apuntes completos de administración estrategica de operaciones bienes y servicios

1. PROFESORA:
MA. LIC. BERTHA MA.GUADALUPE
LILIANA FLORES RODRÍGUEZ
1
ESTRATÉGICA
DE
OPERACIONES
BIENES
Y
SERVICIOS

2.
2
*MENCIONE LAS EXPECTATIVAS
QUE TIENE SOBRE ESTE CURSO
*EXPECTATIVAS

3.
3
ASISTENCIA
Y
TAREAS
15%
*REGLAS DEL CURSO
*HORARIO: DE 16:00 A 18:00 HORAS.
*HORAS-CURSO 4 HORAS A LA SEMANA: LUNES Y
MIERCOLES
EVALUACIONES
EXÀMENES VALOR 25%
PRESENTACIONES EN CLASE 25%
INVESTIGACIÓN DE CAMPO 15%
INVESTIGACIONES DE TEMAS 20%

4.
4
OBJETIVO

5. 5
QUE EL ALUMNO COMPRENDA QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, QUE
AQUILATE SU IMPORTANCIA Y QUE APLIQUE ESTRATEGIAS DE PRODUCTO O
SERVICIO, PROCESOS, CALIDAD, CAPACIDAD DE OPERACIONES, LOCALIZACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES CON EL FIN DE LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
de EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES Y/O SERVICIOS TANTO PÚBLICAS COMO
PRIVADAS.
ASI MISMO QUE COMPRENDA Y APLIQUE ALGUNAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA
LA TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES

6.
6
* EVALUACION DE CONOCIMIENTOS
PRETEST ( )
NOMBRE:
ESCOLARIDAD: FECHA
LUGAR: MAESTRO:
NOMBRE DE LA MATERIA:
INSTRUCCIONES:
A continuación encontrará unas preguntas , los reactivos son de respuesta corta (en que se le pide
Se compararán los resultados que obtenga al final del semestre, con los parámetros de
avance, e identificar así el aprendizaje real.
1.-¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
2.-¿Cuál ES LA RAZÓN DE SER DE UNA EMPRESA?
3.-ESCRIBA UNA DEFINICIÒN DEL CONCEPTO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA

8. BIBLIOGRAFÍA
BÁSICA
1.-­‐PRINCIPIOS
DE
ADMINISTRACIÓN
DE
OPERACIONES
BARRY
BENDER
Y
JAY
HEIZER,
EDITORIAL
PEARSON,
NOVENA
EDICIÓN
,
649P
2.-­‐ACADEMIA
DE
OPERACIONES
.-­‐APUNTES
DE
ADMINISTRACION
DE
OPERACIONES
I.
PRIMERA
EDICION.
FCA,
IMCP
A.C.
2001,
184
PP
3.-­‐DOMÍNGUEZ
JOSÉ
A.
MACHUCA,ET.
AL.,
DIRECCIÓN
DE
OPERACIONES;
ASPECTOS
TÁCTICOS
Y
OPERATIVOS
EN
LA
PRODUCCIÓN
Y
LOS
SERVICIOS.,
1ª
EDICIÓN
EN
ESPAÑOL,
MCGRAW
HILL,
1995,
504PP.
4.-­‐KRAJEWSKI,
LEE
J.,
RITZMAN,
LARRY
P.,
ADMINISTRACIÓN
DE
OPERACIONES;
ESTRATEGIA
Y
ANÁLISIS
,
5A
EDICIÓN,
PRENTICE
HALL,
894
PP.

9. FUNCION
DE
OPERACIONES
MAPA
CONCEPTUAL
CONCEPTOS
BÁSICOS
ANTECEDENTES
SISTEMA
PRODUCTIVO
SUBSISTEMA
DE
CONVERSIÓN
INTERRELACIÓN
CON
OTRAS
FUNCIONES

10. EMPRESA
EMPRESA.
ES
UNA
UNIDAD
SOCIO
-­‐
ECONÓMICA
INTEGRADA
POR
RECURSOS
ESTRUCTURADOS
BAJO
UNA
DETERMINADA
ORGANIZACIÓN,
QUE
UTILIZA
LA
ADMINISTRACIÓN
PARA
EL
LOGRO
DE
SUS
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES

12. FUNCIÓN
DE
OPERACIONES
LA
FUNCIÓN
DE
OPERACIONES
SE
REFIERE
A
LAS
ACTIVIDADES
REALIZADAS
PARA
OBTENER
UN
SATISFACTOR,
Y
ES
TAN
ANTIGUA
COMO
EL
HOMBRE.

13. OPERACIONES
CANTIDAD
DE
ACTIVIDADES
O
TAREAS
QUE
SE
NECESITAN
PARA
REALIZAR
UN
DETERMINADO
PRODUCTO.
CANTIDAD
DE
TRABAJO
QUE
ES
NECESARIO
PARA
LLEVAR
A
CABO
LA
FUNCIÓN
DE
PRODUCCIÓN

14. Q U É
E S
L A
A D M I N I S T R A C I Ó N
D E
OPERACIONES?
ES
EL
CONJUNTO
DE
ACTIVIDADES
QUE
CREAN
VALOR
EN
FORMA
DE
BIENES
Y
SERVICIOS
AL
TRANSFORMAR
LOS
INSUMOS
(ENTRADAS)
EN
PRODUCTOS
TERMINADOS
(SALIDAS)
BARRY
RENDER
Y
JAY
HEIZER
2014
SE
REFIERE
A
LA
MANUFACTURA
Y
EL
SERVICIO

15. Q U É
E S
L A
A D M I N I S T R A C I Ó N
D E
OPERACIONES?
E S
L A
D I R E C C I Ó N
D E L
P R O C E S O
D E
TRANSFORMACIÓN
QUE
CONVIERTE
A
LOS
INSUMOS
TIERRA,
TRABAJO
CAPITAL
Y
ADMINISTRA
LOS
PRODUCTOS
DESEADOS
DE
BIENES
Y
SERVICIOS

16. FUNCIÓN
DE
OPERACIONES
Q=
f
(MO,MQ,MT,MM)
VARIABLES
CONTROLABLES
MO=MANO
DE
OBRA
MQ=MAQUINARIA
MT=MATERIALES
MM=ADMINISTRACIÓN
COSTO
Y
CALIDAD

18.
CAJA
NEGRA

19. input
output
troughput
feedback

20. L
U
D
W
I
G
V
O
N
B
E
R
T
A
L
A
N
F
F
Y

22. Caracterís`cas
de
los
sistemas
• Propósito
u
objeWvo:
las
unidades
y
elementos,
así
como
las
relaciones,
definen
una
distribución
que
trata
de
alcanzar
un
obje`vo.
• Globalismo:
Todo
sistema
`ene
naturaleza
orgánica;
cualquier
es`mulo
en
cualquier
unidad
del
sistema
afectará
a
todas
las
demás
unidades
debido
a
la
relación
existente
entre
ellas.

23. • Entropía:
Tendencia
que
`enen
los
sistemas
al
desgaste
o
desintegración,
es
decir,
a
medida
que
la
entropía
aumenta
los
sistemas
se
descomponen
en
estados
más
simples.
(tendencia
a
la
perdida
del
orden)
• Homeóstasis:
equilibrio
dinámico
entre
las
partes
del
sistema,
esto
es,
la
tendencia
de
los
sistemas
a
adaptarse
con
el
equilibrio
de
los
cambios
internos
y
externos
del
ambiente.
Ej
sistemas
del
cuerpo
humano
nervioso,
endocrino,
circulatorio.

25. TRANSFORMA
A
LAS
MATERIAS
PRIMAS
EN
BIENES
Y
SERVICIOS.)

28. OPERACIÓN
ENTRADAS
SALIDAS
BANCO
Cajeros
automá`cos,
personal,
equipo
de
computación,
instalaciones
y
energía.
Servicios
financieros
(préstamos,
depósitos,
cajas
de
seguridad,
etc).
RESTAURANTE
Cocineros,
meseros,
comida,
equipo,
instalaciones
y
energía.
Comidas,
entretenimiento
y
clientes
sa`sfechos.
HOSPITAL
Doctores,
enfermeras,
personal,
equipo,
instalaciones
y
energía.
Servicios
de
salud
y
pacientes
saludables.
UNIVERSIDAD
Profesorado,
personal,
equipo,
instalaciones,
energía
y
conocimiento.
E s t u d i a n t e s
e d u c a d o s ,
inves`gación
y
servicio
público.
PLANTA
MANUFACTURERA
Equipo,
instalaciones,
mano
de
obra,
energía
y
materias
primas.
Producto
terminado.
AEROLINEA
Aviones,
instalaciones,
pilotos,
a e r o m o z a s ,
g e n t e
d e
mantenimiento,
mano
de
obra
y
energía.
Transportación
de
un
lugar
a
otro.

