Este documento presenta la propuesta de un nuevo modelo organizacional para la Alcaldía de Pereira basado en un enfoque gerencial. El modelo actual es burocrático-piramidal y se centra en competencias legales, mientras que el modelo propuesto es gerencial, se enfoca en resultados y está basado en las demandas de los ciudadanos. El documento explica las bases del modelo gerencial, la necesidad de reingeniería de procesos y la organización requerida para soportarlos. También compara los modelos actual y propuesto y presenta la propuesta de e

1. Secretaría de Desarrollo
Administrativo Municipio de
Pereira
Proyecto Reestructuración y Modernización Institucional

3. PLAN INTEGRAL DE MODERNIZACION
INSTITUCIONAL ALCALDÍA DE PEREIRA
“COMPROMISOS Y TAREAS”
¿Dónde estamos?
¿A dónde vamos? ¿A
dónde deberemos ir y
cómo?
¿Quiénes somos? ¿Qué
hacemos y para quiénes?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Qué esperamos
lograr? ¿A dónde
queremos ir?
¿Cómo podemos llegar?
¿Cómo sabemos
que avanzamos?
Cómo sabemos
que llegamos?
Procesos Estratégicos
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
Viabilidad Financiera

5. Reforma del año 2.001
- Se originó por las exigencias de aplicar el Ajuste
Fiscal ordenado por la Ley 617 de 2.000.
- Se redujeron los Gastos de Funcionamiento
para adecuarlos a lo exigido por la Ley de
Ajuste Fiscal.
- La reforma administrativa tuvo su fundamento
legal en el ajuste Fiscal y no en otros aspectos.

6. Reforma del año 2.006
 Enfoque de la Administración hacia las funciones y las competencias y no
hacia los ciudadanos (Desconocimiento de la existencia del Ciudadano-Cliente.
 Desintegración Administrativa y aislamiento, de la Administración Central
frente a los Entes Descentralizados y viceversa. Aislamiento entre cada una de
las dependencias municipales, que funcionan como islas
 Existencia de Entidades descentralizadas sin justificación técnica ni auto-
sostenibilidad financiera (exagerada cantidad de Establecimientos Públicos) cuyo
funcionamiento depende de la transferencia de recursos propios de la
Administración central.
 Separación y parcelación de procesos y reparto inadecuado por competencias.
Modelo Burocrático Piramidal.
 Establecimiento del Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Control
Interno y Sistema de Desarrollo Administrativo, por separado, con equipos y
roles desarticulados entre sí.

8.  El proceso se hizo de manera cerrada, sin participación de otros actores
importantes, por decisión del Alcalde, faltándole mayor espectro estratégico.
 A la propuesta final le faltaron otras decisiones importantes por falta de
voluntad política (Obreros o Trabajadores oficial, Bomberos, Banda de Música,
etc) .
 El proceso no terminaba con la expedición de los Actos Administrativos, sino
que era éste el comienzo, para lo cual se acordó un (1) año de implementación,
como mínimo, lo que nunca sucedió, por diversos factores.
 El Sistema de Gestión de Calidad debía ajustarse a la nueva Estructura
Organizacional (estructura y procesos), lo que se hizo a medias.
 La Estructura Organizacional confundió competencias con procesos, cuyo
despliegue fue inadecuado.
 La ciudadanía ni los propios empleados percibieron la reforma Administrativa,
muchos de los cuales ni siquiera se dieron por enterados.
FALLAS DEL PROCESO DEL 2.006FALLAS DEL PROCESO DEL 2.006
VIGENTES AL 2.013VIGENTES AL 2.013

9.  No se dictaron las nuevas reglas de operación y funcionamiento de la
Administración para asegurar la integralidad y unidad institucional, a pesar de
haberse propuesto en el Estudio Técnico.
 Se continuó con la confusión de competencias y funciones (QUE) frente a
procesos (COMO).
 Fue poco el esfuerzo realizado y los logros alcanzados para establecer un
verdadero Sistema Integrado de Gestión, uno solo, que integre y complemente
el Sistema de Gestión de Calidad con el Sistema de Control Interno y el Sistema
de Desarrollo Administrativo.
 El reparto de competencias no fue sucedido de acciones de implementación,
lo que condujo a la desintegración funcional y a profundizar el aislamiento entre
áreas y dependencias.
 La reforma se enfocó a las competencias y procesos, con un perfil de oferta en
detrimento de los modelos de demanda que se hallaban en implementación.
FALLAS DEL PROCESO DEL 2.006FALLAS DEL PROCESO DEL 2.006
VIGENTES AL 2.013VIGENTES AL 2.013

