Diplomado Gestión del talento humano LECTURAS

Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Índice de lecturas

No. de lectura Título Página
Lectura 1 Gestión y políticas de Recursos Humanos 2
Lectura 2 Técnicas de Selección y Normatividad de contratación 11
Lectura 3 Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano 29
Lectura 4 La Gestión de Recursos Humanos por competencias 37
Lectura 5 La Motivación para el trabajo 41

Preparó:

Néstor Vargas Castro - Ps. Msc.

1


Lectura 1. Gestión y políticas de Recursos Humanos
Una política es un conjunto de criterios generales que establecen el marco de referencia para la fijación de
las metas, las actuaciones individuales y colectivas, y la obtención de desempeños y resultados y por tales
razones constituyen el instrumento normativo de más alta jerarquía al interior de una sociedad, colectividad o
institución. Compete a la Alta Dirección o al alto gobierno de una organización fijar las políticas.

La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Consiste en el compromiso que
adopta la empresa con la estrategia cuando la despliega a través de los niveles jerárquicos y busca reforzar el
compromiso y la participación del personal para cumplirla.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con
sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno
logra sus objetivos individuales. Básicamente, guían a las personas hacia la consecución de los objetivos,
buscan dar coherencia a la realización de las actividades, garantizan un trato equitativo a todos los miembros
y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.

A partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de
acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los
objetivos estratégicos de la organización.

Políticas del proceso de recursos humanos

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus
necesidades estratégicas. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización
pretenda en los siguientes aspectos:

1. Políticas de provisión de recursos humanos:

1.1. Dónde reclutar (fuentes externas o internas), como y en qué condiciones reclutar (técnicas de
reclutamiento preferidas por la organización), los recursos humanos que la organización requiere.
1.2. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión en cuanto se
refiera a las aptitudes físicas e intelectuales, competencias, experiencia y potencial de desarrollo,
teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.
1.3. Cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros, en la cultura y en el ambiente interno
de la organización.

2. Políticas de productividad de recursos humanos

2.1. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.)
para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.
2.2. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren la
posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras
dentro de la organización.
2.3. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos mediante evaluación
de desempeño.

3. Políticas de motivación de recursos humanos

3.1. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y
los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables.

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3.2. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de
beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y
que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.
3.3. Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro
del clima organizacional adecuado.
3.4. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales en que se
desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.
3.5. Buenas relaciones con representantes del personal.

Políticas de desarrollo de recursos humanos

4.1. Criterios de diagnósticos y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral
para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.
4.2. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo
continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organización.
4.3. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia
organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

4. Políticas de control de recursos humanos

5.1. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los
análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza laboral disponible en la organización.
5.2. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.
5.3. Cuál es el código de valores éticos de la organización, que rigen las relaciones con los empleados,
accionistas, clientes, proveedores, etc.

Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, le debe fijar políticas y la función del área será su
cumplimiento y presentar a la gerencia general de la empresa sus propuestas de cambio cuando sea necesario.

Políticas de rol de RH

Los roles entre los Directivos de la empresa y los líderes del proceso de Gestión Humana se pueden adoptar
bajo 4 políticas principales:

1. Política de rol Administrativo. Ambos responsables caminan de forma independiente, desarrollando
el área de recursos humanos un rol tradicional de carácter meramente administrativo y operativo.
2. Política de comunicación en una sola dirección. Los responsables de la formulación estratégica
definen a la dirección de recursos humanos cuáles son las orientaciones que tienen que darle a los
distintos procesos o prácticas y el responsable de recursos humanos desarrolla e implanta aquello que
le es señalado, adoptando una posición subalterna.
3. Interacción. La formulación de la estrategia se realiza una vez que se tiene en consideración la
información suministrada por el responsable de recursos humanos adoptándose, por tanto, un
enfoque que incorpora cierto grado de proactividad.
4. Plena integración. El responsable de recursos humanos se integra desde el principio en el proceso de
decisión y formulación de la estrategia y forma parte del comité de dirección de la empresa. En este
sentido se puede hablar de gestión estratégica de los recursos humanos.

Entre los elementos multifacéticos que incluyen los modelos actuales de gestión estratégica de los recursos
humanos están los siguientes:

1. Determinación de cuáles son las competencias necesarias para competir.

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2. Determinación de la orientación más adecuada de cada uno de los procesos de gestión de los
recursos humanos según las diferentes opciones estratégicas de la empresa.
3. Descripción de la forma en que las organizaciones pueden obtener ventajas competitivas a través de
las prácticas de recursos humanos seleccionadas.
4. Descripción, en cada una de las fases de la estrategia, de los distintos aspectos relacionados con los
recursos humanos.
5. Adaptación de las prácticas de recursos humanos a estrategias concretas, en función de las
características necesarias de los empleados para satisfacer las demandas.

El proceso del análisis estratégico de los recursos humanos se realiza en 2 etapas:

1. En la primera etapa, a partir de la misión de la organización en la cual se determina qué es lo que la
empresa quiere ser y qué papel quiere jugar en el entorno en el que actúa, se realiza un análisis sobre
cómo se va a concretar esta misión en unos objetivos estratégicos, y qué características debe
presentar el RH para lograr estos objetivos. Para este efecto, se debe realizar previamente un
diagnóstico externo, a fin de identificar qué amenazas y oportunidades existen en relación con los
recursos humanos, y un análisis interno, con el objeto de identificar las fuerzas y debilidades
vinculadas a los recursos humanos disponibles. Después de este diagnóstico la organización estará en
condiciones de establecer cuáles son los objetivos en el área humano-social a alcanzar. Tras la
formulación de los objetivos, la organización se debe seleccionar qué estrategia seguirá en el ámbito
humano-social, es decir, qué orientación debe dar a la retribución, a la selección, a la formación, al
desempeño, etc.

2. En le segunda etapa surge el planteamiento de cómo aplicar la estrategia seleccionada, y se elaboran
los distintos planes de acción. Con ella se inicia el enfoque más operacional de la gestión de los
recursos humanos. El proceso termina mediante el control del grado en que los resultados de las
actividades emprendidas nos han conducido a la consecución de los objetivos humano-sociales
previamente establecidos.

La siguiente gráfica facilita la comprensión del proceso de análisis estratégico de RH:

A continuación se desarrolla brevemente cada una de las etapas constitutivas de la primera parte del proceso
de gestión estratégica de los recursos humanos.

Diagnóstico externo:

El análisis externo que deben realizar las organizaciones para plantear sus objetivos y estrategias de RH
engloba tanto el entorno general o macroentorno como el específico o microentorno de la empresa. Los
sectores o dimensiones ambientales más relevantes de cada uno de estos niveles son:

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Relativos al macroambiente:
1. Entorno económico y mercado de trabajo.
2. Entorno político.
3. Entorno ecológico.
4. Entorno tecnológico.
5. Entorno cultural, legal y sindical.
Relativos al microambiente:
1. Clientes.
2. Proveedores.
3. Distribuidores.
4. Competencia.

El responsable de recursos humanos debe tener información de cada uno de los sectores ambientales
mencionados, ya que pueden condicionar las decisiones que se tomen en la organización y en su área. Por
ejemplo, los períodos de crecimiento económico no tienen los mismos efectos sobre la gestión de los recursos
humanos que los de recesión porque la estrategia que deberá desarrollar para la atracción de candidatos, la
selección y la remuneración variará considerablemente. Los perfiles requeridos para competir y los criterios
para retribuir deberán ajustarse a la situación económica del sector y la estrategia genérica que se elija para
competir. Un razonamiento similar se podría hacer para el caso del mercado laboral (situación de cuasi pleno
empleo vs. alto nivel de desempleo), contexto político y legal (efectos de la regulación de la legislación
laboral, tanto en el ámbito nacional e internacional en general, la evolución tecnológica, con sus efectos sobre
los conocimientos y estructuras productivas, las presiones sindicales y los acuerdos mediante convenios o los
propios aspectos culturales.

Un segundo grupo de dimensiones a las que se deberá prestar atención desde el área de recursos humanos de
la empresa son las del microambiente de la organización. Los clientes (cambios en gustos y necesidades),
proveedores, distribuidores y, muy especialmente, nuestros competidores, condicionan e inciden de forma
directa en el comportamiento de la organización y, por tanto, en sus decisiones sobre la gestión de los
recursos humanos. Si la estrategia genérica para competir está determinada por el nivel tecnológico de
nuestros proveedores, por la capacidad innovadora de nuestros competidores o por los cambios en los gustos y
necesidades de nuestros clientes, quiere decir que la empresa deberá diseñar una nueva estrategia humano-
social que se ajuste a la nueva situación y los cambios experimentados. Decisiones empresariales como la
externalización de actividades, o las alianzas estratégicas pueden ser interpretadas y analizadas desde la óptica
de la gestión de los recursos humanos, tomando como referencia las dimensiones del macro como del micro
entorno.

Diagnóstico interno

Para realizar el diagnóstico interno, el responsable de recursos humanos deberá obtener y manejar la
información de las variables organizativas que conforman el contexto de la gestión de los recursos humanos y,
de los propios procesos y prácticas que desarrollan en su área.