29. SUBSISTEMAS
SEGÚN
JAY
W.
FORRESTER,
UN
SISTEMA
QUE
FORMA
PARTE
DE
UNO
MAYOR.
SI
LA
EMPRESA
ES
UN
SISTEMA,
ENTONCES
LA
FUNCIÓN
DE
OPERACIONES
ES
UNO
DE
SUS
SUBSISTEMAS,
PERO
ES
AL
MISMO
TIEMPO
UN
SISTEMA
COMPUESTO
TAMBIÉN
POR
OTROS
SUBSISTEMAS

31. PRODUCCIÓN
CONJUNTO
DE
ACTIVIDADES
QUE
SE
REALIZAN
PARA
CREAR
BIENES
Y
SERVICIOS
ES
LLAMADA
TAMBIÉN
CONVERSIÓN
(TRANSFORMA
A
LAS
MATERIAS
PRIMAS
EN
BIENES
Y
SERVICIOS.)
ES
LA
ADICIÓN
DEL
VALOR
A
UN
BIEN
O
PRODUCTO
O
SERVICIOS
POR
EFECTO
DE
UNA
TRANSFORMACIÓN

32. PRODUCCIÓN
NO
ES
LA
APLICACIÓN
DE
HERRAMIENTAS
A
MATERIALES.
ES
LA
APLICACIÓN
DE
LA
LÓGICA
AL
TRABAJO
PETER
FERDINAND
DRUKER

33. Producción
• Producción
lo
podemos
asociar
a
Proceso
Produc`vo
Input
Proceso
Output

34. PRODUCIR
ES
EXTRAER
O
MODIFICAR
LOS
BIENES
CON
OBJETO
DE
VOLVERLOS
APTOS
PARA
SATISFACER
CIERTAS
NECESIDADES
EJEMPLOS
La
extracción
de
mineral
de
hierro.
*
El
montaje
de
un
automóvil.
*
La
preparación
de
un
concierto

35. ADMINISTRACIÓN
DE
LA
PRODUCCIÓN
(Manufactura)
ES
EL
DISEÑO,
OPERACIÓN
Y
CONTROL
DE
SISTEMAS
PARA
LA
MANUFACTURA
Y
DISTRIBUCIÓN
DE
PRODUCTOS.
SON
LAS
ACTIVIDADES
QUE
SE
REALIZAN
PARA
PROPORCIONAR
PRODUCTOS
O
SERVICIOS,
Y
TIENEN
POR
FINALIDAD
U
OBJETIVO
EL
INCREMENTAR
LA
PRODUCTIVIDAD

36. De
donde
nace
la
administración
Nace
con
la
necesidad
de
aumentar
la
produc`vidad
en
la
Producción
PRODUCTIViDAD
=
INSUMOS
PRODUCTO

37. FÁBRICA
LUGAR
ESPECÍFICO
DONDE
SE
LLEVA
A
CABO
LA
TRANSFORMACIÓN
DE
MATERIAS
PRIMAS
EN
UN
PRODUCTO
TERMINADO

39. MANUFACTURA
MANUFACTURA
(DEL
LATÍN
MANUS,
MANO,
Y
FACTURA,
HECHURA)
O
FABRICACIÓN
ES
UNA
FASE
DE
LA
PRODUCCIÓN
ECONÓMICA
DE
LOS
BIENES.
CONSISTE
EN
LA
TRANSFORMACIÓN
DE
MATERIAS
PRIMAS
EN
PRODUCTOS
MANUFACTURADOS,
PRODUCTOS
ELABORADOS
O
PRODUCTOS
TERMINADOS
PARA
SU
DISTRIBUCIÓN
Y
CONSUMO.
LA
MANUFACTURA
ES
LA
ACTIVIDAD
DEL
SECTOR
SECUNDARIO
DE
LA
ECONOMÍA,
TAMBIÉN
DENOMINADO
SECTOR
INDUSTRIAL,
SECTOR
FABRIL,
O
SIMPLEMENTE
FABRICACIÓN
O
INDUSTRIA.

41. Funciones
-­‐
Fabricación
Ing.GuillermoA.Corres-
2006
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
LogísticaProducción Control de
calidad
Abastecimiento
Fabricación

42. Funciones
-­‐
Banco
Ing.GuillermoA.Corres-
2006
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Compensación
de cheques
Planificación
de cajero
Gestión de
transacciones
Seguridad
Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.

43. Funciones
-­‐
Compañía
aérea
Ing.GuillermoA.Corres-
2006
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Apoyo en
tierra
Operaciones
de vuelo
Mantenimiento
de instalaciones
Servicios de
comida
(catering)
Compañía aérea © 1984-1994 T/Maker Co.

44. DESAFIO
DE
LA
O.M.
• Acelerar el tiempo de producción de nuevos
bienes.
• Desarrollar sistemas de producción flexibles
para permitir personalización masiva de
productos y servicios.
• Administrar redes de producciones globales.
• Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de
procesos.

45. DESAFIO DE LA O.M.
• Obtener alta calidad rápidamente y
conservarlas ante reestructuraciones y
cambios.
• Administrar fuerza laboral diversa.
• Adaptarse a restricciones ambientales,
normas éticas y regulaciones estatales.

46. TAREA
• INVESTIGAR
LAS
10
DECISIONES
BÁSICAS
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
DE
OPERACIONES

47. CONCLUSIÓN
CUALQUIER
EMPRESA
U
ORGANIZACIÓN
QUE
TENGA
COMO
FIN
TRANSFORMAR
INSUMOS
PARA
OBTENER
UN
PRODUCTO
O
SERVICIO
TERMINADO
Y
LISTO
PARA
SU
COMERCIALIZACIÓN
DEBE
CONOCER
LOS
CONCEPTOS
BÁSICOS,
QUE
LE
PERMITAN
MANEJAR
DICHOS
INSUMOS
DE
PRODUCCIÓN,
PARA
LOGRAR
LA
EFICIENCIA
EN
LOS
PROCESOS
DEL
MISMO.
PRODUCIR
ES
SINÓNIMO
DE
TRANSFORMACIÓN
Y
OPERACIÓN
DE
PROCESOS

48. ADMINISTRACIÓN
DE
OPERACIONES
EN
HARD
ROCK
CAFÉ

49. HARD
ROCK
CAFÉ
DE
ORLANDO,
FLORIDA
PREPARA
MÁS
DE
3500
COMIDAS
DIARIAS,
AL
SENTAR
A
LA
MESA
A
M Á S
D E
1 5 0 0
PERSONAS,
ESTE
ES
U N O
D E
L O S
RESTAURANTES
MÁS
GRANDES
DEL
MUNDO,
P E R O
L O S
ADMINISTRADORES
DE
OPERACIONES
DE
HARD
ROCK
CAFÉ
SIRVEN
CALIENTE
LA
COMIDA
CALIENTE
Y
FRIA
LA
COMIDA
FRIA
150
RESTAURANTES
EN
53
PAÍSES
Y
35
MILLONES
DE
CLIENTES

50. ESTOS
PRODUCTOS
SE
DISEÑAN,
PRUEBAN
Y
DESPUES
SE
ANALIZAN
EN
CUANTO
AL
COSTO
DE
LOS
INGREDIENTES
A
LOS
REQUERIMIENTOS
DE
MANO
DE
OBRA
Y
A
LA
SATISFACCIÓN
DEL
CLIENTE.UNA
VEZ
APROBADOS,
LOS
ELEMENTOS
DEL
MENÚ
SE
COMIENZAN
A
PRODUCIR
SÓLO
CON
INGREDIENTES
DE
PROVEEDORES
CALIFICADOS

51. EL
PROCESO
DE
PRODUCCIÓN
,
DESDE
LA
RECEPCIÓN
HASTA
EL
ALMACENAMIENTO
EN
FRÍO,
EL
ASADO
A
LA
PARRILLA,
EL
HORNEADO
O
FREÍDO
Y
UNA
DOCENA
DE
PASOS
MÁS
,
SE
DISEÑA
Y
SE
MANTIENE
PARA
PRODUCIR
UNA
COMIDA
DE
CALIDAD

52. LOS
ADMINISTRADORES
DE
OPERACIONES
,
USANDO
EL
M E J O R
P E R S O N A L
Q U E
P U E D A N
R E C L U T A R
Y
CAPACITAR
,TAMBIÉN
PRPARAN
HORARIOS
EFICACES
PARA
LOS
TRABAJADORES
Y
DISEÑAN
DISTRIBUCIONES
EFECTIVAS

53. ADMINISTRADORES
DE
OPERACIONES
ASÍ
LOS
ADMINISTRADORES
DE
OPERACIONES
DE
HARD
ROCK
CREAN
VALOR,
Y
ASI
SE
ENTREGAN
CON
ÉXITO
BIENES
Y
SERVICIOS
EN
TODO
EL
MUNDO
Y
ELLOS
DETERMINAN
QUE
TAN
BIEN
VIVIMOS
OFRECIENDO
BIENESTAR
A
LA
SOCIEDAD.