11. Modernización y reforma del EstadoModernización y reforma del Estado
Colombia e IberoaméricaColombia e Iberoamérica
CONSTITUCIÓN
DE 1.991
DESARROLLO
LEGISLATIVO
1.991 – 1.998
NUEVA GESTIÓN
PÚBLICA PARA AMÉRICA
LATINA CLAD 1.998
CONTROL DE GESTIÓN Y
EVALUACIÓN DE
RESULTADOS ILPES 1.999
GESTIÓN
ESTRATÉGICA, HACIA
EL 4º PARADIGMA 2.002
CONPES 3248 DE
2.003 Y CONPES
3294 DE 2.004
INDICADORES DE
DESEMPEÑO EN EL
SECTOR PÚBLICO
ILPES 2.005
GESTIÓN PÚBLICA
IBEROAMERICANA PARA
EL SIGLO XXI
CLAD 2.010
METODOLOGÍA DE
MARCO LÓGICO
2.005
VISIÓN COLOMBIA
2019 DNP 2006-
2.009
PLAN NACIONAL DE
DESARROLLO LEY 1450
DE 2011 “PROSPERIDAD
PARA TODOS
Reforma Administrativa –
Ajuste a Competencias
Constitucionales y Legales
Alcaldía de Pereira 2.006
Hacia un Modelo GerencialHacia un Modelo Gerencial
GEPORGEPORRENOVACIÓN
LEGISLATIVA
2.007 – 2.012
Reforma
Administrativa -
Ajuste Fiscal
Alcaldía de Pereira
2.001
Modernización
Institucional –
Modelo Gerencial
Alcaldía de Pereira
2.013
2.0132.013

12. Bases del Modelo Gerencial:Bases del Modelo Gerencial:
““Una nueva Gestión Pública paraUna nueva Gestión Pública para
América Latina”: CLAD 1.998América Latina”: CLAD 1.998
 El modelo gerencial tiene su inspiración en las
transformaciones organizacionales ocurridas en el sector
privado, las cuales modificaron la forma burocrático-las cuales modificaron la forma burocrático-
piramidalpiramidal (2.006)(2.006) de administración, flexibilizando la gestión,
disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente,
aumentando la autonomía de decisión de los gerentes - de
ahí el nombre de gerencial.
 Con estos cambios, se pasó de una estructura basada en
normas centralizadas a otra sustentada en laa otra sustentada en la
responsabilidad de los administradores, avalados por losresponsabilidad de los administradores, avalados por los
resultados efectivamente producidosresultados efectivamente producidos. (2.013)(2.013)

13. Bases del Modelo Gerencial:Bases del Modelo Gerencial:
““Una nueva Gestión Pública paraUna nueva Gestión Pública para
América Latina”: CLAD 1.998América Latina”: CLAD 1.998
La Reforma Gerencial busca mejorar la capacidad deLa Reforma Gerencial busca mejorar la capacidad de
gestión del Estado para el logro de resultados:gestión del Estado para el logro de resultados:
Se pasa de:
Un modelo “basado en competencias legales” (2.006)“basado en competencias legales” (2.006)
Un modelo “basado en las demandas de los ciudadanos”“basado en las demandas de los ciudadanos”
(2.013)(2.013).
Se sustituye el tradicional esquema de cumplir con las
funciones y las competencias (principio de legalidad) por el de
Gestión Pública por Resultados efectivos, percibidos por los
ciudadanos, como respuesta a sus requerimientos y
demandas.

