1. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA ISRAEL DIANA BRITO 6to “A” Comunicación corporativa Mauro Ruiz 2009

2. ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO El arte de la decisión Lee Q. Bolmany Terrence E. Deal

3. La importancia de Nuevas Perspectivas Desde los antiguos primates que precederieron a los humanos; existieron las organizaciones. Y conjuntamente; humanos y organizaciones, fueron evolucionando. Pero obviamente, no todas son eficientes y desde que nacemos estamos a su disposición.

4. Perspectiva Estructural

5. Perspectivas EstructuralesSupuestos Cómo dividir el trabajo La creación de roles es un determinante en la conducta individual Cómo coordinar el trabajo de diferentes personas en diferentes áreas Expectativas formales Delimitan normas para que cada persona cumpla sus roles *Por conocimiento. *Por tiempo en la empresa *Por la función que desempeña en sus productos y mercados *Por lugar y ubicación geográfica

6. Perspectivas EstructuralesSegún Mintzber Núcleo operativo (Trabajo básico de organización contacto con el cliente) 2. Componente Administrativo (Está directamente encima del núcleo) 3. La línea media (Son los gerentes y sus diferentes cargas) 4. Estructura técnica (Analiza resultados y progresos) 5. Personal de apoyo (Realiza tareas para facilitar la tarea del Núcleo operativo)

7. Perspectivas EstructuralesTipo de coordinación Coordinación vertical Coordinación Lateral Mediante: *Reuniones *Comités *Puestos especiales de coordinación A través de órdenes supervisión política planificación *Reuniones con las diferentes áreas para desarrollar soluciones *Agrupaciones de fuerzas para trabajar sobre el problema *La coordinación se da por quienes operan por medios diferentes a los comerciales *Estructuras Matriciales. *Autoridad *Reglas y pítica *Sistema de planificación

9. Tecnología de núcleo

10. Entorno

12. Perspectivas EstructuralesConfiguraciones Estructurales Burocracia Mecánica Estructura simple Sima Estratégica Nivel Operativo La toma de decisiones se da en la sima *Uso personal de apoyo *Muchos niveles de mando *muchos niveles operativos Niveles Empleados Supervisión directa

13. Perspectivas EstructuralesConfiguraciones Estructurales Burocracia profesional Forma divisional Aditocracia Es cuerpo operativo es mayor que los estructurales Las decisiones son tomadas casi individualmente por el área Es una forma flexible y autorrenovable Responden a los cambios con lentitud No toma riesgos innecesarios Su condición es lateral

14. Perspectivas EstructuralesRestructuración *Cambio de ambiente. *la tecnología cambia *la cima cambia *cambia la forma de mando *cambia la ideología *cambia la forma de liderar No se pueden realizar cambios drásticos entre las configuraciones drástica El éxito dependerá de cómo se acople el ambiente y la tecnología de la organización Equilibrio Organización de grupos de trabajo Mejora de rendimiento afloran las habilidades para la interrelación entre los integrantes *De conocer conjuntamente las estratégicas *Tener en cuenta que todos los integrantes son importantes *Conocer y compartir las metas Éxito depende

15. Perspectivas EstructuralesLa organización y su gente En la organización influyen los sentimientos y emociones; si una persona esta en un estado anímico óptimo y felices; desarrollará sus actividades favorablemente caso contrario si las personas están deprimidas o aburridas en su trabajo es probable que su trabajo sea deplorable y deficiente. LA GENTE Se moldean dependiendo el entorno donde se desenvuelven Las necesidades humanas son parte de la vitalidad Controversia entre NATURALEZA CULTURA Genético Experiencia y aprender

16. Perspectivas EstructuralesLa organización y su gente. La satisfacciones se da por el cumplimiento de las necesidades Los individuos deben crecer y se desarrollarse en ambientes donde puedan satisfacer sus necesidades Pero crean deficiencias psicológicas cuando sus necesidades son conscientemente obstaculizaciones y contrariedades Estas necesidades fueron catalogadas por AbrahanMaslow en un triangulo geranquico:

17. Perspectivas EstructuralesPirámide de Maslow.

18. Teoría X y Teoría Y Douglas McGregor Dice que según el gerente percibe a las personas determina la forma de responder a éstas gerentes TEORIA X: TEORIA Y: Compara: Una hombre enfermo es aquel que cuyas funciones corporales no son óptimas; mientras que si no puede satisfacer sus necesidades (pirámide) también está enfermo en el terreno CONDUCTUAL Gente perezosa y pasiva con poca ambición que prefiere ser guiados por quien consideran un líder y se resisten al cambio o sublimación Teoría Blanda: Crea un ambiente permisible orientado a evitar conflictos, satisface las necesidades de todos Teoría Dura: Se maneja el control, castigo, coerción y amenaza lo que conlleva a una baja productividad, antagonismo, y drásticamente al sabotaje

19. Personalidad y Organización Chris Argyris Los trabajadores pueden resistirse a adaptarse a frustraciones de las organizaciones: 1. Pueden retirarse de la organización. mediante la renuncia por ausentismo crónico. 2. Puede quedarse en el trabajo pero apartarse psicológicamente en él. 3. Pueden resistirse a la organización disminuyendo su productividad, engañándola. aprovechándose de ella o saboteándola. 4. Pueden intentar promociones para mejorar de puesto. 5. Pueden crear grupos y sindicatos para corregir el desequilibrio de poder entre las personas y el sistema.

20. Dinámica de las relaciones interpersonales y los de grupo En los sistemas burocráticos los sistemas socializadores forman individuos que se ajustan a la organización; pero el ser humano en si tiene diferencias con su misma clase por ser individualistas , muchas veces los proyectos críticos pueden fallar porque no están de a cuerdo con la gerencia 1Cuando el problema fue causado por terceros. 2 Desarrollar un diagnostico y solución privada y unilateral. 3 Si entre las partes hay resistencia. 5 Responde a la resistencia con. a Intensificar la persuasión o la crítica. b Proteger a la otra persona. c Rechazar a la otra persona ( convencerlo de que es imposible de motivar a la otra persona por que es incapaz de aprender) Dinámica Interpersonal Todos nos guiamos en nuestros comportamientos por las relaciones interpersonales William R. Tobert

21. Estilos gerenciales Autocrático Dependencia y desaliento Liberar Confusión Democrático Seguridad gupal

22. Los Grupos y las organizaciones Dos niveles: Nivel abierto Consiente en orientar hacia la tarea por realizar del trabajador Nivel sutil e implícito De los procesos, ya estan enfocados; cuyo punto focal es el mantenimiento del grupo y la dinámica interpersonal.

23. Temas centrales de los procesos de grupo Normas informales de grupo Roles Informales Conjunto de normas que se imponen en el equipo guiándose de ellas Se define por expectativas Líder Seguidores Confianza en si mismo Apoyo y lealtad

24. Conflictos interpersonales en los grupos Divergencias Son bloqueos *propósitos, *percepciones, *preferencias , *creencias. Causan pérdida de tiempo Pautas para manejar conflictos 1 Llegar a un acuerdo en los puntos básicos. 2 Buscar intereses compartidos. 3 Experimentar 4 Dudar de nuestra propia certeza 5 Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo

25. Poder, Conflicto, Coaliciones Los altos mandos tienden a corromper las tomas de decisiones, incluso de las que no le competen, corren el riesgo de poner en peligro muchas vidas y a la organización n sí Desde la perspectiva estructural Desde la perspectiva de recursos humanos Desde la perspectiva política Tienen metas establecidas en la sima Mal funcionamiento de la dinámica interpersonal y grupal Tienen interese grupales y personales

26. Perspectiva Política 1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de interés 2. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias, información y percepciones de la realidad. 3. La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignación de recursos escasos. 4. Como resultado de la escasez de recursos persistentes, el conflicto es central , y el poder es el recurso más importante. 5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociación, el regateo y la competencia por los puestos entre los miembros de las distintas coaliciones.