55. ENTONCES
LAS
10
DECISIONES
PRINCIPALES
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
DE
OPERACIONES
SON:
DISEÑO
DE
BIENES
Y
SERVICIOS.
MENOS
COSTO,
MAS
CALIDAD,
SUSTENTABILIDAD
ADMINISTRACIÓN
DE
CALIDAD
DETERMINA
EXPECTATIVAS
DEL
CLIENTE
EN
CALIDAD
Y
COMO
LOGRARLO
DISEÑO
DEL
PROCESO
Y
LA
CAPACIDAD
COMO
SE
PRODUCE
EL
BIEN
Y
SU
ESTRUCTURA
DE
COSTOS
BÁSICA
DE
LA
EMPRESA
ESTRATEGIAS
DE
LOCALIZACIÓN
PROXIMIDAD
DE
CLIENTES
Y
PROVEEDORES
ESTRATEGIA
DE
DISTRIBUCIÓN
DE
INSTALACIONES
CAPACIDAD,PERSONAL,TECNOLOGÍA
E
INVENTARIO
PARA
EL
FLUJO
EFICIENTE
DE
MATERIALES,PERSONAS
E
INFORMACIÓN
RECURSOS
HUMANOS
Y
DISEÑO
DE
TRABAJO
COSERVAR
AL
PERSONAL
CON
TALENTO
ADMINISTRACIÓN
DE
LA
CADENA
DE
SUMINISTROS
CONDICIONES
PARA
COMPRAR
ADMINISTRACIÓN
DE
INVENTARIOS.
ORGANIZACIÓN
DE
LOS
INVENTARIOS
EFICIENTE
Y
EFICAZMENTE
PARA
LA
SATISFACCIÓN
DEL
CLIENTE
PROGRAMACIÓN.
UTILIZACIÓN
DE
INSTALACIONES
EFICIENTE
Y
EFICAZMENTE
PARA
SATISFACER
AL
CLIENTE
MANTENIMIENTO
CAPACIDAD
DE
INSTALACIONES,
PERSONAL
Y
DEMANDAS
DE
PRODUCCIÓN
PARA
UN
PROCESO
ESTABLE

56. ADMINISTRADORES
DE
OPERACIONES
¿QUÉ
ES
GERENCIA
DE
OPERACIONES?
LA
PRODUCCIÓN
ES
LA
CREACIÓN
DE
PRODUCTOS
Y
DE
SERVICIOS.
LA
GERENCIA
DE
LAS
OPERACIONES,
CON
SUS
SIGLAS
(OM)
ES
EL
SISTEMA
DE
ACTIVIDADES
QUE
CREA
VALOR
EN
LA
FORMA
DE
PRODUCTOS
Y
DE
SERVICIOS
TRANSFORMANDO
INPUTS
EN
OUTPUTS.

57. RELACIÓN
CON
LAS
ÁREAS
FUNDAMENTALES
Y
DE
APOYO
(EJEMPLOS)
• Marke`ng
– ¿Quién
es
el
cliente
y
que
necesita?
• Finanzas
y
Contabilidad
– Disponibilidad
de
Capital
• Recursos
Humanos
– Diseño
de
tareas
• Sistemas
de
Información
– Desarrollo
de
souware
• Diseño
y
administración
de
la
calidad.
• Niveles
de
inventario,
nivel
de
automa`zación,
`po
de
proceso
seleccionado
y
capacidad
• Tipo
de
proceso
seleccionado
y
automa`zación
• Se
necesita
souware
para
las
decisiones
de
capacidad,
calidad,
inventario
y
programación.

58. CARACTERÍSTICAS
DE
LOS
BIENES
" Producto tangible.
" Definición
consistente del bien.
" Separación entre
consumo y
producción.
" Se pueden
inventariar.
" Poca interacción con
el cliente.
© 1995 Corel Corp.

59. CARACTERÍSTICAS
DE
LOS
SERVICIOS
" Productos intangibles.
" Se producen y consumen
simultáneamente.
" Habitualmente son únicos.
" Gran interacción con el
cliente.
" Definición del producto
inconsistente.
" Se basan normalmente en
conocimientos.© 1995 Corel Corp.

62. LOS
BIENES
INCLUYEN
UN
SERVICIO
Y
LOS
SERVICIOS
INCLUYEN
UN
BIEN
0 25 50 75 100255075100
Automóvil
Computador
Instalación de moqueta
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

64. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
LA
"ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA"
SE
DEFINE
COMO
EL
PROCESO
QUE
SE
SIGUE
PARA
ASEGURAR
DE
QUE
UNA
ORGANIZACIÓN
POSEA
UNA
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
APROPIADA
Y
SE
BENEFICIE
DE
SU
USO

65. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
Hofer
y
Schendel
se
centran
en
cuatro
aspectos
claves
de
la
administración
estratégica,
que
son:
1.
El
establecimiento
de
objeWvos
2.
La
acWvidad
de
la
formulación
de
la
estrategia
3.
La
implantación
de
la
estrategia
4.Cambio
en
el
análisis
de
la
administración
y
la
acWvidad
de
lograr
los
objeWvos
predeterminados.

66. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
LA
VISIÓN
ESTRATÉGICA
DE
UNA
EMPRESA
ES
LA
PLANEACIÓN
QUE
HA
DE
SEGUIR
LA
COMPAÑÍA
PARA
ALCANZAR
SUS
METAS
A
LARGO
PLAZO,
TRABAJANDO
SOBRE
OBJETIVOS
CONCRETOS,
ALIENANDO
LOS
OBJETIVOS
DE
DISTINTAS
ÁREAS
DE
LA
ORGANIZACIÓN
CON
LAS
METAS
DE
LA
MISMA.

67. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
OBJETIVO:
LA
META
QUE
SE
PRETENDE
LOGRAR
ESTRATEGIA
:ES
LA
DETERMINACIÓN
DE
LOS
OBJETIVOS
A
LARGO
PLAZO
Y
LA
ELECCIÓN
DE
LAS
ACCIONES
Y
LA
ASIGNACIÓN
DE
LOS
RECURSOS
NECESARIOS
PARA
CONSEGUIRLOS

70. UN
SISTEMA
PRODUCTIVO
• INSUMOS,
BIENES
O
SERVICIOS,
INFORMACIÓN
EXTERNA
Y
DE
RETROALIMENTACIÓN.
• AMBIENTE
EXTERNO
E
INTERNO.
• ADMINISTRACIÓN:
MONITOREA
EL
SISTEMA
Y
SU
AMBIENTE.

71. EL
SISTEMA
PRODUCTIVO
UN
SISTEMA
DE
PRODUCCIÓN
EMPIEZA
A
TOMAR
FORMA
DESDE
QUE
SE
FORMULA
UN
OBJETIVO
Y
SE
ELIGE
EL
PRODUCTO
QUE
VA
A
COMERCIALIZARSE.
EL
PRODUCTO
NECESITA
DE
UN
PROCEDIMIENTO
ESPECÍFICO
,
EL
CUAL
DEBE
SER
LO
MÁS
ECONÓMICO
POSIBLE,
TENIENDO
EN
CUENTA
LA
CAPACIDAD
DEL
SISTEMA
DE
PRODUCCIÓN
RECURSOS
MATERIALES
HUMANOS
Y
FINANCIEROS
ELECCIÓN
DEL
SITIO
PARA
LA
EMPRESA
ARREGLO
DE
INSTALACIONES
EN
LOS
LOCALES
MANTENIMIENTO
DE
MATERIALES

72. ARMONIA
EN
EL
SISTEMA
DE
PRODUCCIÓN
PREVISIÓN:
DATOS
BÁSICOS
PLANIFICACIÓN
CALENDARIOS
DE
FABRICACIÓN
CONTROL
DE
LA
PRODUCCIÓN:
PRODUCTIVIDAD
Y
CALIDAD
CONTROL
DE
LA
CALIDAD
CRÉDITO
EN
LA
EMPRESA
Y
FIDELIDAD
DEL
COMPRADOR
CONSUMIDOR
ORGANIZACIÓN
CIENTIFÍCA
DEL
TRABAJO
DESARROLLO
Y
RENTABILIDAD
MANTENIMIENTO
Y
SEGURIDAD
E
INFORMÁTICA