14. Reingenieria de la organización:Reingenieria de la organización:
Identificar y diseñarIdentificar y diseñar
el nuevo proceso deel nuevo proceso de
negocios.negocios.
Diseñar la IngenieríaDiseñar la Ingeniería
y arquitectura de lay arquitectura de la
organizaciónorganización
para soportar lospara soportar los
Procesos de laProcesos de la
entidad.entidad.
Un Modelo Gerencial
exige:
Una organización con permanente
enfoque al Cliente.
Una organización basada en
Procesos y articulada con su
Estructura Organizacional.
Una organización
soportada y automatizada por
Tecnología de punta
Una organización alineada en su
estructura física
Una organización con estabilidad y
seguridad jurídica

15. El MODELO BUROCRÁTICO-El MODELO BUROCRÁTICO-
PIRAMIDALPIRAMIDAL
O FUNCIONAL – VERTICAL (2.006)O FUNCIONAL – VERTICAL (2.006)
Reparto por CompetenciasReparto por CompetenciasConstitución Política de 1.991; Art. 311
Ley 136/94
Ley 489/98
Prestar los servicios
públicos que
determine la ley
Construir las obras
que demande el
progreso local
Ordenar el
desarrollo de su
territorio
Promover el mejoramiento
social y cultural de sus
habitantes
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
ART. 209 C.P.
PROMOCIÓN DE LA PROSPERIDAD
GENERAL ART. 339 C.P.
Despacho del
Alcalde
Secretaría 1 Secretaría 2 Secretaría 3 Secretaría 4 Secretaría 5 Secretaría 6
ESTRUCTURA ORGÁNICA:
CONCEJO MUNICIPAL. ART. 313 - 6
FUNCIONES POR
DEPENDENCIAS
MANUAL DE FUNCIONES:
ALCALDE ART. 315 - 7
FUNCIONES POR
EMPLEOS:
Directivo y Asesor
FUNCIONES POR
EMPLEOS:
Profesional
Técnico
Asistencial
MANUAL DE FUNCIONES:
ALCALDE ART. 315 - 7
ICLDICLD ICDEICDE SGPSGP SGRSGR RKRK
RECURSOS PRESUPUESTALES
Ejercer las funciones
administrativas que
determine la ley
Promover la
participación
comunitaria

16. El MODELO GERENCIAL (2.013)El MODELO GERENCIAL (2.013)
Gestión Estratégica Pública orientada aGestión Estratégica Pública orientada a
resultadosresultados
Modelo basado en demandas ciudadanasModelo basado en demandas ciudadanas
ICLDICLD ICDEICDE SGPSGP SGRSGR RKRK
PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO – PLAN FINANCIERO
Constitución Política de 1.991; Art. 311
Ley 136/94
Ley 489/98
Prestar los servicios
públicos que
determine la ley
Construir las obras
que demande el
progreso local
Ordenar el
desarrollo de su
territorio
Ejercer las funciones
administrativas que
determine la ley
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
ART. 209 C.P.
PROMOCIÓN DE LA PROSPERIDAD
GENERAL ART. 339 C.P.
Despacho del
Alcalde
Secretaría 1 Secretaría 2 Secretaría 3 Secretaría 4 Secretaría 5 Secretaría 6
ESTRUCTURA ORGÁNICA:
CONCEJO MUNICIPAL. ART. 313 - 6
FUNCIONES POR
DEPENDENCIAS
MANUAL DE FUNCIONES:
ALCALDE ART. 315 - 7
FUNCIONES POR
EMPLEOS:
Directivo y Asesor
FUNCIONES POR
EMPLEOS:
Profesional
Técnico
Asistencial
MANUAL DE FUNCIONES:
ALCALDE ART. 315 - 7
Out come´s
IMPACTO
Out put
RESULTADOS
GESTIÓN
OPERACIÓN
EVALUACIÓN
LINEA BASE
PUNTO DE
ARRANQUE
Promover la
participación
comunitaria
Promover el mejoramiento
social y cultural de sus
habitantes
CIUDADANOS
CLIENTES CIUDADANOS
CLIENTES
VISIÓN: EL
MAÑANA
REALIDAD
DE HOY

17. La OrganizaciónLa Organización
UnUn CLIENTECLIENTE es laes la
razón de ser de larazón de ser de la
organización”organización”
Procesos Estratégicos
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo Valor
percibido
Adecuación Institucional:Adecuación Institucional:
Objetivo: elObjetivo: el Cliente y los ResultadosCliente y los Resultados
ProveedorProveedor
CLIENTECLIENTE

