El documento es una propuesta metodológica del autor para establecer un diagnóstico rápido respecto al desempeño que tiene un jefe de acuerdo a 9 prácticas que se construyen a partir de dos grandes capacidades. La primera capacidad se relaciona con la distribución de responsabilidades, incentivos y castigos. La segunda capacidad se relaciona con el mantenimiento de la consistencia de las decisiones a nivel del perfil de puesto, del profesional y del grupo de personas que forma la unidad organizacional. Tras explicar las 9 prácticas, se concluye que existen tres tipos posibles de jefes en el sector público: Los normadores que son jefes preocupados sólo en lo normativo de las decisiones a tomar, los impulsores son jefes preocupados por el desarrollo del trabajador pero que sólo puede trabajar en un esquema uno a uno y los líderes cuentan con la capacidad de articular a los diferentes miembros de un grupo para que puedan alcanzar un buen desempeño, autonomía y aprendizaje continuo.

1. Temas de Gestión Pública
y Actualidad B
Febrero de 2013 B1
1. Presentación del Tema
Por lo general, en gestión del talento se
habla de manera recurrente sobre cómo es
que deben estar diseñados los subsistemas
de recursos humanos para asegurar una co-
herencia en el tratamiento de las personas
que forman parte de la organización. En este
tipo de textos se habla de una política para
cada uno de los subsistemas y para el sis-
tema de recursos humanos en general. No
obstante, la realidad indica que no se puede
tener un efecto directo desde la gerencia de
Recursos Humanos sobre las personas que
trabajan en una organización. Para que pue-
da existir una aplicación práctica de lo que
es recursos humanos, se requiere contar con
el involucramiento de las jefaturas inmedia-
tas de los trabajadores, nueve hábitos que
condensan diferentes procesos decisionales
a diferentes niveles de integridad en la uni-
dad organizacional.
2. Tres Decisiones de distribución
que debe resolver todo jefe
En cualquier organización, un jefe debe
tomar decisiones que dan cuenta de la
forma en la que distribuye el trabajo y las
recompensas a los trabajadores. Estas de-
cisiones son importantes en la medida que
delinean no sólo la relación entre el jefe y
el trabajador, también la relación entre los
trabajadores.
2.1. Asignación de responsabilidades y
de niveles de dificultad
Es como el caso de un entrenador de
fútbol al momento de armar su equipo,
dependiendo del rival y lo que está en
juego en ese momento del campeo-
nato. Las personas tienen que trabajar
en espacios de responsabilidad en las
que no sólo puedan tener la oportuni-
dad de trabajar sus competencias, sino
que también desarrollarlas. En conse-
cuencia con lo anterior, el análisis de
esta situación no es solo estática, es
dinámica a lo largo del tiempo y se va
evidenciando en el crecimiento profe-
sional dentro de un periodo determi-
nado y en la medida en que todos los
miembros del grupo, incluyendo al jefe,
vayan aumentando su conocimiento
respecto del otro.
Normadores, impulsores y líderes: evaluando las
Jefaturas por medio de 9 prácticas
Alex Salas Kirchhausen(*)
El presente artículo es una propuesta metodológica del autor para establecer un diagnóstico
rápido respecto al desempeño que tiene un jefe de acuerdo a 9 prácticas que se construyen a
partir de dos grandes capacidades. La primera capacidad se relaciona con la distribución de res-
ponsabilidades, incentivos y castigos. La segunda capacidad se relaciona con el mantenimiento
de la consistencia de las decisiones a nivel del perfil de puesto, del profesional y del grupo de
personas que forma la unidad organizacional. Tras explicar las 9 prácticas, se concluye que exis-
ten tres tipos posibles de jefes en el sector público: los normadores, que son jefes preocupados
sólo en lo normativo de las decisiones a tomar; los impulsores, que son jefes preocupados por
el desarrollo del trabajador, pero que sólo puede trabajar en un esquema uno a uno; y, los
líderes cuentan con la capacidad de articular a los diferentes miembros de un grupo para que
puedan alcanzar un buen desempeño, autonomía y aprendizaje continuo.