Dentro del primer grupo de variables referentes al contexto interno a la gestión de los recursos humanos se
encuentran:
1. La situación económico-financiera de la empresa que determina la capacidad de retribución
(niveles ofertados).
2. La capacidad de innovación.
3. Los recursos tecnológicos disponibles.
4. Las características de los productos que se ofertan, indicativos de las capacidades distintivas
de la empresa y de las competencias básicas con las que compite
5. La política interna, como reflejo le los grupos de poder y coaliciones dentro de la
organización.

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El conocimiento de todos estos aspectos son determinantes para la fijación de los objetivos a alcanzar y la
posterior formulación de las estrategias humano-sociales.

El segundo componente para la realización del diagnóstico interno lo conforma el análisis de todos y cada uno
de los procesos y prácticas que utiliza la organización para gestionar a los individuos: reclutamiento,
selección, formación, desempeño, etc. Este análisis debe permitir identificar y conocer cuál es el
procedimiento y la orientación dada a cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos:

1. Qué perfiles de personas se han contratado y están en la organización.
2. Cuáles han sido las fuentes tradicionales de reclutamiento que se vienen utilizando.
3. Cuál es la formación y el conocimiento disponible en la organización.
4. Cómo se está desempeñando el personal.
5. Cuáles son las políticas de planes de carrera.
6. Cuáles son las políticas de retribución, entre otros aspectos.

El siguiente mapa conceptual permite ilustrar las principales variables del análisis del entorno de la gestión de
los RH:

Económico
Sindical
Clientes Político

Distribuidores Organización Proveedores

Competidores

Tecnológico Ecológico

Cultural

Herramientas para el diagnóstico interno

Algunas herramientas de uso sencillo que pueden ayudar en el diagnóstico interno de la organización desde
una perspectiva de los recursos humanos son las siguientes:

A. La matriz crecimiento/capacidades. Utiliza dos dimensiones en el análisis, una externa y otra interna. La
externa hace referencia a las expectativas que tiene la organización respecto al crecimiento del sector; y la
interna se centra en la capacidad de la organización, en términos de su preparación tecnológica y sus
conocimientos para competir. La combinación de ambas dimensiones permite identificar 4 posibles
situaciones:

1. Desarrollo. Frente a las expectativas de crecimiento del sector, la empresa sabe que su nivel de
preparación no es alto y por tanto sus posibilidades de aprovechar dicha situación son, en el estado actual,
pocas.

¿Qué puede hacer la empresa? Las opciones son:
a) «Comprar capacidades» (necesita recursos económicos para esto), incorporando a personas con los
conocimientos que necesita e invertir en las tecnologías necesarias para aprovechar la evolución
positiva del sector.

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b) «Fabricar capacidades», es decir, poner en marcha un proceso de formación que mejore las
competencias, de los recursos humanos de que dispone, y así mejorar las posibilidades de competir.
En esta última decisión dos nuevas variables intervienen: tiempo y probabilidad de modificación de
las capacidades básicas. Las cuestiones a las que la empresa tiene que responder son: Tenemos
tiempo y recursos económicos para prepararnos? ¿Son modificables las competencias de las personas
disponibles en la organización?

2. Expansión. La alta preparación y capacidades de la empresa le van a permitir aprovechar las expectativas
de crecimiento que existen en el sector. El área de RH deberá continuar con la articulación de políticas
que le apoyen para seguir manteniendo esa posición competitiva en el mercado. La preocupación que
surge es en qué invertir los beneficios que se obtienen. Teniendo en cuenta el nivel de capacidades se
puede poner en marcha una estrategia de diversificación relacionada, entrando en nuevos mercados para
prepararse a la situación en la cual el sector inicie un retraimiento.

3. Productividad. La alta preparación de la organización, que se traduce en altos niveles de eficiencia y
productividad, le permiten hacer frente a situaciones de estancamiento y de recesión de los mercados.
Incluso puede ser una situación en la cual la empresa puede crecer haciéndose cargo de aquellas cuotas de
mercado que dejen los competidores que no sobreviven. La gestión de los recursos humanos en esta
situación, se debe concentrar en diseñar acciones encaminadas a mejorar la actividad productiva mediante
el diseño de cursos de formación y el estudio de incentivos al reempeño superior.

4. Redirección. Una empresa con bajas capacidades que se desenvuelve en un sector con bajas expectativas
de crecimiento debe plantearse su desaparición o el cambio de actividad.

En definitiva, las cuatro situaciones descritas ponen de manifiesto que las decisiones que se deben adoptar
para competir deben tener en cuenta la capacidad de los recursos humanos de la organización y poyarse en
ella.

La siguiente matriz facilita el diagnóstico de las 4 situaciones estratégicas descritas:

Alta
crecimiento del sector

Expansión Desarrollo
Expectativas de

Productividad Redirección

Baja
Alta Capacidades de la organización Baja

B. La matriz rendimiento/potencial. Utiliza 2 dimensiones para efectuar un diagnóstico interno: el
rendimiento y el potencial de las personas. En este caso, también son 4 las situaciones o grupos de individuos
que se pueden encontrar en una organización:

1. Los empleados estrella. Presentan altos niveles de rendimiento y tienen un alto potencial de
crecimiento y desarrollo. Son personas clave para el desarrollo actual y futuro de la organización, la
cual debe cuidarlos y diseñar políticas orientadas a su retención y desarrollo.

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2. Los empleados esforzados. Son empleados que muestran niveles de rendimiento satisfactorios pero
que están al límite de sus capacidades. Es necesario diseñar sistemas de incentivos que les lleven a
mantener el esfuerzo que vienen desplegando en la organización, pero son personas a las que un
incremento en su nivel de responsabilidades podrían conducirles a una situación de estrés, frustración
y a un descenso en sus niveles de rendimiento.

3. Los empleados problema. deben ser objeto de especial atención para la organización. La pre¬gunta
que debe hacerse el responsable de recursos humanos es ¿por qué presentan bajos niveles de
rendimiento si son personas con alto potencial? La identificación de las causas y la corrección de las
mismas, articulando las políticas de recursos humanos adecuadas, permitiría pasar este grupo de
personas a empleados estrella con lo que las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la
organización se incrementarían.

4. Los empleados de bajo perfil. Se han incorporado a la organización como consecuencia de errores en
los procesos de selección. La organización puede hacer poco con ellos, ya que no es modificable su
rendimiento mediante formación.

La siguiente matriz facilita el diagnóstico de los 4 tipos de empleados descritos:

Al límite de sus Alto Personas clave
capacidades. para el desarrollo
incremento de actual y futuro de
responsabilidades les la organización.
conduce a estrés,
Rendimiento

frustración y Esforzados Estrellas Políticas
orientadas a
descenso en niveles retención y
de rendimiento. desarrollo.
Sistemas de
incentivos para
mantener el esfuerzo. Prestarles atención.
¿Por qué bajos
niveles de
Se han incorporado a rendimiento en
la organización como personas con alto
consecuencia de
errores en los
Bajo perfil Problema potencial? La
identificación y
procesos de corrección de las
selección. ???. causas permite
trasladarlos a
Estrella.
Bajo Potencial Alto

Objetivos y opciones estratégicos

Una vez realizado el diagnóstico externo e interno la organización estará en condiciones de establecer cuáles
son los objetivos que va a establecer y podrá diseñar las adecuadas estrategias de gestión de los recursos
humanos. Los objetivos que pueden seguirse y las opciones estratégicas pueden ser algunas de las siguientes:

Objetivos estratégicos:

 Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratación.
 Participación e integración: mejorar el nivel de compromiso de las personas con la organización.
 Innovación: potenciar el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Opciones estratégicas:

 Respecto a la incorporación: contratación fija vs. duración determinada; perfil específivo vs. perfil
polivalente.
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 Respecto a la formación: formación específica vs. polivalente; trabajo individual vs. Grupo.
 Respecto a la retribución: mecanicista vs. orgánica; liderazgo vs. mínimo.
 Respecto a la evaluación: comportamiento vs. resultados.

Modelos y enfoques sobre la gestión estratégica de los recursos humanos

Son variados los modelos de gestión estratégica de los recursos humanos. Los que se consideran más
importantes por los autores actuales son los siguientes:

1. Aproximación universalista

Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento, (High Performance Work System). Este modelo trata de presentar
aquellas prácticas de gestión de los recursos humanos que generan valor para los accionistas de la empresa. Al
proponer un sistema de prácticas, adoptan también un enfoque configuracional. Es la sinergia entre las
prácticas la que las hace superiores a una aplicación individualizada. Mantiene la existencia de prácticas de
gestión de los recursos humanos que son las mejores, cualquiera que sea la situación de la organización. Las
principales prácticas son las siguientes:
 Seguridad en el empleo.
 Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección.
 Equipos de trabajo autogestionados.
 Retribución variable vinculada a los resultados de la empresa.
 Extensa formación.
 Reducción de barreras de diferenciación en la empresa.
 Participación y agilidad en los flujos de trabajo.