18. PROPUESTA DE MODELOPROPUESTA DE MODELO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
ALCALDÍA DE PEREIRAALCALDÍA DE PEREIRA

19. PROPUESTA DE MODELOPROPUESTA DE MODELO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
ALCALDÍA DE PEREIRAALCALDÍA DE PEREIRA

21. ARTÍCULO 46. REFORMAS DE PLANTAS DE PERSONAL.
<Artículo modificado por el artículo 228 del Decreto 19 de 2012. El
nuevo texto es el siguiente:> Las reformas de plantas de personal
de empleos de las entidades de la Rama Ejecutiva de los órdenes
nacional y territorial, deberán motivarse, fundarse en necesidades
del servicio o en razones de modernización de la Administración y
basarse en justificaciones o estudios técnicos que así lo
demuestren, elaborados por las respectivas entidades bajo las
directrices del Departamento Administrativo de la Función Pública y
de la Escuela Superior de Administración Pública - ESAP-.
El Departamento Administrativo de la Función Pública adoptará la
metodología para la elaboración de los estudios o justificaciones
técnicas, la cual deberá ceñirse a los aspectos estrictamente
necesarios para soportar la reforma a las plantas de personal.
Ley 909 de 2.004Ley 909 de 2.004

22. Artículo 95.Artículo 95. Las reformas de las plantas de empleos de las
entidades de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y
territorial deberán motivarse, fundarse en necesidades del
servicio o en razones de modernización de la administración
y basarse en justificaciones o estudios técnicos que así lo
demuestren.
Parágrafo. Toda modificación a las plantas de empleos, de
las estructuras y de los estatutos de los organismos y
entidades de la Rama Ejecutiva del poder público del orden
nacional deberán contar con el concepto técnico favorable del
Departamento Administrativo de la Función Pública.
Decreto 1227 de 2.005Decreto 1227 de 2.005

23. Artículo 96. Se entiende que la modificación de una planta
de empleos está fundada en necesidades del servicio o en
razones de modernización de la administración, cuando las
conclusiones del estudio técnico de la misma deriven en la
creación o supresión de empleos con ocasión, entre otras
causas, de:
96.1. Fusión, supresión o escisión de entidades.
96.2. Cambios en la misión u objeto social o en las funciones
generales de la entidad.
96.3. Traslado de funciones o competencias de un organismo
a otro.
96.4. Supresión, fusión o creación de dependencias o
modificación de sus funciones.
Decreto 1227 de 2.005Decreto 1227 de 2.005

24. 96.5. Mejoramiento o introducción de procesos, producción,
de bienes o prestación de servicios.
96.6. Redistribución de funciones y cargas de trabajo.
96.7. Introducción de cambios tecnológicos.
96.8. Culminación o cumplimiento de planes, programas o
proyectos cuando los perfiles de los empleos involucrados
para su ejecución no se ajusten al desarrollo de nuevos
planes, programas o proyectos o a las funciones de la
entidad. < /p>
96.9. Racionalización del gasto público.
96.10. Mejoramiento de los niveles de eficacia, eficiencia,
economía y celeridad de las entidades públicas.
Decreto 1227 de 2.005Decreto 1227 de 2.005

25. Artículo 97. Los estudios que soporten las
modificaciones de las plantas de empleos deberán
basarse en metodologías de diseño organizacional y
ocupacional que contemplen, como mínimo, los
siguientes aspectos:
97.1. Análisis de los procesos técnico-misionales y
de apoyo.
97.2. Evaluación de la prestación de los servicios.
97.3. Evaluación de las funciones, los perfiles y las
cargas de trabajo de los empleos.
Decreto 1227 de 2.005Decreto 1227 de 2.005

27. Ciclo de Vida del Proyecto 2.013
MAYO
DIAGNÓSTICO
DISEÑO
MEJORA CONTINUA
CONSOLIDACIÓN
VERIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
JUNIO JULIO AGOSTOABRIL SEPBRE
%
Fases
OCTUBRE
0%
20%
40%
90%
100%
MAYO JUNIO JULIO AGOSTOABRIL SEPBRE OCTUBRE
8 meses8 meses
CAPACITACIÓN CONTINUADA EN LOS 3 NIVELES DE JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN
DESARROLLO
NOV
NOV