73. OPERACIONES
COMO
UN
SISTEMA
73
Entradas Salidas
Sistema de
Conversión
Sistema de Producción
Subsistema de
Control

74. EL
SUBSISTEMA
DE
CONVERSIÓN
ES
EL
CONJUNTO
DE
ELEMENTOS,
OBJETOS
Y/O
SERES
VIVIENTES,
RELACIONADOS
ENTRE
SI,
DE
ACUERDO
A
UNA
DETERMINADA
ORGANIZACIÓN
PARA
PROCESAR
LOS
LLAMADOS
INSUMOS
TRANSFORMÁNDOLOS
EN
UN
PRODUCTO
ESPECIFICO
Y
QUE
HAY
UNA
CREACIÓN
DE
VALOR,
YA
QUE
EL
VALOR
DEL
PRODUCTO
TERMINADO
QUE
ESTÁ
DESTINADO
A
SATISFACER
UNA
NECESIDAD
ESPECÍFICA
,
ES
SUPERIOR
A
LA
SUMA
DE
LOS
VALORES
(COSTOS)
DE
LOS
INSUMOS
UTILIZADOS
PARA
DARLE
ORIGEN

76. EL
SUBSISTEMA
DE
CONVERSIÓN
.

78. PRINCIPIOS DE CREACIÓN DE VALOR
• Variedad
• Velocidad
• Ceder
• Manejo de la información
• Superservicios y pedidos perfectos

79. “UNA TIENDA ELEGANTE,
CON LO ÚLTIMO DE LA MODA Y UN BUEN SERVICIO
A PRECIOS BAJOS”

80. MODELO TRADICIONAL MODELO ZARA
Dos colecciones por año Cien colecciones al año
Clientes exclusivos Clientes adolescentes y adultos
jóvenes
Baja inversión en tecnología Utilización de la tecnología en la
gestión del cliente y del negocio
Estrategias poco efectivas en la
visualización de oportunidad de
negocio.
Captación eficiente de las
necesidades del mercado.
Concentración en uno o dos
eslabones del negocio
Control de todas las actividades de
la cadena productiva
Precios altos Precios accesibles
Sub contratación de la actividades
logísticas
Manejo de la logística con la mas
alta tecnología y de la información
en tiempo real.
MODELO DE NEGOCIO

81. ZARA PRESENTE EN 45 PAISES

82. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
Visi
ón
Misión
Objetivos y
metas
Estrategias

84. MISIÓN
Y
ESTRATEGIA
• FINALIDAD
O
RAZÓN
DE
SER
DE
LA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN
• CÓMO
ESPERA
UNA
ORGANIZACIÓN
CUMPLIR
SUS
MISIONES
Y
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
UNA
ACCIÓN
EFICAZ
DE
DIRECCIÓN
DE
OPERACIONES
DEBE
TENER
UNA
MISIÓN
Y
UNA
ESTRATEGIA

85.
Misión
MISIÓN
-­‐
FINALIDAD,
HACIA
DONDE
VAMOS?
• RAZÓN
DE
SER
DE
LA
ORGANIZACIÓN
• RESPONDE
LA
SIGUIENTE
PREGUNTA
¿QUÉ
APORTAREMOS
A
LA
SOCIEDAD?
• PROPORCIONA
LOS
LÍMITES
Y
ENFOQUES
DE
LA
ORGANIZACIÓN

88. DIVULGAR
EL
ESPÍRITU
DEL
ROCK
’N’
ROLL
OFRECIENDO
UNA
EXPERIENCIA
DE
OCIO
Y
COMIDA
EXCEPCIONAL.
TENEMOS
EL
COMPROMISO
DE
SER
UN
MIEMBRO
IMPORTANTE
Y
PARTICIPATIVO
EN
NUESTRA
COMUNIDAD,
Y
DE
OFRECER
A
LA
FAMILIA
HARD
ROCK
UN
ENTORNO
LABORAL
DIVERTIDO,
SANO
Y
ENRIQUECEDOR
AL
MISMO
TIEMPO
QUE
ASEGURAMOS
NUESTRO
ÉXITO
A
LARGO
PLAZO.

89. APH
ES
UN
ENTORNO
SANITARIO
QUE
OFRECE
UNA
ATENCIÓN
CENTRADA
EN
LA
FAMILIA
CON
HUMANIDAD,
COMODIDAD
Y
RESPETO…
CUANDO
MÁS
FALTA
HACE.

90. Misión
EJEMPLO
DE
MISIÓN
DE
UNA
EMPRESA
• PRODUCIR
Y
PROPORCIONAR
UN
SERVICIO
DE
COMUNICACIONES
POR
MICROONDAS
(TELEFONÍA
MÓVIL)
A
NIVEL
MUNDIAL,
EN
CRECIMIENTO
Y
RENTABLE,
QUE
SUPERE
LAS
EXPECTATIVAS
DE
NUESTRO
CLIENTE
EJEMPLO
DE
MISIÓN
PARA
ÁREA
FUNCIONAL
(DIRECCIÓN
DE
OPERACIONES)
• PRODUCIR
PRODUCTOS
ACORDES
CON
LA
MISIÓN
DE
LA
EMPRESA
EN
CUANTO
A
FABRICANTE
MUNDIAL
DE
BAJO
COSTO

91. ESTRATEGIA
§ ES
EL
PLAN
DE
ACCIÓN
PARA
LOGRAR
/
ALCANZAR
LA
MISIÓN
§ CÓMO
ESPERA
UNA
ORGANIZACIÓN
CUMPLIR
SUS
MISIONES
Y
OBJETIVOS
§ LAS
PRINCIPALES
ÁREAS
FUNCIONALES
DE
LA
ORGANIZACIÓN
TIENEN
CADA
UNA
SU
ESTRATEGIA
§ SACAN
PROVECHO
A
LAS
OPORTUNIDADES
Y
FORTALEZAS;
NEUTRALIZAN
LAS
AMENAZAS
Y
EVITAN
LAS
DEBILIDADES

92. ESTRATEGIA
DIFERENCIACIÓN
-­‐
MEJORES
O
AL
MENOS
DIFERENTES
• ES
ALGO
QUE
VA
MÁS
ALLÁ
DE
LAS
CARACTERÍSTICAS
FÍSICAS
Y
DEL
SERVICIO,
ABARCANDO
CUALQUIER
ASPECTO
DEL
PRODUCTO
O
SERVICIO
QUE
INFLUYA
EN
EL
VALOR
QUE
LOS
CLIENTES
LE
ATRIBUYEN.
LIDERAZGO
EN
COSTOS
-­‐
MÁS
BARATO
• MAYOR
VENTAJA
DESDE
EL
PUNTO
DE
VISTA
DEL
CLIENTE.
• NO
IMPLICA
UN
VALOR
BAJO
O
UNA
MALA
CALIDAD.
CAPACIDAD
DE
RESPUESTA
-­‐
RÁPIDA,
FIABLE
Y
FLEXIBLE
• FLEXIBLE,
FIABLE,
RÁPIDA.
CONCEPTOS
ESTRATÉGICOS
MAS
IMPORTANTES

93. ESTRATEGIA
3
CONCEPTOS
ESTRATÉGICOS
• DIFERENCIACIÓN
• LIDERAZGO
EN
COSTES
• CAPACIDAD
RESPUESTA
6
ESTRATEGIAS
ESPECÍFICAS
• FEXIBILIDAD
EN
EL
DISEÑO
Y
VOLUMEN
• PRECIOS
REDUCIDOS
• ENTREGA
• CALIDAD
• SERVICIO
POSTVENTA
• AMPLIA
GAMA
PRODUCTOS
RESULTAD
O
• AUMENTO
PRODUCTIVIDAD
• VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE

94.
FACTORES
QUE
AFECTAN
LA
MISIÓN
Misión
Visión,
Filososa
y
valores
Rentabilidad
y
crecimiento
Imagen
pública
Beneficios
a
la
sociedad
Clientes
Entorno
EL
MEDIO
AMBIENTE
IMPACTA
A
LA
MISIÓN?
O
VICEVERSA?

95. Misión
Misión
Organización
Misión
áreas
funcionales
markeWng
Comercial
(mercadeo
y
ventas)
Operaciones
Finanzas/
Contabilidad
Tres
Funciones
Básicas
de
toda
organización

96. • LA
ESTRATEGIA
DE
OPERACIONES:
• OPERACIONES
DEBE
AYUDAR
A
LA
EMPRESA
A
SER
MÁS
COMPETITIVA.
• LAS
DECISIONES
DE
OPERACIONES
DEBEN
SER
CONSISTENTES
CON
LAS
DE
OTRAS
ÁREAS.
ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA

97. ¿QUÉ
ES
UN
PLAN
ESTRATÉGICO?
ES
DEFINIR
LÍNEAS
DE
ACCIÓN
PARA
UN
PERIODO
DE
5
AÑOS,
EN
DONDE
TOMANDO
EN
CUENTA
LA
MISIÓN
Y
LA
SITUACIÓN
ACTUAL
PERMITA
DESARROLLAR
OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIAS
QUE
PUEDA
CUMPLIR
EL
SUEÑO
A
FUTURO
DE
UNA
ORGANIZACIÓN.