Sistema de compromiso. Dentro del enfoque universalista también se incluye esta propuesta también
denominada High Commitment Management, a través de la cual se trata de potenciar la implicación y
participación del trabajador en la empresa. La gestión de los recursos humanos pone un énfasis especial en el
auto-control de los comportamientos dotando a las personas de mayor autonomía. Si bien las propuestas de
las prácticas a considerar dentro del modelo de compromiso han sido variadas, dependiendo de los autores, se
pueden sintetizar en prácticas vinculadas al desarrollo de habilidades, el enriquecimiento del trabajo -
buscando eliminar las actividades rutinarias y monótonas - y a través del diseño de incentivos.

2. Aproximación contingente

Argumenta que la orientación que adopte una determinada práctica de gestión de los recursos humanos o el
conjunto de ellas, dependerá de la estrategia elegida para competir. Postula que la orientación de las prácticas
dependerá de variables organizativas y del entorno, señalando a la estrategia de la empresa como una de las
principales variables. Entre los modelos estratégicos de aproximación contingente más utilizados en la
literatura se pueden citar:

Modelo de Schuler y Jackson. Identifica un conjunto de comportamientos alternativos posibles a estimular y
ante los cuales las organizaciones tienen que posicionarse ya que la opción que adopten no es indiferente.
Asigna los comportamientos que más se ajustan frente a 3 opciones estratégicas: innovadora, de calidad y de
costos, según se presenta en la siguiente tabla:
Tipo de estrategia Comportamientos deseables Prácticas de gestión de los RH

Estrategia Creatividad Puestos de trabajo interactivos
Innovadora Orientación a largo plazo Valoración basada en el largo plazo y grupos
Actitud de cooperación e intercambio Desarrollo de habilidades polivalentes
Interés moderado por la productividad Retribución basada en la equidad interna
Igual interés por procesos y resultados Uso amplio de incentivos
Asunción de riesgos Opciones de carrera en la organización
Tolerancia por la incertidumbre
Estrategia de Comportamientos predecibles Alta descripción y especificación de puestos
Calidad Orientación al largo plazo Alta participación de los trabajadores en las
Búsqueda moderada de la cooperación decisiones relevantes relativas a su puesto
Alto interés por la calidad Valoración de rendimiento a corto plazo,
Interés moderado por la productividad individual y de grupo
Interés por los procesos Formación intensiva y continua
Poca asunción de riesgos
Alto compromiso con la organización 9
Estrategia de Comportamientos repetitivos Alto nivel de especificación y descripción de
Costos Orientación a corto plazo los puestos
Actitud individualista Valoración de rendimiento a corto plazo y de
Moderado interés por la calidad contribuciones individuales
Alto interés por los resultados Equidad externa en la retribución
No asunción de riesgos Mínima formación


Modelo de Arthur. Identifica dos sistemas de prácticas de gestión de los recursos humanos en función de que
la empresa desarrolle una estrategia de reducción de costos frente a una estrategia de diferenciación, con la
cual asocia prácticas orientadas a la maximización de compromiso. Se basa en un estudio realizado en 55
factorías de acero en los Estados Unidos.

Estrategia de costos y prácticas de Estrategia de diferenciación y
RH orientadas hacia la reducción prácticas de RH orientadas hacia
de costos el compromiso
Especificación de las tareas Inversiones en formación y habilidades
Exigencia de pocas habilidades polivalentes
Salarios reducidos Puestos con incertidumbre
Poca inversión en formación Discrecionalidad de los trabajadores
Reemplazo de trabajadores a bajo en la toma de decisiones
costo Búsqueda de compromiso de los
Poco compromiso de los trabajadores empleados
Altos salarios
Criterios formales de evaluación,
conocidos por los empleados

3. El enfoque desde la teoría de los recursos y capacidades

Resalta el papel de los recursos internos y sobre todo los recursos intangibles. Establece los requisitos que un
recurso debe cumplir para ser considerado como fuente de ventaja competitiva sostenible. Los recursos
humanos adquieren en esta condición, ya que cumplen con los requerimientos establecidos:

 Añadir valor a la empresa. El mercado de trabajo no está homogeneizado por lo cual en él
encontramos personas que difieren en sus capacidades y habilidades y, por tanto, en el grado de
contribuciones. La empresa no puede permanecer indiferente al tipo de persona que incorpora.
Además los recursos humanos son los que adoptan las decisiones de aprovechar las oportunidades,
generando valor, o evitar las amenazas, impidiendo la reducción de valor.
 Ser raro/escaso. La rareza del recurso se deriva, en nuestro caso, de la dificultad de encontrar
personas que garanticen altos niveles de rendimiento a la empresa porque sus conocimientos y
destrezas son difíciles de encontrar en el mercado de trabajo. Por ejemplo, para una agencia de
viajes, tener un empleado que domine el japonés a nivel oral y escrito, lo convierte en un recurso
escaso, cuando lo más normal es que se hable inglés.
 Ser inimitable. Para que un recurso pueda ser imitado es necesario: a) que los competidores
identifiquen exactamente la fuente de ventaja competitiva, es decir, que sepan exactamente qué
personas o grupos de personas son los que poseen las competencias que necesita la organización, y
b) que los competidores puedan duplicarlos o copiarlos exactamente. Como resulta fácil de entender,
copiar las competencias de las personas no es tarea sencilla, al menos a corto plazo. Podría pensarse
que a través de la movilidad o adquisición este problema podría superarse; sin embargo, los costos de
transacción que implicaría la contratación de las personas o grupos puede ser una fuerte barrera a
considerar. Además, se adiciona la dificultad proveniente de la ambigüedad causal y de la
complejidad social.
 Ser insustituible. Para comprender la dificultad de sustituir al componente humano clave de una
organización, se debe considerar que no todo el mundo tiene la misma capacidad de adaptación a los
distintos entornos y tecnologías, y que aquellos que son capaces de aportar valor en un determinado
contexto no lo son en otros.

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En la medida en la que los recursos humanos cumplen los requisitos que se acaban de describir (valor,
escasez, inimitabilidad, insustituibilidad) crean Ventaja en Capital Humano y generan ventaja competitiva a
las empresas que los poseen. Pero la gestión de recursos humanos debe generar prácticas y procedimientos
que sean valiosos, específicos e inimitables por sí mismos y que contribuyan a mantener la competitividad del
propio capital humano porque con el paso del tiempo las competencias quedar obsoletas o incluso ser
copiadas. Esto se denomina generar Ventajas en los procesos de Gestión de los Recursos Humanos.

Modelo de Arquitectura de Capital Humano. Vincula prácticas e individuos. Destaca dos características del
conocimiento de un trabajador: el valor y su especificidad, proponiendo cuatro modelos de empleo diferentes
acordes con las combinaciones posibles de este tipo de conocimiento:
1. Empleados con conocimientos de alto valor y alta especificidad. Se propone un modelo de prácticas
de gestión del compromiso del RH consistente en:
 Vincular al trabajador con la empresa a través de políticas de desarrollo que permiten sacar el
mejor partido a su potencial
 Asignar generosos sistemas de compensación con amplias opciones de incentivos y beneficios
para el empleado
 Colocar estos trabajadores en el núcleo central de la organización (core employees) debido a su
fuerte contribución a la empresa.
2. Empleados con conocimientos de bajo valor y baja especificidad.
 Tratamiento de commodities que aunque necesarios realizarán tareas auxiliares o periféricas a la
actividad central de la empresa.
 Desinvertir en prácticas de gestión de RH centrándose en establecer los estándares mínimos de
rendimiento y a recompensar o sancionar a quienes alcancen o no dichos estándares.
3. Empleados con conocimientos de alto valor y baja especificidad. Poseen conocimientos básicos para
el éxito de la organización pero están ampliamente distribuidos en el mercado laboral. se requiere un
rendimiento eficiente de ellos. Se propone un modelo de empleo de productividad:
 Seleccionar personas que pueden rendir en la empresa inmediatamente
 Evaluación del rendimiento en base a resultados a corto plazo
 Equidad interna y externa en la retribución.
4. Empleados con conocimientos de alta especificidad pero bajo valor para el cliente. Se propone un
modelo de empleo basado en prácticas de trabajo en equipo: Diseminar las habilidades específicas de
estos expertos en la empresa, para que los equipos internos sean capaces de absorber estas rutinas en
un futuro. (Ej. expertos que miden el impacto medioambiental de los productos).

La siguiente tabla ilustra el modelo de Arquitectura de Capital Humano:

Bajo Valor del Alto Valor del
Capital Humano Capital Humano

Alta Modelo de Modelo de
especificidad del Equipos compromiso
Capital Humano

Baja Modelo Modelo de
especificidad del Normativo Productividad
Capital Humano

La Teoría de Recursos y Capacidades ayuda a demostrar, no sólo desde el punto de vista teórico sino también
empírico, el valor añadido que la gestión de los recursos humanos aporta a la empresa.