28. 1. DIAGNÓSTICO1. DIAGNÓSTICO
ACTIVIDAD RESPONSABLE
FECHA
INICIACIÓ
N
FECHA
TERMINACI
ÓN
FECHA
ENTREGA
Abril Mayo Junio Julio Agosto Sepbre Octubre Novbre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Diagnóstico General:
Grupo de Trabajo
central
Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013
a. Análisis de Contextos,
Diagnóstico Estratégico
(DOFA), Árbol del
Problema.
Grupo de Trabajo
central
Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013
a. Análisis de la Prestación del
Servicio Público y de la
Función Administrativa
(Trámites, P,Q,R)
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013
a. Análisis de los procesos
técnico misionales y de
apoyo: Diagnóstico del
Sistema Integrado de
Gestión (Calidad, MECI y
SDA)
Grupo de Trabajo
central
Abril 2013 Junio 2013 Junio 2013
a. Análisis Administrativo
(Estructura Orgánica actual,
Escala salarial, Planta de
Empleos, Manual de
Funciones)
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Mayo 2013 Julio 2013 Julio 2013
a. Análisis de las Hojas de
Vida, historia laboral y
administrativa y perfiles de
los titulares de los empleos
Grupo de Trabajo
central
Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013
a.Estudio de cargas de
trabajo por empleo y
por dependencias
Grupo de Trabajo
central
Mayo
2013
Julio 2013 Julio 2013

29. 2. DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN2. DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
ACTIVIDAD RESPONSABLE
FECHA
INICIACIÓ
N
FECHA
TERMINACI
ÓN
FECHA
ENTREGA
Abril Mayo Junio Julio Agosto Sepbre Octubre Novbre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Análisis Estratégico
prospectivo con MML
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. Análisis de la plataforma y
el direccionamiento
estratégico
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. El Modelo Gerencial y sus
requisitos
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. Cumplimiento de requisitos
del Modelo Gerencial:
sustentación de alternativas
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. Propuesta de ajustes al
Modelo Organizacional
(SIG)
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. Propuesta de Estructura
Orgánica
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Agosto
2013
Sepbre 2013 Sepbre 2013
a. Propuesta de Escala
Salarial
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Sepbre
2013
Sepbre 2013 Sepbre 2013
a. Identificación y
caracterización de empleos
por mapas funcionales y
competencias laborales
Grupo de Trabajo
central
Julio 2013
Noviembre
2013
Noviembre
2013
a. Propuesta de Planta de
Empleos
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Octubre
2013
Noviembre
2013
Noviembre
2013
a. Propuesta de Manual de
Funciones por
Competencias Laborales
Staff de
Direccionamiento
Estratégico
Octubre
2013
Noviembre
2013
Diciembre
2013

31. Grupo de Direccionamiento Estratégico
Hacia el Modelo Gerencial GEPOR
AlcaldeAlcalde
Director EstratégicoDirector Estratégico
(Consejo de Gobierno: Comité del Sistema(Consejo de Gobierno: Comité del Sistema
de Control Interno – Comité de Calidad –de Control Interno – Comité de Calidad –
Comité de Desarrollo Administrativo)Comité de Desarrollo Administrativo)
Grupo Técnico deGrupo Técnico de
Apoyo del ProyectoApoyo del Proyecto
Coordinador delCoordinador del
ProyectoProyecto
Equipo Asesor Interno:Equipo Asesor Interno:
Jurídico – Planeación - HaciendaJurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor Interno:Equipo Asesor Interno:
Jurídico – Planeación - HaciendaJurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor y deEquipo Asesor y de
Apoyo ExternoApoyo Externo
INSTANCIA DE DISEÑO YINSTANCIA DE DISEÑO Y
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

