Esta presentación describe algunos aspectos útiles para realizar el análisis del ambiente externo de una organización como parte del diagnóstico y definición de su estrategia

1. ANALIZANDO EL AMBIENTE
EXTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN
Jose Fernando Sandoval Llanos
2016

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL
AMBIENTE
EXTERNO
ANÁLISIS DEL
AMBIENTE
INTERNO
FORMULACIÓN DE
LA VISIÓN
DISEÑO DEL PLAN
ESTRATÉGICO
DESPLIEGUE E
IMPLEMENTACIÓN

3. POR QUÉ ANALIZAR EL AMBIENTE
EXTERNO
MACROENTORNO
Identificar posibles oportunidades y
amenazas en el entorno social que
rebasa la industria en la que opera.
Incluye fuerzas generales que no
influyen directamente en las actividades
de corto plazo pero si lo hacen en sus
decisiones de largo plazo, así como
elementos o grupos que si influyen y se
ven influenciadas por la organización.
MESOENTORNO
Identificar posibles oportunidades y
amenazas en el ambiente de la industria
en la que opera.
Se refiere a los factores claves de éxito
que existen en el entorno de tareas de
la organización.
EL OBJETIVO ES IDENTIFICAR FACTORES ESTRATÉGICOS QUE PUEDEN PRODUCIR UN EFECTO
IMPORTANTE EN EL ÉXITO O FRACASO ORGANIZACIONAL

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Entorno Natural
Recursos Físicos
Fauna y Flora
Clima
Entorno Social
Políticas
Económicas
Socioculturales
Tecnológicas
Ambientales
Legales
Entorno de Tareas
Industria

5. Microsegmentación
de mercados
CARACTERÍSTICAS NUEVA SOCIEDAD
El conocimiento lo es todo Nuevas formas de proteccionismo
Efectos de las migraciones
Nueva clase
trabajadora
Vida laboral
vs.
Vida personal

6. NUEVAS REGLAS DE JUEGO
NUEVAS
TENDENCIAS Y
HÁBITOS DE
CONSUMO
NUEVAS FORMAS
DE RELACIONARSE
REVOLUCIÓN
TECNOLÓGICA

7. NUEVAS REGLAS DE JUEGO
CAMBIOS EN LA
FORMA DE
COMPETIR EN TODOS
LOS ÁMBITOS
INTEGRACIÓN
FINANCIERA
INTERNACIONAL
REFORMAS
NACIONALES -
PRIVATIZACIONES

8. NUEVAS REGLAS DE JUEGO
ALIANZAS, FUSIONES
Y ADQUISICIONES
INESTABILIDAD
MACROECONÓMICA

9. SOSTENIBILIDAD
CAPACIDAD DE UNA EMPRESA
PARA RENOVARSE, DE FORMA
CONTINUA, EXITOSA Y ESTABLE
EN EL LARGO PLAZO
SOSTENIBILIDAD
Entorno
natural
Sistema
social
Sistema
económico
HUELLA DE CARBONO
EXTERNALIDADES

10. ANÁLISIS PESTEL

11. ANÁLISIS PESTEL
POLITICAL
ECONOMIC
SOCIO-CULTURAL
TECHNOLOGICAL
ENVIRONMENTAL
LEGAL

12. POLÍTICO
Tipo de gobierno
Estabilidad política
Fuerzas de oposición
Terrorismo
Política exterior
Integración regional
Derechos humanos

13. ECONÓMICO
Tendencias del PIB
Tasas de interés
Tasas de inflación
Niveles de empleo
Salarios
Devaluación / Revaluación
Ingreso per cápita

14. SOCIO-CULTURAL
Aumento de la conciencia ambiental
Conciencia creciente de la salud
Expansión del mercado de adultos mayores - Cambio generacional
Disminución del mercado masivo
Cambio de ritmo de vida y ubicación
Cambio en la composición familiar
Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los mercados

15. TECNOLÓGICO
Dispositivos de información portátiles
Conexión de redes electrónicas
Fuentes de energía alternativas
Agricultura de precisión
Nanotecnología
Organismos modificados genéticamente
Robots móviles inteligentes