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Lectura 2. Técnicas de Selección y Normatividad de contratación
Una definición del proceso de Selección. Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer,
evaluar, identificar con carácter predictivo las características personales de un conjunto de sujetos - a los que
denominamos ―candidatos‖- qué les diferencian de otros y les hacen más idóneos, más aptos, o más cercanos
a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para
el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional. (15 pasos para la selección de personal con
éxito. Alvaro de Ansorena Cao. Barcelona: Edit. Paidos, 1996, 1ª. Ed. P.19).

I. Análisis y evaluación de las hojas de vida. El análisis y evaluación de las hojas de vida demanda mucho
tiempo porque éstas pueden variar ampliamente en su formato y contenido. Existen ciertos pasos que se
pueden adoptar para hacer este proceso más fácil y útil para conformar una efectiva lista de candidatos.

1. Utilice la descripción de funciones y la lista de requisitos mínimos. Para revisar efectivamente las
hojas de vida, se deberá disponer de la descripción de puestos y una lista de los requisitos mínimos que se
están buscando.
2. Busque pulcritud y coherencia general. En cada hoja de vida se deben revisar las faltas de errores
tipográficos y la consistencia del formato. Esto puede mostrar que el autor no presta atención al detalle y
carece de nivel de profesionalismo.
3. Busque resultados y logros. Busque hojas de vida que registran los logros en lugar de las
responsabilidades. Los logros muestran lo que realmente ha realizado el candidato, como "incremento en
un 50% de las ventas de la compañía". Las Responsabilidades muestran lo que se hizo en el puesto,
como ―preparar planes y presupuestos de un proyecto‖.
4. Determine un Plan de carrera. Al revisar el curriculum vitae busque signos del plan de carrera del
candidato.
5. Determine el formato de las hojas de vida. Las hojas de vida se dividen en tres categorías:
―cronológicas", ―funcionales" o “combinadas”.
a. Las hojas de vida cronológicas registran por orden de fechas, la lista de puestos anteriores y
organizan la experiencia desde la más reciente hasta la inicial.
b. Las hojas de vida funcionales registran la lista de las funciones, objetivos y logros más
importantes desempeñados por el candidato, pero sin conectarlas con los puestos de trabajo del
currículum.
c. Una hoja de vida combinada mezcla lo mejor de lo cronológico y de lo funcional, lo cual le
permite poner de relieve las habilidades y logros escogidos y minimizar ante los empleadores,
los títulos de puestos de trabajo y el tiempo dedicado a cada uno de éstos. Agrupa las
competencias, experiencias y talentos en las siguientes secciones:
 Datos personales (nombre, dirección, número de teléfono, dirección de correo electrónico)
 Objetivo (la posición que busca)
 Principales competencias
 Principales Funciones
 Principales logros (logros de su agrupación en tres categorías funcionales)
 Experiencia (la lista de sus posiciones, los empleadores y fechas en orden cronológico)
 Educación (educación y entrenamiento)
 Premios y Reconocimientos (nota cualquier premio o un reconocimiento especial que se ha
recibido)

Ejemplo de Hoja de vida cronológica

JUAN RAMÍREZ CÁRDENAS
Carrera 12 #134-26, Bogotá, Colombia
Tel. 6543456 - Celular 3164889724
juan_ramirez@hotmail.com

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Objetivo
Para contribuir en una empresa de software de tamaño medio como analista de investigación de mercado
Perfil
Analista de Investigación de mercado con experiencia en investigación de mercados, en escritura y análisis para
organizaciones de negocios y sin fines de lucro.
Experiencia
 Analista Senior de software de investigación de mercado. ABC de investigación de Mercado. Cali. Mayo de 2004
hasta agosto de 2006.
 Perfiles del target de mercado desarrollados para una empresa de software de tamaño mediano.
 Base de datos de clientes en Microsoft, Access Revisada con identificación del 15 por ciento más rentables,
para que la compañía de software pudiera direccionar las campañas
 Informes de investigación escritos para mercado de software, que incluyen desde un análisis del mercado de
herramientas de mensajería instantánea de los servicios financieros a las empresas hasta la demanda de sistemas
de software mainframe en el sector sanitario.
 Tamaño del mercado para pases de estudiantes en autobús de elaborado.
 Analista de Investigación de mercado. Hitech Systems Inc . Bogotá. Septiembre de 2003 a abril de 2000.
 75 entrevistas telefónicas realizadas para desarrollar una base de datos de empresas que buscan mejorar sus
sistemas de software en los próximos seis meses.
 Se identificaron las 10 empresas con mayor probabilidad de mejorar su software en los próximos seis meses
 Plan de penetración en el mercado de lanzamiento de nuevos sistemas de software desarrollado en Bogotá.
 Se analizaron los datos del mercado con Microsoft Excel, resumiendo las conclusiones a través de mapas e
informes escritos
 Asistente de Marketing. Diversificación Económica Occidental de Cali. Septiembre de 2002 a junio de 2004.
 Historias de éxito en las empresas locales de alta tecnología escritas, editadas y publicadas en un boletín
mensual para alertar a los agentes del gobierno sobre los éxitos locales de empresas de alta tecnología
Educación
Especialización en Mercadeo. Universidad EAFIT. 2002.
Administrador de Empresas. Universidad Externado de Colombia. 2000.
Premios y Reconocimientos
Más alta calificación en especialización de Mercadeo EAFIT. 2002.
Empleado del Mes en tres ocasiones en Hitech Systems Inc.

Ejemplo de Hoja de vida Funcional (objetivos y funciones desempeñadas)

SABINA MAYA RIOS
Email: sabinam@hotmail.com
Calle 70 No. 2-55, Bogotá
Telf. 91 347 19 63
Perfil Profesional
Auditora Senior de Calidad y Seguridad, con amplia experiencia en el sector Alimentación. Capacidad de trabajo en
equipo y también en proyectos más personales. Habilidad de liderazgo en dirigir, desarrollar y motivar al equipo en la
consecución de sus objetivos. Capacidad de análisis y solución de problemas., así como dedicación absoluta para
conseguir y mantener altos niveles de calidad.
Capacidades demostradas
 Control y desarrollo del sistema de calidad en la seguridad de la cadena de manufacturación de alimentos
 Dirección de equipo: distribución de tareas y motivación del equipo para conseguir sus objetivos.
 Realización de las Auditorias de Calidad en la fábrica, incluyendo el análisis de de procedimientos y
recomendaciones de mejora.
 Obtención de la ISO 9001-2000 en la manufacturación de productos
 Organización y dirección de la Formación del personal en ―Calidad y Seguridad‖
 Cumplimiento de las normas de Seguridad y Sanidad colombianas que regulan la manufacturación de alimentos.
 Realización de informes y demostraciones de los procedimientos de Calidad a los clientes.
Objetivos conseguidos
 Ahorro de $300 millones anuales implementando un nuevo sistema de calidad en la fábrica.
 Incremento del nivel de aceptación de un producto terminado del 96% al 99 %
 Solución de problemas de seguridad de producto, que habían parado temporalmente la producción.
 Obtención de la ISO9001-2000 en la línea de producción, modificando los procedimientos de Calidad y Seguridad de
la compañía.
Experiencia
13

1989 - actual PEGO FOODS LIMITED
1992 - actual Auditora Senior de Calidad y Seguridad
1985 – 1989 TERRES VERDES S.A.
1986 – 1989 Técnico de Investigación
Formación
Licenciada en Bioquímica, Universidad Politécnica de Madrid.

Ejemplo de hoja de vida combinada

Juan Ramírez Cárdenas
Carrera 12 #134-26, Bogotá, Colombia
Tel. 6543456 - Celular 3164889724
juan_ramirez@hotmail.com
Objetivo
Contribuir como analista de investigación de mercado en una compañía de software de tamaño medio.
Perfil
Analista de Investigación de mercado con experiencia en investigación de mercados, escritura y análisis para
organizaciones de negocios y sin fines de lucro.
Principales Logros
 Investigación de Mercados
 Perfiles de target de mercado desarrollados para la industria del software
 Reportes de investigación de mercado de software escritos, desde un análisis del mercado para herramientas de
mensajería instantánea para negocios de servicios financieros hasta demanda de software de sistemas mainframe
en el sector de salud.
 Bases de datos de gestión de contacto analizadas
 Mercados dimensionados identificando demanda y perfiles del target de clientes rentables.
 Manejo de herramientas investigativas
 Clientes potenciales de sistemas de software entrevistados, identificando posibles compradores y ayudando a
incrementar los líderes cualificados de las compañías en un 23% del análisis del mercado.
 Plan de penetración en el mercado de software creado para un producto que en la actualidad suministra ingresos
de más de US$8 millones por año. Plan de penetración en el mercado para lanzamiento de nuevos sistemas de
software.
 Datos del mercado analizados, utilizando Microsoft Excel, puntualizando conclusiones a través de mapas y
reportes escritos.
 Escritura
 Investigación escrita y publicada de más de 25 historia exitosas en compañías de alta tecnología, con resultados
de incremento del reconocimiento de aquellas firmas dentro del target del mercado.
 Escritura, edición y publicación de un boletín mensual para alertar al mercdo objetivo sobre los éxitos de 18
empresas locales de alta tecnología.
Experiencia
 Director de Investigación de Mercados. ABC de investigación de mercado Cali. De mayo de 1999 a agosto de 2006.
 Analista Senior de software de investigación de mercado. ABC de investigación de Mercado. Cali. Marzo de 1994 a
mayo de 1999.
 Analista de investigación de Mercado de Software. ABC de investigación de mercado Cali. Mayo de 1993 a marzo
de 1994.
 Analista de Investigación de mercado. Hitech Systems Inc. Bogotá. Septiembre de 1988 a abril de 1993.
 Realización de 75 entrevistas telefónicas para desarrollar una base de datos de empresas que buscan mejorar sus
sistemas de software en los próximos seis meses.
 Examen del Maximizador de la base de datos de perfiles de 75 personas entrevistadas por teléfono y recomendación
de que se cumpliera el seguimiento, ayudando a la empresa a identificar 10 compañías con probabilidades de mejorar
su software en los próximos seis meses.
 Desarrollo del plan de penetración en el mercado para lanzamiento de nuevos sistemas de software.
 Se analizaron los datos del mercado con Microsoft Excel, resumiendo las conclusiones a través de cartas e informes
escritos
 Asistente de Marketing. Diversificación Económica Occidental de Cali. Agosto de 1986 a septiembre de 1988.
 Secretario. Diversificación Económica Occidental de Cali. Agosto de 1982 a agosto de 1986.
Educación
Especialización en Mercadeo. Universidad EAFIT. 2002.
Administrador de Empresas. Universidad Externado de Colombia. 2000.
Premios y Reconocimientos
Empleado del Mes en tres ocasiones en Hitech Systems Inc.
14