98. TRES
FUNCIONES
BÁSICAS
Misión
Organización
Misión
áreas
funcionales
markeWng
Comercial
(mercadeo
y
ventas)
Operaciones
Finanzas/
Contabilidad
Tres
Funciones
Básicas
de
toda
organización

99. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
MARCO
PARA
LAS
DECISIONES:
• PROCESO
• CAPACIDAD
• INVENTARIOS
• FUERZA
DE
TRABAJO
• CALIDAD

100. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
resumen
La
administración
estratégica
es
el
proceso
de
formulación
e
implementación
de
acciones,
que
mediante
el
análisis
y
el
diagnósWco,
tanto
del
ambiente
externo,
como
del
ambiente
interno
de
la
organización,
enfaWzando
las
ventajas
compeWWvas,
se
pueda
aprovechar
las
oportunidades
o
defenderse
de
las
amenazas
que
el
ambiente
le
presenta
a
la
organización
en
orden
de
conseguir
sus
objeWvos
declarados.

102. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
–
ADMINISTRACIÓN
“ORGÁNICA”
• Predominan
las
situaciones
imprevistas,
abiertas
o
flexibles,
en
contraposición
de
la
administración
“mecánica”,
en
la
cual
predominan
las
situaciones
estables,
cerradas,
rígidas,
burocraWzadas.

103. ADMINISTRACIÓN
EFICIENTE
• RESPONDE
A
LOS
NEGOCIOS
ACTUALES:
QUE
SE
HAGAN
BIEN
LAS
COSAS
(COMO
LO
EXPRESARÍA
PETER
F.
DRUCKER).

104. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
resumen
HOFER
Y
SCHENDEL
SE
ENFOCARON
EN
LOS
CUATRO
ASPECTOS
MÁS
REPRESENTATIVOS
DEL
CONCEPTO:
•
LOS
OBJETIVOS
(ESTABLECIMIENTO),
• LA
ESTRATEGIA
(FORMULACIÓN
E
IMPLANTACIÓN)
• CAMBIOS
• LOGROS
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
(ACTIVIDADES).
A
PARTIR
DE
ESTOS
CONCEPTOS
SE
MOLDEA
LA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
COMO
ES
CONOCIDA
HOY
EN
DÍA.

105. •
• CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
• CAPACIDAD DIRECTIVA
• CAPACIDAD TECNOLÓGICA
• CAPACIDAD FINANCIERA
• CAPACIDAD DE LOGÍSTICA
• CAPACIDAD DE RRHH
STACKE
HOLDE
RS
F,D
A,O

106. STAKEHOLDERS
SON
AQUELLOS
CON
UN
INTERÉS
PARTICULAR
EN
UNA
ORGANIZACIÓN,
INCLUYENDO
A
LOS
CLIENTES,
DISTRIBUIDORES,
PROVEEDORES,PROPIETARIOS,PRESTAMISTAS,
EMPLEADOS
Y
MIEMBROS
DE
LA
COMUNIDAD

107. EL ESTUDIO DE LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES DE LA EMPRESA DEBE
RESPONDER A LOS SIGUIENTES
INTERROGANTES:
1. QUÉ ES LO QUE ESTÁ BIEN EN LA EMPRESA?
(FORTALEZAS)
2. EN QUÉ ESTÁ FALLANDO LA EMPRESA? CUÁLES
SON SUS CARENCIAS Y LIMITACIONES?
(DEBILIDADES)
3. CUÁLES SON LOS VALORES BÁSICOS DE LA
EMPRESA?
4. QUÉ DISTINGUE A ESTA EMPRESA DE LAS QUE
CONSTITUYEN SU COMPETENCIA?

108. 5. Hoja de Trabajo FODA
1. Amplio campo de
acción de las carreras
para ocupar puestos de
trabajo
2. Existe gran demanda estudiantes para
el ingreso a la facultad
3. Bajos costo de matriculación, derechos en
inscripción en relación a competencia
4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y
Universidades del Exterior
5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado
6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP,
Contraloría)
7. Leyes actualizadas que rigen a las
universidades
11. Falta de Actualización e
implantación de la normativa
adecuada (Reglamentos e
Instructivos) UCE
1. Inequitativa distribución de los
recursos por parte del CONESUP
2. Presupuesto Insuficiente
4. Gestiones
Administrativas y
de RRHH UCE
3. Incumplimiento de las asignaciones
que le corresponden a la Universidad
6. Demasiada Centralización
UCE
7. Excesiva presión de los movimientos
políticos en la toma de decisiones de la
Universidad
10. Pérdida constante de participación
profesional mercado de trabajo
(empresas)
8. Ingerencia política no dan
recursos a la Universidad en la
toma de decisiones
14. Colegios no preparan adecuadamente al
estudiante (bases para universidades) 15. Sistema de educación
desactualizado y subdesarrollado
4. Malla curricular actualizada
siendo un referente en otras
Universidades
1. Apoyo autoridades actuales proceso de
reforma académica, administrativa
financiera
7. Universidad Reconocida en la
Sociedad
2. Costos Bajos -Extensión
Universitaria
3. Costos bajos de investigación para
los clientes
9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica
5. Estabilidad del personal en los puestos
10. Manejo honesto de los recursos
11. Adecuado control del uso de los fondos
13. Infraestructura física disponible para
la investigación
12. Sistema de red en operación
2. Excesivo número de estudiantes por aula
8. Disminución de la
calidad de la educación
1. No existen indicadores de gestión para
la evaluación administrativa
5. No hay una cultura de
investigación
3. Centralismo de las funciones administrativas
13. No hay un plan
para la cobertura en
otras provincias del
país
9. Escasa existencia de
convenios entre las instituciones
públicas- privadas
10. No hay planes y programas
para el desarrollo tecnológico
4. Falta de Capacitación Sistemática
25. No hay infraestructura
física, tecnológica y de RRHH
– Ext. Universitaria
24. Trámites complicados que
impiden la toma de decisiones en
forma ágil y oportuna
21. Ausencia de gestión técnica de RRHH
en la facultad y en la Universidad
20. Restricciones por
normatividad
estatutaria inadecuada
IEA
6. Inadecuado sistema de
ingreso de aspirantes
16. Sistema no adecuado de
evaluación docente
7. Ausencia de un programa de
capacitación en las diversas áreas
de FCA
14. No hay planes de
investigación
11. Escasa cobertura de
capacitación para los usuarios
de la red
12. Falta de control de ingresos
de personas a la Facultad
15. Incumplimiento
aplicación programa
por parte de docentes
5. Carencia de Políticas en la toma de
decisiones de la Universidad
9. Incumplimiento de las leyes de
acuerdo a lo establecido
17. Planes de capacitación no
permanentes para docentes
18. El IEA no cumple con la
función de investigación e
impulso
19. Presupuesto no
cubre la necesidad
de investigación
23. Falta de manuales
administrativos
25. No hay infraestructura física,
tecnológica y RRHH para la
Extensión Universitaria
12. No se ha diseñado un sistema de
admisiones en las Universidades por el
CONESUP
13. Inexistencia de las políticas del
Estado para la educación
6. Experiencia
Institucional
8. Aceptación de la
sociedad por bajos costos
22. Reglamentos Internos
desactualizados

109. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
MARCO
PARA
LAS
DECISIONES:

110. A
través
de
la
planeación,
una
persona
u
organización
se
fija
alguna
meta
y
es`pula
qué
pasos
debería
seguir
para
llegar
hasta
ella

111. Jerarquía de los planes
Misión
Visión
Propósitos
básicos
Valores
Objetivos generales
(Estratégicos)
Metas y políticas generales
Planeación
estratégica
Alta gerencia
Gerencia
media
P r o g r a m a s
P r o y e c t o s
P r e s u p u e s t o s
Planeación
táctica
Planeación
operativa
Políticas específicas y normas de operación
Procedimientos y métodos de trabajo Supervisores

112. FORMA DE ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD
DESCOMPONE
IDENTIFICAR
UNA EMPRESA EN SUS
FUENTES DE VENTAJA
GENERADORAS DE VALOR.
CUANDO LA EMPRESA DESARROLLA E
DE VALOR EN FORMA MENOS COSTOSA Y
POR LOS MÁRGENES QUE ESTAS
* M. PORTER Y LA CADENA DE VALOR:
* LA CADENA DE VALOR EN ESENCIA, ES UNA
EMPRESARIAL MEDIANTE LA CUAL SE
PARTES CONSTITUTIVAS, BUSCANDO
COMPETITIVA EN AQUELLAS ACTIVIDADES
* EN PALABRAS DE ESTE AUTOR,
* “VENTAJA COMPETITIVA” SE LOGRA
INTEGRA LAS ACTIVIDADES DE SU CADENA
MEJOR DIFERENCIADA QUE SUS RIVALES Y
ACTIVIDADES APORTAN
*CADENA DE VALOR

114. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
LA
META
DE
LA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
ES
ALCANZAR
LA
RENTABILIDAD
Y
EL
CRECIMIENTO
A
LARGO
PLAZO.
POR
LO
TANTO,
LAS
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
IMPLICAN
COMPROMETER
RECURSOS
A
LARGO
PLAZO

115. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
LA
META
DE
LA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
ES
ALCANZAR
LA
RENTABILIDAD
Y
EL
CRECIMIENTO
A
LARGO
PLAZO.
POR
LO
TANTO,
LAS
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
IMPLICAN
COMPROMETER
RECURSOS
A
LARGO
PLAZO

116. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
TODAS
LAS
ESTRATEGIAS
SE
DISEÑAN
CON
UN
ÚNICO
OBJETIVO:
LOGRAR
VENTAJAS
COMPETITIVAS
PARA
LA
EMPRESA

117. ESTRATEGIA
3
CONCEPTOS
ESTRATÉGICOS
• DIFERENCIACIÓN
• LIDERAZGO
EN
COSTES
• CAPACIDAD
RESPUESTA
6
ESTRATEGIA
S
ESPECÍFICAS
• FEXIBILIDAD
EN
EL
DISEÑO
Y
VOLUMEN
• PRECIOS
REDUCIDOS
• ENTREGA
• CALIDAD
• SERVICIO
POSTVENTA
• AMPLIA
GAMA
PRODUCTOS
RESULTADO
• AUMENTO
PRODUCTIVIDAD
• VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE

118. Administración
Estratégica
¿Qué
es
la
Ventaja
CompeWWva?

119. ADMINISTRACION
ESTRATÉGICA
ES
EL
CONJUNTO
DE
CARACTERÍSTICAS
ÚNICAS
DE
UNA
EMPRESA
Y
SUS
PRODUCTOS,
QUE
EL
MERCADO
PERCIBE
C O M O
D I G N A S
D E
A T E N C I Ó N
Y
SUPERIORES
A
LAS
DE
LA
COMPETENCIA.

121. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
EJEMPLOS:
• ORIENTACIÓN
AL
CLIENTE
#WIN
Dell,
porque
es
una
empresa
con
muchos
años
en
el
mercado
su
calidad
y
por
lo
discil
que
es
que
tenga
fallas.

122. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
EJEMPLOS:
• CALIDAD
SUPERIOR
DEL
PRODUCTO
• EL
SAMSUNG,
ADEMÁS
DE
QUE
TAMBIÉN
ES
TELÉFONO
CELULAR
Y
DE
PASO
ES
MUCHO
MÁS
COMPLETO
#WIN

123. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
EJEMPLOS:
• CANALES
DE
DISTRIBUCIÓN
#WIN
POZA
RICA,VER

124. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
EJEMPLOS:
• EL
VALOR
DE
LA
MARCA

125. MARCA
VALOR
(MDP)
PAÍS
SECTOR
1
CORONA
6,620
MÉXICO
CERVEZA
2
TELCEL
6,577
MÉXICO
TELECOMUNICACIONES
3
SKOL
6,520
BRASIL
CERVEZA
4
PETROBRAS
5,762
BRASIL
ENERGÍA
5
FALABELLA
5,611
CHILE
RETAIL
6
BRADESCO
5,492
BRASIL
FINANCIERO
7
ECOPETROL
5,137
COLOMBIA
ENERGÍA
8
CLARO
4,454
MÉXICO
TELECOMUNICACIONES
9
ITAÚ
4,006
BRASIL
FINANCIERO
10
ÁGUILA
3,903
COLOMBIA
CERVEZA
11
BRAHMA
3,803
BRASIL
CERVEZA
12
NATURA
3,707
BRASIL
COSMÉTICOS
13
BANCO
DE
CHILE
3,632
CHILE
FINANCIERO
14
SODIMAC
3,537
CHILE
RETAIL
15
TELEVISA
3,281
MÉXICO
TELECOMUNICACIONES
16
LAN
3,274
CHILE
AEROLÍNEAS
17
COPEC
3,204
CHILE
ENERGÍA
18
BANCOLOMBIA
3,009
COLOMBIA
FINANCIERO
19
BODEGA
AURRERÁ
2,992
MÉXICO
RETAIL
20
BIMBO
2,976
MÉXICO
ALIMENTOS
21
TELMEX
2,768
MÉXICO
TELECOMUNICACIONES
22
POKER
2,487
COLOMBIA
CERVEZA
23
BANCO
DE
BOGOTÁ
2,466
COLOMBIA
FINANCIERO
24
MODELO
2,301
MÉXICO
CERVEZA
25
BANCO
POPULAR
2,094
COLOMBIA
FINANCIERO
26
INBURSA
2,091
MÉXICO
FINANCIERO
27
LIVERPOOL
2,066
MÉXICO
RETAIL
28
CEMEX
2,034
MÉXICO
INDUSTRIA
29
SADIA
1,993
BRASIL
ALIMENTOS
30
LÍDER
1,932
CHILE
RETAIL
31
BCP
1,632
PERÚ
FINANCIERO
32
ELEKTRA
1,578
MÉXICO
RETAIL
33
BANORTE
1,567
MÉXICO
FINANCIERO

126. 35
SANBORNS
1,465
MÉXICO
RETAIL
36
BANCO
DO
BRASIL
1,427
BRASIL
FINANCIERO
37
CRISTAL
1,401
PERÚ
CERVEZA
38
ÉXITO
1,286
COLOMBIA
RETAIL
39
ANTÁRCTICA
1,284
BRASIL
CERVEZA
40
DAVIVIENDA
1,281
COLOMBIA
FINANCIERO
41
YPF
1.272
ARGENTINA
ENERGÍA
42
JUMBO
1,248
CHILE
RETAIL
43
MALL
PLAZA
1,190
CHILE
RETAIL
44
SORIANA
1,187
MÉXICO
RETAIL
45
INTERBANK
1,095
PERÚ
FINANCIERO
46
LOJAS
AMERICANAS
1,046
BRASIL
RETAIL
47
PERDIGAO
1,036
BRASIL
ALIMENTOS
48
BOHEMIA
1,010
BRASIL
CERVEZA
49
VALE
1,009
BRASIL
MINERÍA
50
BANCO
OCCIDENTE
992
COLOMBIA
FINANCIERO

127. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
OTROS
EJEMPLOS
DE
VENTAJAS
COMPETITIVAS
• UBICACIÓN
PRIVILEGIADA
• MENOR
PRECIO
QUE
LA
COMPETENCIA
• MENORES
COSTOS
• POSESIÓN
DE
PATENTES
• OFRECER
UN
PRODUCTO
DIFERENCIADO

128. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
CARACTERÍSTICAS
PARA
QUE
UNA
VENTAJA
COMPETITIVA
SEA
EFECTIVA
DEBE
SER:
• ÚNICA
• PERCIBIDA
COMO
TAL
POR
LOS
CLIENTES
• DIFÍCIL
DE
IMITAR
• POSIBLE
DE
MANTENER
UNA
VENTAJA
COMPETITIVA
DEBE
SER
ÚNICA
EN
EL
MOMENTO
EN
QUE
LOS
COMPETIDORES
LA
POSEEN,
DEJA
DE
SER
UNA
VENTAJA

129. La
Ges`ón
de
la
Calidad
Total
(abreviada
TQM,
del
inglés
Total
Quality
Managemen
DFC
significa
el
Despliegue
de
la
Función
de
Calidad
Quality
Func`on
Deployment,
QFD

130. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
.
UNA
VENTAJA
COMPETITIVA
DEBE
SER
PERCIBIDA
COMO
TAL
SI
LOS
CLIENTES
NO
APRECIAN
DICHA
VENTAJA,
REALMENTE
NO
ES
UNA
VENTAJA.
NO
SE
TRATA
SÓLO
DE
“SER
DIFERENTE”
QUE
EL
RESTO;
EL
CLIENTE
DEBE
DARLE
VALOR
A
DICHA
DIFERENCIA

131. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
UNA
VENTAJA
COMPETITIVA
DEBE
SER
DIFÍCIL
DE
IMITAR
LA
IMITACIÓN
ES
EL
MAYOR
ENEMIGO
DE
LA
VENTAJA,
LE
HACE
PERDER
SU
RASGO
ÚNICO
Y
DIFERENCIADOR.

132. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
UNA
VENTAJA
COMPETITIVA
DEBE
SER
SOSTENIBLE
EN
EL
TIEMPO
NO
DEBE
INTERFERIR
CON
OTROS
FACTORES
CRÍTICOS
DE
LA
EMPRESA.