16. AMBIENTAL
Calentamiento global
Escasez del agua
Combustibles fósiles
Eficiencia energética
Desastres naturales
Licencias ambientales (Consulta previa)
Huella de carbono

17. LEGAL
Régimen tributario
Régimen laboral
Regulaciones antimonopolio
Leyes de protección ambiental
Leyes sobre inmigración
Tratados de libre comercio
Sistema judicial

18. PASOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS
Identificar un número de
tendencias probables.
Asuntos estratégicos que
determinarán cómo será
la industria en el futuro
cercano
Evaluar la probabilidad de
que ocurran realmente
ALTA, MEDIA, BAJA
Determinar el posible
efecto de cada una en la
organización
ALTO, MEDIO, BAJO
Tomado de Wheelen, T., Hunger, J. (2013) Administración Estratégica y Política de Negocios. Pearson Ed.: Bogotá

19. PRIORIZACIÓN
Alto Medio Bajo
Alto
Prioridad Alta Prioridad Alta Prioridad Media
Medio
Prioridad Alta Prioridad Media Prioridad Baja
Bajo
Prioridad Media Prioridad Baja Prioridad Baja
Probabilidaddeocurrencia
Impacto probable
Las tendencias clasificadas con prioridad alta deben ser analizadas como factores estratégicos
y clasificarse posteriormente como Oportunidades o Amenazas
Tomado de Wheelen, T., Hunger, J. (2013) Administración Estratégica y Política de Negocios. Pearson Ed.: Bogotá

20. DIAMANTE DE PORTER

21. FACTORES DETERMINANTES DE LA
COMPETITIVIDAD
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD
INDUSTRIAS
SOPORTE Y
CONEXAS
CONDICIONES
DE LOS
FACTORES
CONDICIONES
DE LA
DEMANDA

22. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD
Existen incentivos a la
inversión privada?
Se promueve el
mejoramiento continuo y
sostenible de las
empresas?
Cuál es el nivel de
intensidad de la
competencia entre las
empresas?
La industria analizada
valora la construcción de
ventajas competitivas
dinámicas?
Para los competidores es
suficiente tener ventajas
competitivas estáticas
para destacarse?

23. INDUSTRIAS SOPORTE Y CONEXAS
Cómo se comportan los
proveedores y consumidores?
Cuál es la cercanía (física – virtual)
de las empresas con los dos
primeros?
Existen condiciones para la
generación de sólidas ventajas
competitivas que favorezcan a
todos los que participan en el
sector.

24. CONDICIONES DE LOS FACTORES
Calidad, especialización y disponibilidad
de los factores empleados en el proceso
productivo.
Como factores productivos se
consideran los recursos humanos, de
capital, tecnológicos, etc.

25. CONDICIONES DE LA DEMANDA
Dependiendo de las características,
hábitos de consumo y nivel de
exigencia de los clientes existirán
más o menos presiones a la
industria a hacerse más
competitiva.
Los clientes también son
responsables del tipo de
proveedores que tienen.
Ayudan a subir el nivel de exigencia
y pueden hacer que las empresas
de determinado sector se esfuercen
por ser mejores.

26. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

27. FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR
INDUSTRIAL
COMPETIDORES ACTUALES
Rivalidad de los competidores
PROVEEDORES
Poder de negociación de
los proveedores
CLIENTES
Poder de negociación de
los clientes
COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza de nuevos entrantes
COMPETIDORES SUSTITUTOS
Amenaza de productos y servicios
sustitutos
COMPLEMENTADORES
Oportunidad de productos y servicios complementarios

28. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
AMENAZAS
• Incremento de la competencia.
• Introducción de productos
alternativos.
• Captura de participación en el
mercado.
• Bajos precios.
• Márgenes de rentabilidad
mínimos.
• Nuevas capacidades.
BARRERAS DE ENTRADA
• Economías de escala.
• Diferenciación de productos.
• Requerimientos de capital.
• Costos de cambio.
• Acceso a canales de distribución.
• Marcas fuertes y posicionadas.
• Propiedad intelectual.
• Políticas gubernamentales.