Resumen Ejecutivo
1. Presentación del Tema
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
2. Tres decisiones de distribución que debe
resolver todo jefe
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
3. Tres niveles de agrupación o integración de
las decisiones
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
4. Las 9 prácticas esperadas en gestión del ta-
lento
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
5. Conclusiones: tres tipos de jefes
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
índice
Temas de Gestión Pública y ActualidadB
Evaluación de Jefaturas
––––––––––––
(*) Psicólogo Social de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, MBA de la Universidad
Adolfo Ibáñez, Certificate on Global Consul-
ting Practicum del Lauder Institute / Wharton
School of Business, con Magíster en Gestión
y Políticas Públicas de la Universidad de Chile.
Se ha desempeñado como consultor y asesor
especialista en gestión pública y procesos de
cambio para organizaciones de alta compleji-
dad, para más de 30 entidades tanto en Chile
como en Perú. Actualmente, se desempeña
como Analista Principal en la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP. Asimismo, es Socio
– Director Metodológico de Solución Publica
(Chile), empresa consultora especializada en
políticas y gestión pública.

2. Temas de Gestión Pública
y ActualidadB
Febrero de 2013B2
2.2. Asignación de recompensas y reco-
nocimientos
La forma en la que se distribuyen es-
tos incentivos debe estar en función
con los resultados alcanzados por los
trabajadores. Asignar recompensas
y reconocimientos no es algo fácil,
pues la coyuntura y los intereses de
corto plazo pueden disminuir la visión
de largo plazo que tiene el jefe o la
estrategia organizacional. A un nivel
agregado, la inadecuada asignación
de las recompensas y reconocimien-
tos vulneran los fundamentos econó-
micos de la organización, razón por
la cual se considera a la asignación
de recompensas y reconocimientos
como la causa Nº1 del deterioro or-
ganizacional.
2.3. Resolución de situaciones de inequi-
dad al interior del grupo
Cuando la equidad ésta se ve debili-
tada, aumenta directamente el males-
tar en los trabajadores, deteriorando
el clima y la productividad. En con-
secuencia, la forma en la que el jefe
resuelva las situaciones de inequidad
influye en cómo el grupo autorregu-
lará posteriormente situaciones simi-
lares de inequidad, ya sean solucio-
nes adecuadas o inadecuadas. Este
aspecto es sumamente incidente en
el establecimiento de la cultura orga-
nizacional.
3. Tres niveles de agrupación o in-
tegración de las decisiones
Si los procesos decisionales anteriormente
pueden ser manejables por una jefatura. No
obstante, el problema radica en que dichas
decisiones deben mantener la integridad de
la unidad organizacional que dirige. En este
sentido, se identifican 3 niveles de integra-
ción que son necesarias de mantener para
una adecuada gestión del talento humano.
3.1. Mantenimiento de la integridad del
puesto
Al momento de ser diseñados, los per-
files de cargo pueden verse consisten-
tes. No obstante, a lo largo del tiempo,
las diferentes asignaciones de tareas
van desdibujando el perfil de cargo y lo
va desintegrando de acuerdo a diferen-
tes situaciones y coyunturas. Un puesto
claro da cuenta de la expectativa que
tiene la organización para con sus tra-
bajadores, por lo que si no se cuenta
con integridad a este nivel, la organi-
zación pierde eficiencia y eficacia por
agregación de puestos difusos.
3.2. Mantenimiento de la integridad del
profesional
La otra cara de la moneda es la persona
que ocupa el puesto o el perfil de car-
go. La persona debe sentirse cómoda
con las funciones que se le otorgan, así
como desafiada y motivada con las me-
tas e incentivos asociados. Esto, no sólo
debe aplicar en contextos de norma-
lidad, sino que también en contextos
críticos o en situaciones de alta presión.