27. Las organizaciones como coaliciones La burocracia es hacer progresar la racionalidad Las organizaciones deben tiener las metas claras Se ejecuta por metas y objetivos Punto de vista de los recursos humanos Las organizaciones se basan en las negociaciones entre los miembros de la coalición Pero es difícil poner a todo un grupo de a cuerdo por lo que se debe aplicar estrategias

28. Poder y toma de decisiones Toma de decisiones por otros Perspectiva estructuralista Perspectiva estructuralista Los gerentes toman decisiones óptimas con respecto a los propósitos de la organización y que estos sean cumplidos por los trabajadores Todo el poder recae sobre A donde B no es favorecido Pero la colaboración mutua puede aliviar el problema

29. Gerente como político Poder Destrezas del político Definición de las agendas Formación de coaliciones y redes de coaliciones Negociación y regateo Cara negativa Cara positiva Explotación a mandos bajos Crea metas y visiones colectivas Al determinar las redes de coalición es necesario ver que campos necesitan ayuda Y desarrollar relaciones con estas personas.

30. Negociación y regateo 1. La negociación es un juego de motivos mezclados. Aunque ambas parles quieren un acuerdo, tienen preferencias muy diferentes respecto a cuál debe ser éste. 2. La negociación es un proceso de decisiones interdependientes en el que cada parte afecta a la otra. Cada jugador desea, tanto como le sea posible, ser capaz, de predecir lo que el otro hará y, al mismo tiempo, limitar la capacidad de la oirá parle para hacer lo mismo. Mientras más pueda el jugador A controla! el nivel de incertidumbre del jugador B, más poderoso será A.

31. Negociación y regateo 4. La negociación comprende, principalmente, el uso juicioso de amenazas más que de sanciones. 5. Una destreza crítica en la negociación es la habilidad para hacer amenazas creíbles. Una amenaza sólo funcionará si su oponente le cree, y las amenazas no creíbles pueden incluso llegar a debilitar su posición de negociación. 6. resulta crítico calcular el nivel apropiado de la amenaza. Si me quedo corlo en la amenaza, tal acción puede debilitar mi posición. Si me excedo en la amenaza, la otra parte podría no creerme, romper las negociaciones o inicial una escalada de amenazas que superen mis propias amenazas. .

32. La cultura organizacional en acción La diversidad de la ventaja competitiva del grupo. Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las órdenes.. Todos los miembros de este grupo eran ya ingenieros con un alto nivel de especialización, y cada uno de ellos tenía un estilo y talentos únicos. Es así que la diversidad entre los ingenieros principales del grupo estaba institucionalizada en funciones especializadas. El líder oficial del grupo Águila, creo una serie de problemas imaginarios forzando al grupo a resolverlos, los otros líderes formales del grupo siguen este ejemplo en cuanto a crear ambigüedad, estimular la imaginación y dirigir con el ejemplo, todo esto mantenía vivo el objetivo común del grupo. .

33. La cultura organizacional en acción Un lenguaje especializado (jerga) fomenta la cohesión y el compromiso.. Los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan losvalores. Los rituales y ceremonias son actividades expresivas, estas ofrecen la oportunidad de reforzar valores y de unir a los miembros como personas muy orientadas a su tarea. Un lenguaje especial dentro de cada grupo mantiene una comunicación más fácil, cada organización en este caso el grupo Águila desarrollo palabras, frases y metáforas únicas para sus circunstancias. Un lenguaje común mantiene unido al grupo y es un signo visible de pertenencia a un equipo, Al mismo tiempo distingue al grupo de los forasteros y refuerza la unidad de sus valores y creencias.