133. Administración
Estratégica

135. LA
CREACION
DE
BIENES
Y
SERVICIOS
REQUIERE
TRANSFROMAR
LOS
RECURSOS
EN
BIENES
Y
SERVICIOS.
CUANTO
MÁS
EFICIENTE
HAGAMOS
ESTA
TRANSFORMACIÓN,
MÁS
PRODUCTIVO
SEREMOS
Y
MAYOR
SERÁ
EL
VALOR
AGREGADO
A
LOS
BIENES
Y
SERVICIOS
QUE
PROPORCIONEMOS

139. “La Productividad es ante todo, un
Es una que busca el mejoramiento continuo de
todo cuanto existe.
Es la de que las cosas se pueden hacer
mejor hoy que ayer y mañana, mejor que hoy.
Adicionalmente, significa un
para adaptar las actividades económicas y sociales al
cambio permanente de las situaciones, con la
aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.”
Declarado por Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad-EANPC, 1959
estado de la mente
conviccion
esfuerzo continuo
actitud

141.
ESTÁNDAR
DE
VIDA

142. MARCO INTERNACIONAL: EXPERIENCIAS
DE PAÍSES
PAÍSES CON
ALTA
PRODUCTIVIDAD
PAÍSES CON BAJA
PRODUCTIVIDAD
SUPERIORIDA
D EN LA
COMPETENCIA
POR EL
MERCADO
DESARROLLO
SOCIAL Y
ECONÓMICO
REALIZACIÓN
DE LAS
NECESIDADES
HUMANAS Y
BIENESTAR
USO
EFICIENTE DE
LOS
RECURSOS
FRUSTRACIÓN
EN LA
COMPETENCIA
POR EL
MERCADO
CRECIMIENTO
ECONÓMICO
BAJO
INESTABILIDAD
SOCIAL
MALA
UTILIZACIÓN
DE LOS
RECURSOS
COMPETITIVIDAD
LA
MEDICIÓN
DE
LA
PRODUCTIVIDAD
ES
UNA
FORMA
EXCELENTE
DE
EVALUAR
LA
CAPACIDAD
DE
UN
PAÍS
PARA
MEJORAR
EL
ESTÁNDAR
DE
VIDA
DE
SU
POBLACIÓN
SÓLO
CON
EL
INCREMENTO
DE
PRODUCTIVIDAD
PUEDE
MEJORARSE
EL
ESTÁNDAR
DE
VIDA

143. PRODUCTIVIDAD
LA
PRODUCCION
ES
LA
CREACIÓN
DE
BIENES
Y
SERVICIOS.
ES
LA
TRANSFORMACIÓN
DE
RECURSOS
EN
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS.
LA
PRODUCTIVIDAD
IMPLICA
LA
MEJORA
DEL
PROCESO
PRODUCTIVO.

144. COMPETITIVIDAD
✱ ES
EL
GRADO
EN
EL
CUAL
UNA
NACIÓN
PUEDE
PRODUCIR
BIENES
Y
SERVICIOS
QUE
SATISFAGAN
LA
PRUEBA
DE
MERCADOS
INTERNACIONALES,
M A N T E N I E N D O
O
E X P A N D I E N D O
SIMULTÁNEAMENTE
EL
INGRESO
REAL
DE
SUS
CIUDADANOS.
✱ PUEDE
SER
MEDIDA
POR
EL
CRECIMIENTO
DE
SU

145. PLANTA
FIAT

146. PLANTA
FERRARI

147. • M U Y
I M P O R T A N T E
L A
C O H E R E N C I A
E N
L A S
COMPARACIONES:
NO
PUEDE
T E N E R
L A
M I S M A
PRODUCTIVIDAD
UNA
PLANTA
DE
FIAT
UNO
QUE
UNA
DE
FERRARI
F350

148. SI
LOS
RENDIMIENTOS
DE
MANO
DE
OBRA
CAPITAL
ADMINISTRACIÓN
AUMENTAN
SIN
INCREMENTAR
LA
PRODUCTIVIDAD,
LOS
PRECIOS
SUBEN
LOS
PRECIOS
RECIBEN
UNA
PRESIÓN
A
LA
BAJA
CUANDO
LA
PRODUCTIVIDAD
SE
INCREMENTA,
DEBIDO
A
QUE
SE
PRODUCE
MÁS
CON
LOS
MISMOS
RECURSOS
VS

149. LOS
INCREMENTOS
DE
PRODUCTIVIDAD
DEPENDEN
DE
ESTAS
TRES
VARIABLES:
SERES
HUMANOS
MEJORES
10%
del
incremento
anual
de
producWvidad
INVERSIÓN
EN
HERRAMIENTAS
38%
del
incremento
anual
de
producWvidad
USAR
EFICIENTEMENTE
MANO
DE
OBRA
Y
CAPITAL
58%

150. PRODUCTIVIDAD
“ Relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados”
Productividad = Salidas / Entradas
Salidas Bienes y servicios
Entradas Mano de obra, maquinaria
Materia prima, energía, capital
”Incrementar la productividad implica mejorar la
eficiencia”

151. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
• Productividad parcial (monofactorial)
P =
Ejemplo:
P =
Si se producen 1000 unidades y se emplean
250 horas de trabajo, la productividad será 4
unidades por hora de trabajo.
Salida (unidades producidas o ingresos)
Entrada (un solo factor)
Unidades producidas
Horas de trabajo utilizadas

152. EJEMPLOS DE FÓRMULAS DE
PRODUCTIVIDAD MONOFACTORIAL
1) P =
2) P =
3) P =
Ventas netas
Salarios pagados
Tn. de papel producidas
Volumen de madera procesada
Volumen de madera aserrada
Volumen de madera procesada
Productividad
de la materia
prima
Productividad
de la mano de
obra

153. PRODUCTIVIDAD
LABORAL

154. P=
La productividad es una medida “relativa”
por lo tanto debe ser comparada con algo:
• Productividad de otro períodos de tiempo
• Datos de distintas sucursales de la misma
empresa
• Datos de empresas similares
Salida (unidades producidas o ingresos)
Trabajo+ materia prima + energía + capital +varios
PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL

156. CONSIDERACIONES SOBRE LAS
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
1) No toman en cuenta la calidad del
producto (asumen que la calidad es
constante).
2) No dicen nada acerca de los recursos
existentes no utilizados en la producción
(recursos ociosos), ni consideran otros
factores que pueden influir en la
productividad (demanda, cambios de
tecnología, etc)

157. FACTORES QUE INCIDEN EN LA
PRODUCTIVIDAD
Internos
• Materiales (costo de
adquisición, consumo,
manipulación)
• Maquinarias y
equipos
• Mano de obra
• Terrenos y edificios
(costo de adquisición, uso
adecuado, correcto diseño del
proceso, distribución en
planta)
Externos
• Disponibilidad de
materia prima o
materiales
• Políticas estatales
(tributos y aranceles)
• Disponibilidad de
capital e intereses

158. MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD SE OBTIENE
INNOVANDO EN:
• TECNOLOGÍA
• ORGANIZACIÓN
• RECURSOS HUMANOS
• RELACIONES LABORALES
• CONDICIONES DE TRABAJO
• CALIDAD

161. LA
EDUCACIÓN
SUELE
SER
LA
CLAVE
DE
LAS
OPERACIONES
EFICIENTES
EN
UNA
SOCIEDAD
TECNOLÓGICA

162. • TIENE
PROGRAMAS
PARA
APRENDICES
PUES
LA
EDUCACIÓN
ES
LA
CLAVE
P A R A
L A S
O P E R A C I O N E S
EFICIENTES
EN
UNA
SOCIEDAD
TECNÓLOGICA
HA
LLEVADO
SUS
PROGRAMAS
A
SUS
PLANTAS
INSTALADAS
EN
ESTADOS
UNIDOS.
ESTOS
PROGRAMAS
SIENTAN
LAS
BASES
PARA
UNA
FUERZA
L A B O R A L ,
T O T A L M E N T E
CAPACITADA
QUE
ES
ESENCIAL
PARA
UNA
COMPETITIVIDAD
GLOBAL
Siemens
AG,
es
una
empresa
mul`nacional
de
origen
alemán
que
opera
en
los
sectores
industrial,
energé`co,
salud
e
infraestructuras
y
ciudades

164. COMO
LA
INCREMENTO:
MISMA
ENTRADA,
SALIDA
MÁS
GRANDE
ENTRADA
MÁS
PEQUEÑA
MISMA
SALIDA
INCREMENTAR
SALIDA
DISMINUIR
ENTRADA

165. LIMITANTES
DE
LA
PRODUCTIVIDAD

166. TRES
LIMITANTES
DE
LA
PRODUCTIVIDAD
LOS
INGENIEROS
JAPONESES
HAN
CLASIFICADO
ESTAS
LIMITANTES
EN
TRES
GRUPOS
LLAMADO
LAS
3
“MU”
MURI=
Sobrecarga
MURA=
Variabilidad
MUDA=
Desperdicio

168. MURA,
MURI,
MUDA
SON
TRES
PALABRAS
JAPONESAS
QUE
FORMAN
PARTE
DE
SU
FILOSOFÍA
DE
MEJORA
CONTINUA,
KAIZEN,
ELEMENTO
CLAVE
D E L
S I S T E M A
D E
PRODUCCIÓN
TOYOTA
Y
DEL
LLAMADO
EN
OCCIDENTE
“PENSAMIENTO
ESBELTO”
O
LEAN
THINKING.