3.3. Mantenimiento de la integridad del
grupo organizacional
El trabajo del grupo organizacional es el
que permite alcanzar desempeños que
sean más que la suma de las capacidades
de sus miembros. No obstante, mantener
la integridad del equipo es un trabajo muy
complejo, en la medida en que las capa-
cidades, necesidades e intereses de los
miembros no son los mismos, por lo que
una decisión afecta en forma diferente a
cada miembro del grupo. Cuando se ob-
servan equipos o grupos que mantienen
integridad, se puede inferir que existe una
gestión del talento atribuible a la jefatu-
ra. Sin embargo, lo común es observar un
esquema poco grupal, donde el jefe man-
tiene relaciones uno a uno con cada tra-
bajador sin que estos se junten a trabajar
entre sí. Debido a la cantidad limitada de
tiempo del jefe, empiezan a darse límites
en las comunicaciones y, en consecuencia,
aumenta la lentitud. En este caso, no exis-
te equipo sino una estructura de depen-
dencia y reglas de distribución del trabajo
para un conjunto de personas que, ante la
ausenciadeljefe,notienencapacidadpara
resolver problemas de manera conjunta.
4. Las 9 prácticas esperadas en ges-
tión del talento
Diagrama 1: las prácticas recomendables para los jefes según tipo de capacidad
Resolución de
situaciones de
inequidad
Asignación de
Recompensas /
Reconocimientos
Asignación de
responsabilidades y
niveles de dificultad
7. Aplicación de las normas
y criterios de resolución por
igual ante diferentes personas
y/o eventos
4. Adecuada asignación según
el cargo estructural, así como
los méritos individuales del
profesional
1. Adecuada combinación de
roles, funciones y especiali-
dades
8. Validar las instancias de
resolución interna de conflicto,
fomentar la autorregulación
entre pares
5. General una combinación
que permita impulsar a cada
profesional dentro de su línea
de carrera
2. Formulación de desafíos al
profesional para movilizarse
desde su zona de confort
9. Comunicar la idea del apren-
dizaje colectivo a lo largo del
tiempo y que los errores no se
cometen dos veces
6. Gestionar y posteriormente
comunicar que la situación del
equipo actualmente es mejor
respecto a hace un año
3. Conformación equilibrada
de los equipos de trabajo al
interior del área
CapacidaddeDistribución
Capacidad de Agrupamiento
La combinación de los tres procesos de-
cisionales (Distribución) y los tres niveles de
integridad (Agrupamiento), dan cuenta de
9 prácticas que deben esperarse de un jefe.
Para efectos de ilustración, iremos detallan-
do, para cada proceso decisional, los niveles
de integridad, de tal forma que se pueda
observar la evolución y sofisticación de los
procesos decisionales que tiene que hacer
un jefe para gestionar el talento existente en
su organización.
4.1. Adecuada combinación de roles,
funciones y especialidades
Esta combinación no sólo exige un
análisis lógico importante sino que re-
quiere de la experiencia del jefe para
desarrollar perfiles que se ajusten a la
realidad y a los desafíos que requiere
la organización. Por una parte el jefe
debe identificar un equilibrio respecto
a los resultados que se espera de un
puesto, el nivel de dificultad en el que
debe resolver dicho perfil, así como el
poder y la discrecionalidad que le va a
otorgar al perfil de trabajo. En muchas
Fuente: Elaboración Propia.

3. Temas de Gestión Pública
y Actualidad B
Febrero de 2013 B3
que se intercambian y complementan
conocimientos, habilidades y hasta ac-
titudes.
Al haber recursos limitados y espacios
reducidos, es de esperar que en la
conformación de un equipo no todos
vayan a salir satisfechos con lo que ha-
cen, en realidad porque las decisiones
de armados de equipo implican, en al-
guna medida, pérdida de la integridad
del profesional o del puesto. El Jefe
tampoco podrá armar combinaciones
solamente productivas en lo técnico,
dichas combinaciones deben conlle-
var a relaciones constructivas entre los
miembros.
4.4. Adecuada asignación del cargo es-
tructural y de los méritos individua-
les del profesional
Un aspecto importante para cualquier
trabajador, es que sea clasificado de
acuerdo a lo que considera que es y,
por otra parte, poder acceder a un
premio diferenciado si es que logra un
desempeño superior que mejora los
resultados de la organización. En un
primer nivel, es importante asegurar
que en el diseño del puesto se deje en
claro la expectativa de recompensas
y reconocimientos disponibles en los
casos en que se logren metas y objeti-
vos. En caso que la expectativa no sea
clara o sea baja, pocos trabajadores
tendrán el deseo de postular al pues-
to en cuestión. Por tanto, si es que no
se desarrollaron adecuadamente los
roles, funciones y especialidades, la
asignación de recompensas y reco-
nocimientos, esta práctica terminará
siendo inconsistente.