II. Planeamiento y desarrollo de la entrevista “focalizada”. Una vez preseleccionados los candidatos a
través del análisis de sus hojas de vida, de pruebas psicotécnicas y/o situacionales y de una entrevista
preliminar, se procede a realizar una entrevista focalizada para determinar las competencias y las
características personales, físicas, profesionales y el comportamiento de los candidatos.

Los objetivos perseguidos con la aplicación de esta técnica son los siguientes:

Generales

Conocimiento de las personas en términos de sus capacidades, cualidades e intereses actuales y potenciales
con el fin de determinar la adecuación a una vacante específica en la organización. ¿Hasta qué punto reúne
las competencias básicas, la educación y la formación, la experiencia profesional y otros requisitos
personales necesarios para dar un rendimiento aceptable? ¿Qué tipo de satisfacción obtendrá de su trabajo?.

Una segunda finalidad, tan importante como la anterior, reside en proporcionar al candidato información
sobre el puesto, su orientación profesional y/o puestos que eventualmente podría desempeñar.

Una tyercera finalidad de la entrevista de gestión es suscitar un sentimiento de buena voluntad en el candidato
hacia su posible futura ocupación, independientemente del resultado de la entrevista. En otras palabras,
motivar.

Específicos

 Obtener información inicial sobre el candidato. Conocer a la persona, algunas de sus características,
necesidades e intereses.
 Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato, así como sus competencias conductuales
específicas para el puesto de trabajo.
 Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socioafectivo al entorno del equipo de
trabajo en el que se espera su incorporación.
 Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, de modo que el candidato
evalúe en profundidad su interés por él.
 Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.

La manera adecuada de proceder en la primera entrevista de conocimiento inicial de los candidatos será la
siguiente:

A. Preparación de la entrevista

Antes de comenzar la entrevista, un seleccionador necesita hacer ciertos preparativos:

 Conocer en detalle la ―Fícha de requerimientos de cobertura del puesto de trabajo‖.
 Familiarizarse con el contenido del Curriculum Vitae del candidato, para no acudir a él constantemente
durante la entrevista.
 Conocer previamente todo lo que pueda sobre el puesto y el candidato, deberá también planificar la
entrevista, y prefijar unas líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible.
 Preparar información para el candidato sobre el puesto ofrecido, los próximos pasos del proceso, a quién
ver, y así sucesivamente.
 Disponer después de la entrevista del tiempo suficiente para anotar comentarios mientras las impresiones
están todavía frescas y antes que otros asuntos interfieran.

Disponiendo de esta información, la preparación de una buena entrevista deberá responder a algunas
preguntas clave:
 ¿Existe algo llamativo, anormal o dudoso en la trayectoria del candidato?
 ¿Se producen incongruencias de cualquier tipo en su historial?
15

 ¿Hay lagunas de información llamativas?
 ¿Coinciden bien los siguientes elementos:
 Formación/Nivel de puesto o puestos alcanzados en la trayectoria profesional
 Situación familiar/Motivaciones
 Edad/Responsabilidad alcanzada
 Resultados de pruebas psicológicas/Resultados de informes internos (si existiesen)
 etcétera.
 ¿Hay alguna finalidad especial para mantener esta entrevista? ¿Cuál?
 ¿Tenemos toda la información necesaria sobre la persona y su entorno?
 ¿Podemos hacernos una idea inicial sobre el candidato? ¿Cuál?
 ¿Puntos fuertes y débiles?
 etcétera.
 La respuesta a cada una de estas preguntas constituirá una ―hipótesis‖ que debemos tratar de contrastar en
la posterior entrevista.

B. Estrategia de la entrevista

Veamos ahora algunas de las tácticas y estrategias que el entrevistador necesita conocer con el fin de extraer
la mayor cantidad de información útil posible de una conversación breve. Se debe recordar que una
conversación ágil y viva requiere audacia y espontaneidad.

 Efectuar el plan de indagación. El entrevistador debe mantener una conversación activa a fin de poder
extraer toda la información que necesitará para hacer su evaluación. La guía de entrevista supone una
ayuda más en la planificación de la estrategia y el interrogatorio de la entrevista.

Como fórmula general de plan de indagación, la entrevista inicial debe estructurarse de tal manera que se
consigan los siguientes objetivos:

 Dar al candidato la oportunidad de expresarse y comunicarse de modo abierto,
 de tal forma que podamos evaluar su capacidad de comunicación interpersonal.
 Repasar los aspectos generales de la trayectoria personal y profesional del candidato de forma
que conozcamos las ―líneas gruesas‖ de su desarrollo pasado.
 Explorar la formación teórica y práctica o experimental recibida por el candidato.
 Explorar el tipo de responsabilidades que el candidato ha desempeñado hasta
 el momento.
 Explorar en profundidad, mediante flash-backs, las características de la conducta general del
candidato y sus implicaciones en el ámbito profesional.
 Conocer algunos aspectos generales de las necesidades psicológicas básicas del candidato y de
su tipo y perfil de motivación.
 Alcanzar una descripción esquemática, pero coinpleta, del tipo de candidato que tenemos delante
y un primer diagnóstico sobre su idoneidad para el puesto para el que se selecciona.

 Efectuar preguntas abiertas. Cualquier pregunta que pueda ser contestada con ―sí‖ o ―no‖ o con una sola
frase, proporciona únicamente una parte pequeña de la información y no estimula a responder libremente.
Por el contrario, las preguntas indirectas, abiertas, estimulan a expresar ideas y dar información que
podría no haberse conseguido mediante un acercamiento directo.
 Mantener la guía y control de la situación de entrevista. La conversación de la entrevista de evaluación
está mucho más cuidadosamente planificada y controlada que en los contactos diarios de tipo social. A
través de un número variado de preguntas y comentarios se puede imprimir a la conversación rapidez o
lentitud. Se puede ir de lo general a lo específico o viceversa. Al hacer únicamente preguntas, el
entrevistador dificulta su tarea, condiciona o enseña al candidato a que responda a preguntas, más que a
estimularlo a que hable espontáneamente sobre aspectos que pueden ser importantes.

C. Desarrollo de la entrevista

16

A continuación presentamos unas indicaciones prácticas sobre cómo desarrollar y estructurar una buena
entrevista de exploración de personas en el ámbito de la organización. Para ello, conviene siempre recordar la
conveniencia de respetar de forma adecuada algunas indicaciones básicas encaminadas a mejorar la calidad de
la relación entre el candidato y el entrevistador.

Introducción de la entrevista

 Introducir la entrevista. Se debe dedicar algún momento a efectuar la introducción de la entrevista de
modo que, desde el primer momento, el candidato conozca sus objetivos, alcance y metodología.
 Justificar la entrevista. Se debe recordar el modo como se concertó la entrevista y volver a fijar el
objetivo de conocernos mejor mutuamente, a la vez que provocar una oportunidad para darle información
más detallada sobre el puesto ofrecido.
 Reducir la ansiedad. El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena comunicación. Lo
mejor es utilizar un despacho privado. El entrevistador deberá poder hablar en tono de voz propio de una
conversación y centrar toda su atención en el candidato. El primer papel del entrevistador consiste en
acoger cordialmente al candidato.
 Hacer una charla introductoria. Una vez que el entrevistador ha establecido el marco de la entrevista con
una acogida amistosa y ambos están sentados cómodamente, todo está dispuesto para que comience la
entrevista.
 Iniciar la entrevista. Tan pronto como la conversación fluya con facilidad, es el momento de comenzar la
entrevista en sí misma. La pregunta inicial puede muy bien referirse a las expectativas del candidato
respecto al puesto de trabajo actual o al que se le ofrece, a los hechos que le hayan inducido a aceptarlo o
a los retos más importantes que debe alcanzar. Otro tipo de pregunta inicial puede girar en torno a su
nombre y cómo desea que se le llame durante la conversación...

