
En condiciones críticas pone
superioridad a la organización respecto a
adversario alineando fortalezas frente a
debilidades del adversario.
4° Flexibilidad
Ejercitar maniobras y reforzar habilidades
en ámbitos planeados.
Coloca a organización en posición de
ventaja. Concentrar o distribuir fuerzas
existente cuando sea necesario
centralizar o diversificarse para obtener
éxito.

136. 5° Sorpresa
Prepara la organización para
colocar, actuar o retirar sus fuerzas
en momentos inesperados,
desprevenidos para adversarios y
darle ventaja competitiva.
6° Seguridad
Prepara la organización para
prevenirla de sorpresas. Facilita los
esfuerzos para coalición, cuando
sea necesaria, determinando zonas
de actuación exitosa.

138. 9.1 Elaboración del Plan Operativo.
9.2 Elaboración del Plan de Acción.
9.3 Elaboración del Plan de Actividades.
9.4 Práctica

139. METODOLOGÍA
HOSHIN KANRI
HOSHIN KARIN, es un sistema gerencial, proveniente de Japón que
permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección
y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles
de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar
– Actuar).
HO Método
SHIN Flecha que indica dirección
KANRI Planeación
HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica =
brújula gerencial. HOSHIN KANRI es, entonces, una metodología gerencial
para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con
cambios del ambiente externo. Traduce los retos de un pequeño conjunto
de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la
organización para cerrar brechas.

140. METODOLOGÍA
HOSHIN KANRI
Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los
objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la
alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que cada
departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada
uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos.
En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El
despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce,
participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.
SISTEMA GERENCIAL JAPONES

141. “Es el plan maestro o el plan macro del planeamiento
estratégico, en el participan la gerencia general, el
adjunto a la gerencia general. Las gerencias de área,
las sub – gerencias, los jefes de departamento, y los
jefes de sección.
Todos contribuyen a su estructuración, para que de
esta manera sepan compromisos adquieren cada uno
de ellos.
También porque entre todos se definen los valores de
la empresa o institución, tanto los corporativos como
los organizacionales”.

142. ¿QUIENES HACEN EL PLAN OPERATIVO?
GERENCIA
SUB- GERENCIA
JEFATURAS
GERENCIA GENERAL
ADJUNTO
OFICINA
ASESORIA
GERENCIA GERENCIA
SUB - GERENCIASUB - GERENCIA
JEFATURASJEFATURAS

143. EL PLAN OPERATIVO
GERENCIA:
MISIÓN:
OBJETIVOS ESTRATEGIA METAS RESPONSABLE FECHA FUNCIONARIO
SUPERVISOR
A.-
A.1.- A.1.1.-
A.1.2.-
A.2.- A.2.1.-
A.2.2.-
B.-
B.1.- B.1.1.-
B.2.- B.2.1.-
B.2.2.-

144. JEFATURA DPTO JAFATURA DPTOJAFATURA DPTO
J. DE SECCIÓN J. DE SECCIÓNJ. DE SECCIÓN

145. GERENCIA:
MISIÓN:
OBJETIVOS ESTRATEGIA METAS RESPONSABLE FECHA INDICADOR
C.-
C.1.- C.1.1.-
C.1.2.-
C.2.- C.2.1.-
C.2.2.-
D.-
D.1.- D.1.1.-
D.2.- D.2.1.-
D.2.2.-
PLAN DE ACCIÓN

146. EL PLAN DE ACCIÓN
DEPARTAMENTO:
MISIÓN:
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO
IMPORTANTE
ACCIONES A
REALIZARSE
Responsable Fecha Indicador %

147. JEFATURA
SECCIÓN JEFATURA
SECCIÓN
JEFATURA
SECCIÓN
J. DE UNIDADJ. DE UNIDAD J. DE UNIDAD
2.- ¿QUIENES HACEN EL PLAN DE ACCIÓN?

148. GERENCIA:
MISIÓN:
OBJETIVOS ESTRATEGIA METAS RESPONSABLE FECHA INDICADOR
C.1.-
C.1.1.- C.1.1.- A
C.1.2.- B
C.1.2.- C.2.1.- A
C.2.2.- B
C.2.-
C.2.1.- C.1.1.- A
C.2.2.- C.2.1.- A
C.2.2.- B
EL PLAN DE ACCIÓN

149. SUPERVISIÓN
JEFATURA DE
UNIDAD
JEFATURA DE
UNIDAD
JEFATURA DE
UNIDAD
SUPERVISIÓNSUPERVISIÓN
9.3.- ¿QUIÉNES HACEN EL PLAN DE ACTIVIDADES?

150. PLAN DE ACTIVIDADES
META 1:
ACTIVIDADES RESPONSABLE L M M J V S L M M J

152. 10.1 Matriz EFI.
10.2 Matriz EFE.
10.3 Indicadores de Medición Estratégica Cuantitativa.
10.4 Práctica.
10.5 Sustentación de Trabajo.
10.6 Examen Final.