4.5. Generar una combinación que per-
mita impulsar a cada profesional
dentro de su línea de carrera
Junto con establecer desafíos a los
profesionales, es importante que estos
vengan acompañados con recompen-
sas y reconocimientos. En este senti-
do, el jefe debe considerar no sólo la
normativa o el esquema de incentivos
que tiene una organización, sino los
aspectos individuales de los trabajado-
res; aquellos aspectos que hacen que
reaccionen en forma diferente frente
a los mismos incentivos. En la medida
en que estos incentivos movilizan a los
trabajadores a asumir nuevos desafíos
laborales y profesionales se observa un
desplazamiento del trabajador a lo lar-
go de su línea de carrera.
No obstante lo anterior, es común ob-
servar que un jefe solamente presente
el paquete institucional al trabajador,
sin afinar los intereses personales ni
menos aún, poder conocer a qué otros
tipos de incentivos puede ser sensible
el trabajador. Si a esto se le suma la fal-
ta de desafíos suficientemente claros,
tendremos como resultado una canti-
dad importante de personas aburridas
que son finalmente el ADN para obte-
ner una organización mediocre.
4.6. Gestionar y posteriormente comuni-
car que la situación actual del equipo
es mejor respecto a hace un año
Si bien existen diferentes definiciones
de lo que es liderazgo, personalmente
me parece práctica aquella que indica
cuándo una persona influye sobre el
grupo para que estén en una situación
mejor respecto a antes. El que el jefe
brinde señales permanentes de desa-
rrollo de la unidad poniendo en evi-
dencia las mejoras tangibles, no sólo
permite mejorar el clima interno, sino
que posiciona al jefe como un líder
reconocido que, aún si no tuviese la
autoridad legal, tendría una influencia
sustancial en el resto de los miembros
del equipo.
Pero, no sólo basta con decir que la
situación es mejor respecto a hace un
año; también es importante tomar las
acciones necesarias para hacer mejorar
en términos reales las condiciones de
trabajo del equipo. Esta simple deci-
sión de buscar mejoras sustanciales
requiere de disposición al cambio por
parte de todo el equipo, salir de la zona
de confort y confiar no solo en la visión
del jefe, sino en la visión conjunta que
se arma al interior del equipo y la per-
cepción que es absolutamente viable
de alcanzar.
4.7. Aplicación de las normas y criterios
de resolución por igual ante diferen-
tes personas y/o eventos
Probablemente, en Latinoamérica, este
es uno de los temas más complicados
de aplicar para un Jefe. En la sencillez
técnica de esta práctica es que recae
su dificultad en el uso. Al ser las nor-
mas claras, o se premia o se castiga
a los trabajadores, no existe espacio
para las zonas grises. En consecuencia,
el jefe debe resolver estas situaciones
a partir del uso de las condiciones de
excepción. Una condición de excepción
se justifica en la medida en que la obje-
tivación de una situación es insuficiente
y se presenta un caso que, si bien coin-
cide con el espíritu de una norma, no
junta los elementos asociados a la mis-
ma. En este caso, es que se establece
una excepción.
El problema se vuelve cuando la ex-
cepción se vuelve lo normalmente em-
pleado dentro de un proceso decisional
o dentro de una actividad. Esto, tiene
importante repercusión sobre la forma
en la que el jefe resuelve situaciones
de sus trabajadores con equidad. Este
aspecto es sumamente difícil, espe-
ocasiones el problema simplemente ha
sido que la combinación de responsa-
bilidades, desafíos y poder no son con-
sistentes, por lo que ninguna persona
se sentirá cómoda en dicho puesto.
4.2. Formulación de desafíos al profesio-
nal en el puesto
Si bien en la práctica anterior, el jefe ha
desarrollado un conjunto de criterios
para delinear un puesto consistente, un
aspecto diferente radica en cómo man-
tener a un trabajador atraído hacia su
puesto de trabajo. A esto, le llamamos
la integridad profesional.