Cuerpo de la entrevista

 Tratar los puntos básicos. Los entrevistadores experimentados están a favor de utilizar puntos básicos o
―preguntas-guía‖ al comienzo de una entrevista y como elementos de transición de un área a otras. Los
puntos básicos comunican al candidato clara y brevemente cuáles van a ser la finalidad, la estructura y el
contenido de la entrevista. Unas buenas ―preguntas-guía‖ ayudan a mantener la entrevista encarrilada, a
facilitar la transición entre las áreas a tratar, sobre experiencia profesional, estudios y formación,
actividades e intereses actuales, y a resumir.

Con el fin de facilitar la preparación de la entrevista se presentan algunos ―puntos básicos‖ a tratar en la
siguiente ―Guía para la entrevista inicial‖:

CONTENIDOS Tiempo aproximado
en minutos
Bienvenida y presentación de objetivos 1
Repaso de curriculum e historia educativa 3
Repaso historia familiar 3
Exploración competencia 1 5
Exploración competencia n 5
TOTAL DE TIEMPO 27

 Evaluar los criterios de conducta profesional específicos. Toda entrevista deberá incorporar algunas
preguntas que permitan explorar en qué medida el evaluado muestra rasgos estables de conducta
adecuados al puesto de trabajo para el que se lo selecciona.

La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y crítica su
conducta pasada.
17


Como regla general, en aquellas entrevistas en las que se persiga un conocimiento sobre la conducta
pasada y futura del candidato, se insertarán como puntos básicos algunas preguntas de las llamadas
―flash-backs‖ conductuales. Los “flash-backs” no son otra cosa que preguntas lanzadas al candidato
sobre algunos episodios o situaciones de su conducta pasada que le obligan a recordar determinados
tipos de situaciones que ha vivido y en las que ha debido emitir conductas.
La utilización de la conducta pasada del sujeto como predictor de la conducta futura implica una serie de
ventajas:
 El uso del comportamiento elimina malentendidos sobre las experiencias pasadas del candidato.
 El uso del comportamiento elimina las impresiones personales que sesgan la evaluación.
 El uso del comportamiento reduce la ―falsificación‖ del candidato.

La forma de proceder después de lanzar la pregunta de flash-back sobre una determinada “competencia
conductual” es la siguiente:
 Cerciorarse de que el candidato realmente recuerda un episodio real de su pasado que está en
referencia con el flash-back sobre el que exploramos.
 Trazar la ―estrella‖ conductual (en inglés, STAR, siglas de Situación, Tarea, Acción y Resultado) de
modo que se investigue progresivamente cada uno de estos aspectos referentes a la situación que el
candidato narra:
Situación: preguntar sobre ¿qué pasó? ¿dónde?, ¿con quién?, ¿cuándo?, ¿cómo? hasta tener una
descripción completa del contexto donde se produjo el episodio conductual.
Tarea: se indaga sobre ¿cuál era su cometido en la situación?, ¿qué resultados debía obtener?, ¿por qué
eran importantes estos resultados? hasta tener una idea exacta de las responsabilidades y objetivos del
candidato en aquella situación específica.
Acción: es decir, ¿qué hizo el candidato en aquella situación?, ¿qué dijo?, ¿a quién?, ¿qué pasó? hasta
conocer con detalle cómo fue la conducta del candidato ante la situación.
Resultado: aspecto crucial de la exploración es saber ¿qué pasó después?, ¿cuál fue el resultado?, ¿cómo
lo supo el candidato? hasta determinar el grado de eficacia conductual que el candidato mostró en la
resolución de la situación y en qué medida mostró la “competencia conductual” que tratamos de
examinar. Reflejar a continuación el resultado de esta exploración en la correspondiente casilla de la
―Hoja de datos de la entrevista de evaluación inicial”, que se muestra más adelante.

En la siguiente figura se indica el esquema de una ―estrella conductual‖:

ESTRUCTURA DE UNA “ESTRELLA CONDUCTUAL” “STAR”
Situación: Tarea:
¿Qué pasó? ¿Cuál era su papel?
¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué debía hacer? ¿Para qué?
¿Cuándo? ¿Con quién? ¿Qué se esperaba de usted?

Acción: Resultado:
¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Cuál fue el efecto?
¿Qué pasó? ¿Por qué? ¿Qué indicadores vio?
¿Qué hicieron los otros? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?

 Evaluar los aspectos de perfil motivacional del candidato y su alcance. Para completar el análisis sobre
el perfil personal del candidato se incorporarán algunas cuestiones sobre el ―perfil motivacional‖. En este
sentido, es imprescindible recordar que la exploración psicométrica a través de cuestionarios nos aportará
información fiable sobre sus necesidades de Logro-Afiliación-Influencia. Nos centraremos, pues, en los
demás aspectos. Algunas preguntas útiles para esta exploración pueden ser, entre otras, las siguientes:

Autoconfianza:
 ¿Te sientes capaz de desarrollar esta tarea/puesto/misión?
 ¿Crees que te sentirás adaptado en el entorno donde deberás trabajar?
18

 ¿Cómo te ves en el futuro a medio plazo en cuanto a la realización de este trabajo?
Compromiso profesional:
 ¿Qué importancia crees que tiene el puesto que se te propone?
 ¿Cómo crees que contribuye a los resultados globales de la empresa?
 Si las tareas del puesto para el que seleccionamos no se realizasen correctamente, ¿qué consecuencias
crees que tendría?
Expectativas de promoción:
 ¿Cuál crees que será tu trayectoria profesional dentro de tres años?
 ¿Crees que el desempeño de este puesto te ayudará a realizar esa trayectoria profesional?
 ¿Cuál crees que debería ser el siguiente puesto profesional al que deberías ser promocionado después de
éste?
 ¿Cuándo se daría, según tu criterio, el próximo salto profesional?
Expectativas de desarrollo profesional:
 ¿Qué aprendizaje esperas conseguir a través del desempeño de este puesto de trabajo?
 ¿Qué tipo de formación piensas que recibirás en la organización?
 ¿En qué proporción se repartirán los esfuerzos entre la organización y tú mismo en la formación que
esperas recibir?
 ¿En qué áreas te gustaría especializarte? ¿Por qué?
Cierre de la entrevista
 Crear clima de cierre. Al finalizar la entrevista se debe preparar una salida ―redonda‖ y dar la sensación
de que se han cubierto todos los puntos que se pretendía explorar y que la tarea ha sido cumplimentada
satisfactoriamente.
 Indicar próximos pasos del proceso. No debemos terminar una entrevista sin haber comunicado al
candidato cuáles serán los próximos pasos a dar en el proceso de selección. Se le informará de los plazos
aproximados que debe esperar y, en su caso, de lo que debe hacer.
 Comprobar disponibilidad y datos de localización. A veces, los candidatos cambian de dirección o
disponen de domicilios provisionales durante el período de la selección. Resulta imprescindible
comprobar, antes de finalizar la entrevista, cuál será la dirección y el teléfono de contacto útil en los
próximos días/semanas.
 Pedir información complementaria. En ocasiones, es imprescindible pedir al candidato que complete la
información de su dossier con algunos datos que puede haber olvidado como el expediente académico o
los complementarios sobre titulaciones, etcétera.

D. Información mínima que se deriva de la Entrevista inicial focalizada

Como consecuencia de la realización idónea de la entrevista inicial de conocimiento de los candidatos,
obtenemos un conjunto de informaciones que deben reflejarse en un documento que, a partir de este
momento, acompañará al Curriculum Vitae del candidato en todo el restante proceso de selección.

En el siguiente modelo de documento que se propone un reporte sobre la información mínima obtenida
de la entrevista focalizada:

Informe de entrevista
Identificación general
Nombre del candidato:
Puesto de trabajo:
Unidad de trabajo:
Entrevistador:
Fecha:
Hoja de vida
Datos personales y
familiares:
Formación:

19

Experiencia:

Ajuste a los requisitos del
puesto:
Comentario sobre
compensación:

Presentación y comunicación
Bueno Regular Deficiente
Presentación y aspecto físico:
Impacto general:
Atractivo personal:
Cuidado personal:
Forma de vestir:
Forma de entrar y sentarse:
Comunicación no verbal:
Mirada y contacto visual
Forma de saludar y dar la mano
Gesticulación facial:
Sonrisa
Tono, volumen y timbre de voz
Expresividad facial
Gesticulación con las manos y los brazos
Comunicación verbal:
Fluidez verbal
Riqueza de vocabulario
Precisión
Concisión
Riqueza de imaginación
Originalidad de las expresiones
Empatía
Competencias
Título Comentario Bueno Regular Deficiente
1

2

3

4

5

Perfil motivacional
Autoconfianza
Orientación al logro
Orientación a la afiliación
Orientación a la influencia
Expectativas de Desarrollo profesional
Expectativas de promoción
Expectativas de dedicación (jornada, exigencia, compromiso profesional

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Otras observaciones sobre el candidato:

III. Aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales. Con el fin de comprobar las
destrezas técnicas y comportamentales y el grado de habilidad de la puesta en práctica de los diferentes
conocimientos experienciales y teóricos que el candidato posee, se podrán administrar algunas pruebas
situacionales o de conocimientos.