153. La imperiosa necesidad de abordar sistemáticamente
y en forma continua acciones de evaluación, para
efectos de diagnostico en las organizaciones del
sector productivo (tanto pública como privada)
basada en la aplicación de una herramienta objetiva,
practica y viable conocida como “MATRIZ FODA” y que
luego derivo en el conjunto de matrices: “MEFI”
matriz de evaluación de factores internos, “MEFE”
matriz de evaluación de factores externos, “MPC” la
matriz de perfil competitivo.

154. Un paso resumido para realizar una auditoria interna de la administración estratégica
consiste en constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Al elaborar una ,matriz “EFI” es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de
que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente , es bastante mas importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales.
LOS CINCO PASOS PARA ELABORAR LA MATROZ “EFI”:
1. Haga una lista de factores de éxito identificados mediante procesos de auditoria interna, use
entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades,
primero anote las fortalezas y luego las debilidades.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) y 1.0 ( absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente
una fortaleza o debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el
desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos
deberá sumar 1.0

155. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1); debilidad menor
(calificación = 2) , una fortaleza menor( calificación = 3) o una fortaleza mayor (
calificación = 4). Así las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos se refieren al proceso productivo o aspecto industrial de la empresa.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente, para
determinar una calificación ponderada por cada variable.
5. Sume todas las calificaciones ponderadas de cada variable para así determinar
el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz “EFI”, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.00; siendo la,
siendo la calificación promedio de 2.5; los totales ponderados muy por debajo
de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente. Mientras
que las que están por arriba de 2.5 indican una posición de fortaleza interna.

156. FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO
FORTALEZA
1.- Todos los productos y servicios son de calidad de grantia 0.08 3 0,24
2.- Producido el reclamo CAM inicia inmediatamente los trámites para determinar si el
reclamo tiene o no sustento 0.09 4 0,36
3.- Registro de clientes y proveedores actualizados mediante una base de datos 0,10 3 0,30
4.- Existe un procedimiento estandarizado por el propion personal administrativo de CAM
para tramitar los reclamos que se presenten 0.14 4 0,56
5,- Comunicación constante de CAM con el cliente. 0,10 4 0,40
DEBILIDADES
1.- CAM no tienen un área especializada autonoma que le permita ser independiente en
la tramitacion de los reclamos de sus clientes ni actuar para prevenir que estos se
produzca 0.13 1 0,13
2.. Procedimiento ineficiente para el trámite de los reclamos, dado que se produce
pérdidas de tiempo ycostos innecesarios para el cliente y CAM 0.12 1 0,12
3.- CAM depende de la decisión de sus proveedores para decidir si el reclamo sera o no
cubierto por la empresa 0.08 2 0,16
4.- El tiempo de duracion del procedimiento de reclamos depende de un tercero
(operador logístico que posee los files materiales y del proveedor que decide si se hara
efectiva o no la garantia) 0.09 2 0,18
5.- CAM no ha digitalizado sus files, ello produce perdida de tiempo para la ubicación del
file material, lo que impide iniciar el trámite de reclamo. 0.07 1 0,07
TOTAL 1,00 2,52

157. • LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) PERMITE A LOS ESTRATEGIAS
RESUMIR Y EVALUAR INFORMACIÓN ECONÓMICA , SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRAFICA,
AMBIENTAL, POLITICA, GUBERNAMENTAL, JURIDICA, TECNOLOGICA Y COMPETITIVA. LA
ELABORACION DE UNA MATRIZ EFE CONSTA DE CINCO PASOS:
1. Haga una lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en un proceso
auditoria externa. Abarque un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las
oportunidades y luego las amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener pesos mas altos que las amenazas pero estas a su vez
pueden tener pesos mas altos si las amenazas son sumamente graves. Los pesos adecuados se
deben determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen. La
suma de todos los factores asignados debe dar 1.0

158. DEBILIDADES Y FUERZAS PRIORITARIAS
RESULTADOS TOTALES PONDERADOS
PONDERACION
RESULTADO
PONDERADO
CLASIFICACION
1.00

159. LISTA DE :
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS PROPIAS
PONDERACION :
0.0 SIN IMPORTANCIA
0.9 MUY IMPORTANTE
CADA FACTOR EN
RELACION AL EXITO
CLASIFICACION :
1. AMENAZA
IMPORTANTE
2. AMENAZA MENOR
3. OPORTUNIDAD
MENOR
4. OPORTUNIDAD
IMPORTANTE
MULTIPLICAR
PONDERACION POR
CLASIFICACION Y
OBTENER RESULTADO
PONDERADO
SUMAR RESULTADOS
PONDERADOS Y
OBTENER TOTAL
PONDERADO
LISTA DE :
FUERZAS
FUNDAMENTALES
Y DEBILIDADES
CRITICAS
PONDERACION :
0.0 SIN IMPORTANCIA
0.9 MUY IMPORTANTE
CADA FACTOR CON
RELACION AL EXITO
CLASIFICACION :
1. DEBILIDAD
IMPORTANTE
2. DEBILIDAD MENOR
3. FUERZA MENOR
4. FUERZA
IMPORTANTE
MULTIPLICAR
PONDERACION POR
CLASIFICACION PARA
OBTENER RESULTADO
PONDERADO Y
SUMAR ESTOS PARA
OBTENER TOTAL
PONDERADO