32. Grupo de Implementación
Hacia el Modelo Gerencial GEPOR
INSTANCIA DE DESARROLLO,INSTANCIA DE DESARROLLO,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNSEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
(Consejo de Gobierno: Comité del Sistema(Consejo de Gobierno: Comité del Sistema
de Control Interno – Comité de Calidad –de Control Interno – Comité de Calidad –
Comité de Desarrollo Administrativo)Comité de Desarrollo Administrativo)
Grupo de Trabajo –Grupo de Trabajo –
Un delegado porUn delegado por
dependenciadependencia
ComitéComité
Operativo deOperativo de
Dependencia 3Dependencia 3
SERVIDORESSERVIDORES
PÚBLICOSPÚBLICOS
ComitéComité
Operativo deOperativo de
Dependencia 2Dependencia 2
ComitéComité
Operativo deOperativo de
Dependencia 1Dependencia 1
ComitéComité
Operativo deOperativo de
Dependencia 4Dependencia 4
ComitéComité
Operativo deOperativo de
Dependencia 5Dependencia 5
Coordinador delCoordinador del
ProyectoProyecto
SERVIDORESSERVIDORES
PÚBLICOSPÚBLICOS
SERVIDORESSERVIDORES
PÚBLICOSPÚBLICOS
SERVIDORESSERVIDORES
PÚBLICOSPÚBLICOS
SERVIDORESSERVIDORES
PÚBLICOSPÚBLICOS
Equipo Asesor Interno:Equipo Asesor Interno:
Jurídico – Planeación - HaciendaJurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor Interno:Equipo Asesor Interno:
Jurídico – Planeación - HaciendaJurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor y deEquipo Asesor y de
Apoyo ExternoApoyo Externo

34. Conformación de los Equipos de
Trabajo
• Resolución Nº 1881 de 26 de abril de 2013
“POR MEDIO DE LA CUAL SE CONFORMAN
GRUPOS Y COMITÉS DE TRABAJO Y SE
DETERMINAN SUS FUNCIONES, PARA EL
DIAGNÓSTICO, DISEÑO Y DESARROLLO DEL
PROCESO DE MODERNIZACIÓN Y
REORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL DEL
MUNICIPIO DE PEREIRA NIVEL CENTRAL”

35. Estrategias para el
Desarrollo e implementación
Búsqueda de
Lideres
Equipos de
trabajo
Charlas de
Motivación
Comunicación
Eficaz y Oportuna
Sistemas de
Medición de avances
y logros
Técnica de
Reuniones
Planificación
Estratégica
Compromiso de la
Alta Dirección

36. Reuniones de Análisis Estratégico:
Primer Momento
Fecha Acta Proceso
25/04/2013 1 Secretaria de Planeación
25/04/2013 2 Instituto de Cultura
25/04/2013 3 Secretaria Desarrollo Rural
26/04/2013 4 Empresa de Aseo
02/05/2013 5 Asesoría de Control Interno
02/05/2013 6 Secretaria Infraestructura
08/05/2013 7 Secretaria Gestión Inmobiliaria
09/05/2013 8 Secretaria de TICs
09/05/2013 9 Secretaria Gobierno
16/05/2013 10 Asesoría Privada
16/05/2013 11 Secretaria Desarrollo Social
21/05/2013 12 comité tecnico
23/05/2013 13 Asesoría de Comunicaciones
23/05/2013 14 Secretaria de Hacienda
31/05/2013 15 secretaria de Deportes
31/05/2013 16 Secretaria Educación
31/05/2013 17 Secretaria Salud
31/05/2013 18 Secretaria Juridica

37. Circular 22/04/2013 Rdo.4874
Circular
29 DE ABRIL DE 2013
Nº169 con Rdo. 5287
circular 22 de abril de 2013
Circular
06 de mayo de 2013
Nº 188 con Rdo. 5468
Circular
14 de mayo de 2013
Nº 200 Rdo. 5841
Circular
16 de mayo Nº 201
con Rdo. 5973
Circular
23 de mayo Nº 223
Rdo. 6333
Circular
24 de mayo Nº 228
Rdo. 6431
Reuniones de Análisis Estratégico:
Circulares Informativas