A. Pruebas situacionales para la evaluación de Competencias

Se denominan pruebas situacionales, a aquellos tests de naturaleza conductual, que consisten en enfrentar a
los candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas o a informaciones variadas, no siempre
completas ni coherentes, parecidas en sus características y contenido a aquellas que deberá resolver en su
puesto de trabajo. Su objetivo fundamental es establecer un contraste sobre el grado real de dominio
mostrado por el candidato de aquellos criterios de conducta determinados como críticos para el correcto
desempeño del puesto de trabajo.

Algunas de las características más sobresalientes de las pruebas situacionales son las siguientes:

 Construidas sobre criterios referidos al puesto de trabajo. Están conectadas con el contenido y las
características del propio puesto de trabajo y con sus tareas características. Sin embargo, esta conexión no
siempre tiene que ser evidente, sino que su referencia deben ser las competencias conductuales
implicadas en la resolución de la prueba, las cuales deben coincidir con las situaciones críticas de éxito en
el puesto.
 Hace surgir el comportamiento específico que se intenta evaluar en el candidato, y cada tipo de
competencia o comportamiento el cual se debe tener predefinido (a ser posible, en colaboración con los
expertos técnicos en Recursos Humanos y con los directivos de línea). Los resultados deben mostrar sin
equívocos si se presenta la competencia o se carece de ella.
 Convergencia de pruebas. Uno de los elementos que incrementa de forma más significativa la fiabilidad
y calidad de la evaluación es la llamada ―convergencia de pruebas‖, de tal manera que una competencia
conductual específica es apreciada en diversas pruebas distintas realizadas en diferentes momentos y con
diferentes contenidos.
 Número de participantes. El número óptimo de participantes simultáneos es de 6 a 12. Tiene que ver con
la riqueza de aportaciones del grupo de trabajo en las simulaciones y con la capacidad de observación de
los evaluadores.
 Número de observadores/asesores. El número idóneo de asesores u observadores se cifra en uno por cada
3 o 4 participantes o candidatos, siempre que se trate de situaciones de participantes múltiples, como es
lógico.
 ¿Quiénes son los asesores/evaluadores? Depende del tipo de organización, actividad, entorno, puesto de
trabajo, etcétera. La intervención de los directivos de línea aporta el valor agregado de su conocimiento y
experiencia sobre ―conductas que funcionan‖ y ―conductas que no funcionan‖ en la tarea concreta.
 Duración del proceso de evaluación. La duración depende del número y la complejidad de las pruebas, y
éstas, de la complejidad y el alcance de la evaluación. No se debe olvidar que el proceso es más costoso
cuanto más largo y que muchos candidatos por razones de su trabajo esperan un período lo más corto
posible. Además los candidatos rinden menos por efecto del cansancio a partir del segundo día.
 Debate entre los asesores / evaluadores. Terminado el periodo de intervención de los candidatos en las
pruebas, los asesores/evaluadores, deben consignar sus impresiones y observaciones en documentos de
trabajo preparados al efecto. Las sesiones integradoras de datos y observaciones cruzadas resultan de la
mayor importancia para el proceso global y pueden realizarse inmediatamente después de cada prueba o
al final de un ciclo o conjunto de pruebas.
 Dirección del proyecto. A pesar de la ―naturalidad‖ que debe revestir este proceso, su dirección y el
diseño de todos los pasos debe ser siempre encargado a expertos entrenados en los aspectos más técnicos
de la metodología.

21

B. Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM (Assessment center method)

 Juegos de negocios  Ejercicios de presentación
 Discusión en grupos  In-baskets
 Ejercicios de análisis  Entrevistas simuladas

 Juegos de negocios. Se trata de simulaciones en las que un grupo de participantes, en solitario o
agrupados por equipos, compiten en una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas,
generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial u organizacional
dado, que reproduce diversas alternativas de interacción de variables de gestión, de modo que cada
variable afecta a las demás y de manera tal que las sucesivas ―jugadas‖ o movimientos efectuados por el
propio equipo (o participante) va condicionando, al igual que en la vida real, la situación que se presenta
al equipo (o participante) contrario y, a la vez, modifica y condiciona el escenario que el participante se
encontrará en su próxima jugada. En definitiva, un entorno cambiante y multivariado que, con mayor o
menor complejidad, permite reproducir las condiciones de toma de decisiones que se presentan a
directivos de distintos niveles en la vida real de sus organizaciones.

 Dinámica o discusión en grupos. Es, quizá, una de las formas de pruebas situacionales más utilizadas en
selección y con mayor tradición. Consiste en plantear una ―situación problema‖ a un grupo de
participantes o candidatos de modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a
una respuesta individual.

Casi invariablemente, el problema propuesto no presenta una solución única ―verdadera‖ o ―correcta‖ y
otras que son ―falsas‖ o ―incorrectas‖, sino que se trata de situaciones complejas en las que la carencia
básica de información permite múltiples soluciones y discusión entre los miembros del equipo según sus
ópticas de abordaje del problema y según cómo interpreten tanto la situación de evaluación como la
situación problema.

Existen varias modalidades de este tipo de pruebas que pueden ser de competición o de colaboración;
individuales o por subequipos; con un problema único o con problemas de complejidad creciente; con
información adicional o con información cerrada, etcétera.

 Ejercicios de análisis. Se trata, en general, de ejercicios individuales de análisis de situaciones o de
conjuntos más o menos complejos de información relativa a una situación (por ejemplo, un balance, una
situación patrimonial de una sociedad, un departamento de Recursos Humanos, etcétera) en los que se
espera que el candidato identifique la información relevante, la estructura de forma significativa y saque.
conclusiones acertadas para poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación; al mismo
tiempo, en algunas ocasiones, se espera también que el candidato identifique con acierto las lagunas de
información crítica y las ponga de relieve. Hay modalidades de análisis en grupos, pero son más
infrecuentes y adquieren, inmediata e inevitablemente, el carácter de la dinámica de grupo...

 Ejercicios de presentación. Se trata de simulaciones en las que el participante debe efectuar una
presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de análisis o a
una sesión de discusión en grupos) de las conclusiones de algún proceso o de una idea, ante una
audiencia simulada que, posteriormente, efectuará (o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del
comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de controversia o debe ser
especialmente persuasiva para la audiencia...

 In-baskets. Con esta peculiar denominación (que se ha ido haciendo más y más común en el argot de los
profesionales de la evaluación, razón por la que la mantenemos aquí) se engloba un tipo de pruebas
situacionales muy característico del ACM que consiste en presentar al candidato un conjunto de
documentos que podría encontrar cualquier día normal de su vida profesional en su nuevo puesto de
trabajo, en la ―bandeja de documentos de entrada‖ (in-basket) de su mesa de trabajo. Generalmente son
cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión, notas técnicas y reclamaciones de
todo tipo provenientes del interior o del exterior de la organización y que le son entregadas en paquetes o

22

una tras otra. A veces, la sucesión de entregas de documentos puede ser tal que complique la situación a
resolver extraordinariamente. Se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de
información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe
resolver el conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor
manera posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos, comerciales y económico-
financieros que se le propongan. Este tipo de prueba ha constituido la base del ACM durante mucho
tiempo y es casi impensable una implantación de ACM sin que se incluya un in-basket entre sus pruebas
fundamentales...

 Entrevista simulada. Finalmente, la entrevista simulada consiste en pedir al candidato que ejerza la
función de entrevistador en una determinada situación y con una finalidad específica, que se describe por
adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el papel de
entrevistado. La naturaleza de la entrevista puede ser muy variada, pero es muy frecuente que se trate de
una entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un
empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un colaborador a
quien se debe reprender. El objetivo es poner en movimiento las habilidades de comunicación de un
candidato para una determinada finalidad.