29. PODER DE NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES
AMENAZAS
• Aumento de precios.
• Reducción en la calidad.
• Desabastecimiento.
FACTORES A CONSIDERAR
• Diversidad de sectores atendidos.
• Producto o servicio único.
• Altos costos de cambio.
• Ausencia de sustitutos.
• Amenaza de integración hacia
adelante.
• Importancia relativa.

30. PODER DE NEGOCIACIÓN DE
COMPRADORES
AMENAZAS
• Límite a los precios.
• Exigencias de calidad.
• Enfrentamientos directos entre
competidores.
FACTORES A CONSIDERAR
• Concentración de las ventas.
• Integración hacia atrás.
• Numerosos proveedores alternos.
• Bajos costos de cambio.
• Representatividad en los costos.
• Comprador con bajos márgenes.
• Poca representatividad del
producto adquirido.

31. AMENAZA DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS SUSTITUTOS
AMENAZAS
• Límite a los precios.
• Bajos márgenes.
FACTORES A CONSIDERAR
• Costos de cambio.
• Tecnologías emergentes.
• Nuevos usos.

32. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES ACTUALES
AMENAZAS
• Reducción de precios.
• Bajos márgenes.
• Participación de mercado.
FACTORES A CONSIDERAR
• Número de competidores.
• Tasa de crecimiento de la
industria.
• Diferenciación del bien o servicio.
• Estructura de costos.
• Capacidad instalada.
• Barreras de salida.
– Inversión en Activos Fijos.
– Especialización de los activos.
• Diversidad de la competencia.

33. LA RED DE VALORES
COMPAÑIACOMPETIDORES COMPLEMENTADORES
CLIENTES
PROVEEDORES

34. COMPLEMENTADORES
Un jugador es su “complementador” si los clientes
valoran más su producto cuando tienen el producto de
ese jugador que cuando sólo tienen su producto

35. COMPETIDORES
Si sus clientes valoran menos su producto cuando
tienen el producto de otro jugador que cuando sólo
tienen su producto

36. EJEMPLO
COMPAÑÍA
Universidad
COMPETIDORES
Otras universidades,
profesores independientes,
empresas privadas
COMPLEMENTADORES
Otras universidades, colegios,
escuelas, computadores, vivienda,
aerolíneas, hoteles, tiendas,
fotocopiadoras
CLIENTES
Estudiantes, padres, gobierno,
empresas, donantes
PROVEEDORES
Empleados, editores,
profesores

37. FACTORES ESTRATÉGICOSANÁLISISDELENTORNOSOCIAL
GRUPOS DE INTERÉS
COMUNIDAD
MERCADO
COMPETIDORES
PROVEEDORES
GOBIERNO
SELECCIÓN DE
FACTORES
ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

38. FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Variables que afectan significativamente
la posición competitiva general de las
empresas en una industria específica
Varían de una industria a otra
Determinan la capacidad de éxito de las
empresas en la industria
Características económicas y tecnológicas
del sector
- Canales de comercialización
- Amplitud del portafolio
- Posicionamiento de marca
- Canales de distribución
- Liquidez
- Innovación tecnológica

39. MATRIZ INDUSTRIAL
FACTORES CLAVE DE
ÉXITO (1)
PESO (2)
CALIFICACIÓN DE
LA EMPRESA A (3)
CALIFICACIÓN
PONDERADA DE LA
EMPRESA A (4)
CALIFICACIÓN DE
LA EMPRESA B (3)
CALIFICACIÓN
PONDERADA DE LA
EMPRESA B (4)
1. 0 0
2. 0 0
3. 0 0
4. 0 0
5. 0 0
6. 0 0
7. 0 0
8. 0 0
9. 0 0
10. 0 0
TOTAL 0 _________ ________
(1) Ennumerar los factores clave de la Industria
(2) Asigne el peso según el efecto probable de ese factor en el éxito presente y
futuro de la industria. De 1 – más importante a 0 – menos importante.
(3) Asigne una calificación de 5 – sobresaliente a 1 – deficiente.
(4) Multiplique (2) por (3) para obtener la calificación ponderada.