Un criterio simple para determinar si
el jefe se encuentra manteniendo la
integridad profesional es observando
la cantidad de desafíos que tiene el
trabajador. Por lo general, los profesio-
nales tienen necesitan nuevos desafíos
en sus puestos de trabajo. Paradójica-
mente, también los profesionales y los
trabajadores en general suelen estar en
una “zona de confort”, en un entorno
en el que cuenta con control y comodi-
dad sobre la situación.
Por lo anterior, es común que los me-
jores recursos de una organización
sientan la necesidad de irse cuando se
encuentran en una zona de confort y
cuando la organización no ofrece de-
safíos. En este contexto, el jefe es un
actor crítico. En el caso de un trabaja-
dor, si observamos qué desafíos tuvo
a lo largo de los años y cómo los ha
resuelto, podremos estimar su línea de
desarrollo profesional: pueden cambiar
los puestos, roles y funciones, pero se
trata de la misma persona que progre-
sa dentro de la misma organización a lo
largo del tiempo.
Lo que se ha observado en relación a
esta práctica, es que los jefes tienden
a formular desafíos a sus trabajadores
pero desde un enfoque más asociado
a la asignación de responsabilidades
y niveles de dificultad antes que el
mantenimiento de la integridad pro-
fesional. En consecuencia, el trabaja-
dor se ve abrumado por los desafíos
y responsabilidades que asigna el jefe
directamente, pero que empieza a des-
conectarse con la integridad del pues-
to, al mismo tiempo que el trabajador
no asciende. Esta sensación termina
agotando al trabajador que encuentra
nuevos desafíos en un nuevo trabajo y
abandona a la organización.
4.3. Conformación equilibrada de los
equipos de trabajo al interior del
área
Tal como lo dice el nombre de la prác-
tica, el valor se encuentra en articular
y vincular a los diferentes trabajadores
dentro de un equipo de trabajo en el

4. Temas de Gestión Pública
y ActualidadB
Febrero de 2013B4
cialmente cuando se tratan de unida-
des organizacionales horizontales y
pequeñas. En la medida en que existe
una mayor interacción social entre los
trabajadores, mayor es el riesgo de en-
contrar excepciones para la aplicación
de las normas.
Asimismo, esta práctica representa
muchas intersecciones a la vez, por
una parte el fuero institucional versus
el fuero grupal, el fuero del diseño de
puestos frente al fuero de las personas,
el fuero de la diferenciación de respon-
sabilidades versus el fuero del trabajo
colaborativo / grupal, por lo que su
manejo es observable sólo en jefaturas
con altos niveles de desempeño.
4.8. Validar las instancias de resolución
interna de conflicto, fomentar la au-
torregulación entre pares
Una práctica que se asocia fuertemen-
te a equipos de alto rendimiento es la
internalización de las herramientas, cri-
terios y mecanismos de resolución de
conflictos al interior del grupo, permi-
tiéndole resolver con autonomía aspec-
tos de inequidad entre los miembros,
sin la ayuda ni intermediación del jefe.
La idea de un sistema de gestión es que
este dependa de relaciones adecuadas
entre los trabajadores y no depender
de la suerte respecto a si se tiene o no
un jefe con criterio.
Dependiendo del tipo de organiza-
ción, las instancias de resolución van
cambiando. En algunas organizaciones
estas instancias son centrales, pero en
otras, la resolución forma parte del de
la autonomía de la que disponen las
jefaturas para organizar su equipo. El
asegurar una alta capacidad de auto-
rregulación grupal es la que permite en
cualquier momento la adaptabilidad al
entorno y, por otra parte, el crecimien-
to de este mismo grupo a lo largo del
tiempo.
4.9. Comunicar la idea del aprendizaje
colectivo a lo largo del tiempo y que
los errores no se cometen dos veces
Esta práctica es una de las más com-
plicadas para un jefe, en la medida en
que se comprende en el largo plazo. En
este sentido, un buen jefe es aquél que,
considerando las diferencias, es capaz
de hacer avanzar en forma proporcio-
nalmente pareja a sus subordinados.
Esto no es posible bajo una estructura
simple de mando, sino que depende
del fomento de una red de relaciones
que dan capacidad de aprendizaje co-
lectivo al grupo.