Ventajas del uso de pruebas situacionales en los procesos de selección, frente al uso de pruebas psicométricas
y/o proyectivas:

1. Alta precisión 5. Facilita el ―mérito‖ y la práctica de ―igualdad de
2. Alta aceptación oportunidades‖ de empleo
3. Aplicaciones diversas 6. Alcanza los requerimientos legales en todos los países
4. Investigación y desarrollo bien contrastados 7. Mejora las habilidades de dirección

Dificultades más importantes:
1. Seguimiento pobre de la formación/desarrollo de los 5. Escasa formación del administrador del programa. Ser
candidatos evaluados (e incorporados) consciente de las carencias que el seleccionador
2. Falta de un enfoque sistémico de la organización Es mismo puede tener con respecto al método y tratar de
frecuente que los candidatos que han pasado por un evitar sus riesgos emprendiendo procesos de
proceso de selección tan sofisticado y ―científico‖, así selección de complejidad creciente.
como exigente, se desvinculen de la organización una 6. Falta de precisión del análisis del puesto
vez que comprueban que ésta, en conjunto, no les a. • Demasiados criterios. complicará
ofrece lo que, en principio, parecía ser un entorno excesivamente la evaluación y encarecerá
estructurado de oportunidades profesionales y de su costo.
desarrollo. b. • Muy pocos criterios. No será posible
3. Falta de tiempo para llegar al diagnóstico. La discriminar con acierto entre los candidatos
urgencia de las decisiones hace que un sistema y la probabilidad de error aumentará.
bien estructurado de selección basado en el c. • Conductas pobremente definidas u
ACM se deteriore en su fase final por falta de operativizadas generan que la observación
tiempo para la integración de resultados posterior del comportamiento seá ambigua
4. Extensión/calidad de la formación de los asesores. o se preste a demasiadas interpretaciones
Deben estar familiarizados tanto con las subjetivas.
competencias conductuales que se pretende 7. Tamaño de la muestra de candidatos. Número muy
evaluar como con las conductas criterio, bajo reduce la capacidad de discriminación y la
definidas para detectarlas. probabilidad de encontrar al candidato completo. Si
es alto se multiplican las dificultades de logística es
difícil personalizar las impresiones profundas de las
cualidades conductuales de cada candidato.

C. Pruebas de conocimientos técnicos

23

Esta fase del proceso de selección tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad
de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos teóricos y experienciales que el candidato posee.

Las pruebas de conocimientos son aquellos tests o pruebas que tratan de medir el grado de dominio que tiene
un candidato sobre un conjunto de conocimientos teóricos o prácticos respecto de una materia o área
concreta de la actividad profesional. En otras palabras, se trata de los ―exámenes‖ tradicionales que,
aplicados con rigor y prudencia, pueden darnos una información valiosa sobre la preparación de los
candidatos en los terrenos mencionados. Se utilizarán cuando el dominio de conocimientos sea un factor
crítico de éxito para el desempeño del puesto y/o cuando el número de candidatos presentados a la selección
sea tan alto que resulte imposible efectuar una preselección.

Las pruebas de conocimientos se diseñarán ad hoc y deberán respetar las normas de objetividad, fiabilidad y
validez propias de todo proceso de construcción de tests.

D. Entrevistas Técnicas

Alcanzada esta fase del proceso de selección los candidatos deben ser entrevistados por el responsable de
línea o el directivo del área o el departamento en los que se encuentre ubicado el puesto a cubrir.

El objetivo fundamental de la entrevista técnica es comprobar que los conocimientos técnicos y la experiencia
del candidato sean los requeridos por el puesto de trabajo. Para asegurar que se realiza una indagación
completa de dichos aspectos, debe realizarse una preparación concienzuda de esta entrevista.

Se debe elaborar un guión detallado análogo al que se incluye a continuación. Este guión servirá para facilitar
la realización de la entrevista, así como para dejar constancia de las conclusiones derivadas de la indagación.

Algunas de las preguntas clave que deberá responder el responsable de línea de la unidad o departamento
donde se vaya a incorporar el candidato, después de realizar la entrevista sobre aspectos técnicos serán las
siguientes:

 ¿Ha tenido el candidato experiencias suficientes en el ámbito de  ¿Con qué alcance?
su área profesional? Esto es en cuanto a:  ¿Con qué resultados?
 Gestión de proyectos  ¿Domina suficientemente las técnicas
 Gestión de procesos propias del área profesional?
 Dirección de personas y equipos  ¿Tiene criterios profesionales y madurez
 Orientación de la actividad de grandes organizaciones profesional suficiente para el puesto?
 Toma de decisiones estratégicas  ¿Está actualizado en conocimientos
 Negociación técnicos?
 Etcétera.

Concluidas estas entrevistas, el responsable de línea y el seleccionador decidirán conjuntamente los
candidatos a destacar.

Un posible modelo de entrevista estructurada destinado a ayudar a los responsables de línea en su
investigación con los candidatos se muestra a continuación:

Conocimientos técnicos y profesionales
Preguntas clave Comentarios del entrevistador
Qué grado de familiaridad tiene con los siguientes conceptos (seleccione unos 5
del campo profesional técnico en el que se deberá desempeñar el candidato en
dificultad progresiva:
Concepto 1:
Concepto 2:
Concepto 3:

24

Concepto 4:
Concepto 5:
Proyectos clave en que ha participado:
Describa los 2 proyectos profesionales más importantes en los que ha participado recientemente:
Título del proyecto 1:
Responsable Objetivo Método Rol Recursos Plazo Resultados

Responsable Objetivo Método Rol Recursos Plazo Resultados

Última publicación técnica que ha leído:
Preguntas clave Comentarios del entrevistador
Qué grado de familiaridad tiene con los siguientes conceptos (seleccione unos
5 del campo profesional técnico en el que se deberá desempeñar el candidato
en dificultad progresiva:
Concepto 1:
Concepto 2:
Concepto 3:
Concepto 4:
Concepto 5:
Proyectos clave en que ha participado:
Describa los 2 proyectos profesionales más importantes en los que ha participado recientemente:
Responsable Objetivo Método Rol Bajo Medio Alto
Conoce los temas técnicos y profesionales en grado

Cuál es su criterio cuando deba decidir sobre los siguientes temas (Seleccione dos problemas de trabajo y expóngalos al
entrevistado):
Solución
Problema 1: Bien Mal ?

Problema 2:

Impresión general del entrevistador sobre la capacidad técnica del candidato:

Normatividad de Contratación laboral
En Colombia existen diferentes formas de vinculación laboral contractual. De manera enunciativa podemos
señalar once (11) formas de vinculación al trabajo en Colombia, a saber:

1. Por el clásico Contrato de Trabajo (Contratación Directa).
2. A través de una Cooperativa de Trabajo Asociado, (CTA)
3. A través de una Empresa Asociativa de Trabajo, (EAT)
4. Como empleado en misión de una Empresa de Servicios Temporales
5. A través de un contrato sindical
6. Como trabajador independiente, más conocido en Colombia como Contratista, a través de un
Contrato de prestación de Servicios
7. Como socio industrial en una Sociedad Comercial

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8. A través de trabajo comunitario, ascético, voluntariado, o social, poco desarrollado en Colombia
9. Por trabajo a domicilio
10. Como Aprendiz
11. A través de contratos comerciales celebrados en sus diferentes modalidades: transporte, corretaje,
agente comercial, etc.

Para tener claridad sobre las formas de vinculación 2 y 3 es importante conocer la naturaleza de las
Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA) y las Empresas Asociativas de Trabajo (EAT):

Según la Ley 79 de 1988 ―Por la cual se actualiza la legislación cooperativa‖, las Cooperativas de trabajo
asociado pertenecen a la categoría de las especializadas, es decir aquéllas que se organizan para atender una
necesidad específica, correspondiente a una sola rama de actividad económica, social o cultural (art. 64) y
fueron definidas por el legislador así: "Las cooperativas de trabajado asociado son aquéllas que vinculan el
trabajo personal de sus asociados para la producción de bienes, ejecución de obras o la prestación de
servicios" (art. 70), en las cuales el principal aporte de los asociados es su trabajo, mientras que los aportes de
capital son mínimos.

Por servicio se entiende toda actividad humana manual, técnica, tecnológica, profesional y científica
encaminada a la producción, comercialización, y distribución de los bienes de consumo familiar y a la
prestación del esfuerzo individual o asociativo para facilitar el bienestar de la sociedad. (Decreto 1100 de
1992)

"Empresa Asociativa de Trabajo"- Se entiende por producción de bienes básicos de consumo familiar, el
proceso de aplicación del trabajo en la transformación de los recursos naturales, insumos, productos
semielaborados y en elaboración, en cualquier rama de la actividad económica, para generar bienes destinados
a la satisfacción de las necesidades del núcleo familiar o individual.

CONTRATACIÓN DIRECTA

El término contratación directa se asimila a la vinculación del trabajador a través de un contrato de trabajo.

Elementos esenciales del Contrato de Trabajo.

En la cultura jurídica laboral occidental hay un consenso más o menos generalizado, en el que el llamado
contrato de trabajo surge cuando existen simultáneamente los siguientes tres elementos:

1. La subordinación y dependencia de quien presta el servicio para con el beneficiario del mismo.
2. Es esencial que dicho servicio sea prestado en forma personal, es decir, sin que exista la
posibilidad de permitir que otro lo realice por delegación del mismo trabajador, como sí es posible
salvo acuerdo en contrario en los contratos civiles y comerciales.
3. Y como tercer elemento del contrato de trabajo se exige la contraprestación o pago por el servicio
o al menos por su disponibilidad como sucede en el caso del art. 140 del CST.

Modalidades de Contratación

El empleador dispone de 5 modalidades de contratación de mano de obra directa:

1. Contrato a término indefinido.
2. Contrato de trabajo a término fijo entre 1 día y menos de un año.
3. Contrato de trabajo a término fijo de uno a tres años.
4. Contrato de trabajo por la duración de la obra o labor que se contrate.
5. Contrato accidental, ocasional o transitorio.

1. Contrato a término indefinido:

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