38. Técnicas para el
Desarrollo e implementación
II - PropósitoII - Propósito
V - PrincipiosV - Principios
VII - Pasos a Seguir y ReflexionesVII - Pasos a Seguir y Reflexiones
P*P*
Pasos a seguir
Principios
IV - RolesIV - Roles Agenda
III - AgendaIII - Agenda
R
I -Tipo de ReunionesI -Tipo de Reuniones
VI - Lista de ReservaVI - Lista de Reserva
• Análisis oportunidades de mejora
• Resolución de problemas
• Planificación e implementación
• Comunicar anticipadamente
el Propósito y los Productos
a lograr de la reunión
• Definir los puntos a tratar y el orden
• Adelantar los puntos, duración y
horarios a reservar
• Asignar los roles:
Líder- Facilitador y Escriba
• El Equipo define Principios
de Comportamiento
• Temas fuera de Agenda se
reservan para tratamiento
posterior
• Se registran acciones, responsables y plazos
• Reflexiones sobre el funcionamiento de la reunión

39. Capacitación al Grupo Central
• Selección de los integrantes del Grupo Central.
• Capacitación en:
– Fundamentos de Función Pública.
– Diseño y Estandarización de los empleos públicos
por competencias laborales.
– Estructuración Funcional de los empleos
– Formalización Laboral (Sentencia C 614 de 2009)
– Diagnósticos organizacionales
– Análisis de la Prestación del Servicio

41. La Modernización institucional, implica la
elaboración de un Estudio Técnico o justificación
técnica.
Objetivo: Analizar la situación actual de la institución
pública respecto al cumplimiento de sus funciones,
objetivos generales y su misión. Con base en este
análisis y teniendo en cuenta la normatividad vigente,
se hace un diagnóstico que permite establecer las
posibles reformas o mejoras en uno o varios de los
elementos básicos de la respectiva institución pública.
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS
ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012

42. Contenido del Estudio Técnico:
1.Diagnóstico:
-Análisis de Contexto (Marco legal; análisis externo e
interno (DOFA); análisis financiero; Análisis por Árbol
de Problemas).
-Análisis de la Prestación del Servicio (objetivos;
funciones generales; misión; visión; productos y
servicios (trámites); usuarios y clientes).
-Análisis de los procesos (Sistema Integrado de
Gestión) (estratégicos, misionales, de apoyo, y de
control y evaluación).
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS
ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012

43. Contenido del Estudio Técnico:
1.Diagnóstico:
-Análisis de la Estructura Administrativa (Estructura de
la Administración; Planta de Empleos: sistema de
nomenclatura, clasificación y remuneración de empleos;
planta de personal y manual específico de funciones y de
competencias laborales.
-Análisis de las competencias laborales de los
empleos (mapas funcionales de los empleos públicos,
análisis de aplicación Sentencia C 614 de 2009)
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS
ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012

44. Contenido del Estudio Técnico:
1.Diagnóstico:
-Análisis de los Perfiles y Hojas de Vida (Estudios
formales e informales, experiencia, evaluación del
desempeño).
-Análisis de las cargas laborales (Calculo de los
tiempos estándar a través de la metodología de
estándares subjetivos (Guía Dafp 2.004).
-Análisis del Sistema de Delegación y
Desconcentración de Funciones (Actos
Administrativos por dependencias).
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS
ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012

45. Contenido del Estudio Técnico:
2. Prospectiva:
-Análisis de la posición estratégica actual (Análisis
de las capacidades institucionales presentes).
-Análisis de la nueva posición estratégica (Modelo
Gerencial) (Enfoque sistémico, planificación
estratégica, sistema integrado de gestión).
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS
ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012

46. Contenido del Estudio Técnico:
3. Aplicación de la Metodología de Marco
Lógico:
-Determinación de las alternativas viables
(Estructura Organizacional, Escala Salarial, Planta de
Empleos, Manual de Funciones por Competencias
Laborales).
-Selección de la Alternativa viable (Diseño y
formulación de los actos administrativos
correspondientes).
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47. Contenido del Estudio Técnico:
4. Desarrollo del Modelo Gerencial:
-Elementos del Modelo Gerencial (Requisitos del
Modelo Gerencial).
-Implementación del Modelo Gerencial (Trabajo de
Campo para aplicación de los instrumentos y
elementos del Modelo Gerencial conforme a la
alternativa viable seleccionada.
-Jornadas de Capacitación y Entrenamiento
regulares y continuos.
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