Complementario lo anterior, el jefe
debe ser enfático, especialmente en
organizaciones de alta profesionali-
zación, respecto a que errores no se
cometen dos veces. Indicar que no se
comenten errores va en contra de la
naturaleza del aprendizaje, pues los
grandes avances científicos, obedecen
más a patrones de ensayo y error. No
obstante, cometer un error por segun-
da vez da cuenta de una anomalía en
el aprendizaje. Así, la presión por no
cometer errores dos veces impulsa el
aprendizaje grupal.
5. Conclusiones: tres tipos de Jefes
En el diagrama anterior, se puede ob-
servar tres niveles de desempeño para los
jefes, en la medida en que dominan más
prácticas. Una práctica no puede ser ejecu-
tada competentemente si no se dominan
las prácticas más básicas a nivel de distri-
bución y de agrupamiento. En este sentido,
estas tres fronteras de desempeño permite
la especificación de tres perfiles de jefatura.
5.1 Normador: apegado al reglamento y
alejado de las personas
El jefe normador es el que tiene el
menor nivel de desarrollo, en la me-
dida en que no se encuentra conec-
tado con la realidad de su área. No
presenta interés por las personas que
trabajan bajo su dependencia y todas
las actividades se resuelven por medio
de lo que indica la normativa, en su
expresión más teórica. Es un perfil ad-
verso al riesgo, por lo que no buscará
realizar cambios nuevos a menos que
sean las mismas normativas las que
cambian. Es poco probable que reci-
ba sanciones administrativas pero es
también poco probable que agregue
valor organizacional.
5.2 Impulsor: sacando a flote a las perso-
nas pero hundiendo el bote grupal
Gran parte de las jefaturas se encuen-
tran, en mayor o menor medida en
este grupo. Se trata de personas que
van más allá del dominio normativo y
tienen la capacidad de ver el potencial
de las personas y su aporte directo a la
organización. En este sentido, un im-
pulsor se preocupa por asignar las ac-
tividades que permitan aprendizaje y
desarrollo para el trabajador, así como
presentar un conjunto de desafíos que
les brinde satisfacción. No obstante,
una debilidad asociada al impulsor es
el trabajar bajo un esquema de rela-
ciones directas con cada trabajador,
donde no se observa trabajo en equi-
po o asumir riesgo por operar bajo
interrelaciones más complejas. Ello,
hace que los trabajadores de una mis-
ma área se aíslen entre sí y compitan
básicamente por estar posicionados
en la agenda del jefe. Por otra parte,
cuando se generan conflictos entre
los trabajadores de una misma área, el
jefe no tiene la capacidad para resol-
ver de manera equitativa este proble-
ma grupal, optando por no perjudicar
a aquellos que considera más cerca-
nos y afines.
5.3 Líder: el que da rumbo a un futuro
mejor
Son pocas las jefaturas que alcanzan
condiciones de liderazgo. A diferencia
del impulsor, el líder tiene capacidad de
convocar a varias personas a la vez, es-
tablecer una visión y expectativas que
permitan llevar al grupo a una situación
mejor. Un líder tiene una enorme capa-
cidad en las decisiones de distribución
y agrupación, sacando el mayor ren-
dimiento posible de sus trabajadores.
Al trabajar con un grupo de personas,
reconoce que la comunicación es un
aspecto importante y que la repetición
de un aprendizaje no se condice con la
potencial velocidad de crecimiento que
puede alcanzar el grupo.
Diagrama
7. Aplicación de las normas
y criterios de resolución
por igual ante diferentes
personas y/o eventos
4. Adecuada asignación
según el cargo estructu-
ral, así como los méritos
individuales del profesional
1. Adecuada combinación
de roles, funciones y es-
pecialidades
8. Validar las instancias
de resolución interna de
conflicto, fomentar la au-
torregulación entre pares
5. General una combina-
ción que permita impulsar
a cada profesional dentro
de su línea de carrera
2. Formulación de desa-
fíos al profesional para
movilizarse desde su zona
de confort
9. Comunicar la idea del
aprendizaje colectivo a lo largo
del tiempo y que los errores
no se cometen dos veces
6. Gestionar y posteriormente
comunicar que la situación
del equipo actualmente es
mejor respecto a hace un año
3. Conformación equilibrada
de los equipos de trabajo al
interior del área
CapacidaddeDistribución
Capacidad de Agrupamiento
Normador
Impulsor
Líder