171.
TOYOTA
CLASIFICA
EN
7
GRUPOS
LAS
MUDAS
DESPERDICIOS

173. MANUFACTURA
ESBELTA
• LA
MANUFACTURA
ESBELTA
ESTÁ
BASADO
EN
CUATRO
PRINCIPIOS:
-­‐
MINIMIZAR
DESPERDICIOS
-­‐
CALIDAD
A
LA
PRIMERA
-­‐
SISTEMA
DE
PRODUCCIÓN
FLEXIBLE
-­‐
MEJORA
CONTINUA

174. E
INEFICIENCIA
HACEN
QUE
SE
PIERDA
LA
PRODUCTIVIDAD
DESPERDICIOS
MUDA

175. LAS
5
“S”
Se
inició
en
Toyota
en
los
años
1960
con
el
objeWvo
de
lograr
lugares
de
trabajo
mejor
organizados,
más
ordenados
y
más
limpios
de
forma
permanente
para
lograr
una
mayor
producWvidad
y
un
mejor
entorno
laboral.

178. EXCELENCIA
EMPRESARIAL
ES
EL
PUNTO
EN
DONDE
SE
HALLAN
LA
CALIDAD,
LA
PRODUCTIVIDAD
Y
LA
COMPETITIVIDAD.
ES
DECIR,
UNA
ORGANIZACIÓN
SE
CONSIDERA
COMO
DE
EXCELENCIA
O
DE
CLASE
MUNDIAL
CUANDO
CONSIGUE
OBTENER
CALIDAD
Y
PRODUCTIVIDAD
AL
MISMO
TIEMPO
QUE
ES
COMPETITIVA.
PUNTO
DE
ENCUENTRO
ENTRE
LA
CALIDAD,
LA
PRODUCTIVIDAD
Y
LA
COMPETITIVIDAD.
h•p://www.monografias.com/trabajos96/desarrollo-­‐paginaweb-­‐vincular-­‐red-­‐pymes/desarrollo-­‐paginaweb-­‐vincular-­‐red-­‐pymes.shtml#ixzz3RSCITmgs
HARRINGTON
(1988)
define
calidad
como:
"el
cumplimiento
o
superación
de
las
expectaWvas
de
los
clientes
a
un
costo
que
le
represente
valor”

180. Misión
• La misión de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE) es el promover políticas que mejoren
el bienestar económico y social de las personas
alrededor del mundo.

181. ESTA
BAJA
PRODUCTIVIDAD
ES
LA
PRINCIPAL
BRECHA
DE
INGRESOS
ENTRE
MÉXICO
Y
LOS
PAÍSES
DE
LA
OCD

183. § LA
OCDE
ESTIMA
QUE
UN
PROGRAMA
MODERADO
D E
R E F O R M A S ,
P O D R Í A
E L E V A R
L A
PRODUCTIVIDAD
(A
CERCA
DE
4%,
EL
CRECIMIENTO
POTENCIAL
DE
MÉXICO.
§ CONSTRUIR
UN
SISTEMA
FISCAL
ROBUSTO,
ÁGIL
Y
REDISTRIBUTIVO,
GENERANDO
INCENTIVOS
PARA
REDUCIR
LA
ECONOMÍA
INFORMAL

184. •
UNA
REFORMA
FISCAL…
QUE
REDUZCA
LA
DEPENDENCIA
DE
LOS
INGRESOS
PETROLEROS
MEDIANTE
LA
AMPLIACIÓN
DE
LA
BASE
TRIBUTARIA..reformafiscal2014.pdf

186. • UN
MAYOR
Y
MEJOR
DIRIGIDO
GASTO
SOCIAL.-­‐EN
POLÍTICAS
SOCIALES,
QUE
ESTABLEZCAN
ESQUEMAS
DE
COMPENSACIÓN
PARA
LOS
MÁS
POBRES
EN
CASO
NECESARIO
•
(Oportunidades
(ahora
Prospera)
es
un
programa
federal
mexicano
para
el
desarrollo
humano
de
la
población
en
pobreza
extrema
que
brinda
apoyos
en
educación,
salud,
nutrición
e
ingresos.)

187. • UNA
NUEVA
LEY
LABORAL,
MÁS
MODERNA,
INCLUYENTE
Y
EQUILIBRADA
QUE
PERMITA
UNA
MAYOR
GENERACIÓN
DE
EMPLEO
Y
REDUCCIÓN
DE
LA
INFORMALIDAD
• REFORMAS
PUBLICADAS
EN
EL
DIARIO
OFICIAL
DE
LA
FEDERACIÓN
DEL
30
DE
NOVIEMBRE
DE
2012
.

188. • UN
SISTEMA
EDUCATIVO
DE
VANGUARDIA,
EQUITATIVO,
CON
MAESTROS
Y
ESCUELAS
DE
EXCELENCIA
,
FORTALECIENDO
LA
CAPACITACIÓN
Y
FORMACIÓN
PROFESIONAL
DE
LOS
MAESTROS,
Y
LA
GESTIÓN
ESCOLAR
• DOF
10
SEP
2013
• ACCESO
A
UNA
EDUCACIÓN
DE
CALIDAD.
•.
•
SENTAR
LAS
BASES
PARA
QUE
LOS
ELEMENTOS
DEL
SISTEMA
EDUCATIVO
SEAN
EVALUADOS
DE
MANERA
IMPARCIAL,
OBJETIVA
Y
TRANSPARENTE

189. •
UNA
REFORMA
ENERGÉTICA…
..reforma
energeWca.pdf
•
I N G R E S O S
P O R
I M P U E S T O S
RELACIONADOS
CON
EL
MEDIO
AMBIENTE
• CLAUSURA
LA
PROFEPA
OBRAS
DEL
PROYECTO
CHINO
DRAGON
MART
• DEVASTÓ
EN
QUINTANA
ROO
AL
MENOS
150
HECTÁREAS
DE
MANGLARES
Y
HUMEDALES
MULTA
DE
22
MILLONES
DE
PESOS
•

190. •
INSTITUCIONES
QUE
PROMUEVAN
(Y
NO
OBSTACULICEN)
LA
COMPETENCIA
Y
LA
CERTIDUMBRE
JURÍDICA

191. •
UN
SISTEMA
NACIONAL
DE
INNOVACIÓN
CONECTADO
CON
LAS
CADENAS
PRODUCTIVAS
G L O B A L E S D O F :
1 6 / 1 2 / 2 0 1 3
..DOFCADENAS
DE
VALOR
GLOBALES.docx

193. TAREA
NUEVOS
DESAFÍOS
PARA
LA
ADMINISTRACIÓN
DE
OPERACIONES

194. ACTUALMENTE
TACO
BELL
ES
EL
LÍDER
DE
LOS
RESTAURANTES
DE
COMIDA
RÁPIDA
DE
BAJO
COSTO
Y
CUENTA
CON
EL
58%
DE
PARTICIPACIÓN
EN
EL
MERCADO
DE
COMIDA
RÁPIDA
MEXICANA
SEDE
EN
IRVING,CALIFORNIA

195. TACO
BELL
MEJORA
LA
PRODUCTIVIDAD
CUANDO
SU
ADMINISTRADOR
DE
OPERACIONES
REDUCE
EL
COSTO

196. TACO
BELL
HA
TRASLADADO
A
SUS
PROVEEDORES
EL
PROCESAMIENTO
DE
ALIMENTOS
DE
MANERA
MÁS
EFICIENTE
QUE
SI
EL
RESTAURANTE
HICIERA
TODO

197. • LA
DIPOSICIÓN
Y
AUTOMATIZACIÓN
EFICIENTE
REDUJERON
EN
8
SEGUNDOS
EL
TIEMPO
NECESARIO
PARA
LA
PREPARACIÓN
DE
TACOS
Y
BURRITOS
Y
REDUJERON
UN
MINUTO
EN
LAS
FILAS
DE
AUTOSERVICIO

198. • ESTOS
AVANCES
SECOMBINARON
CON
LA
CAPACITACIÓN
Y
LA
DELEGACIÓN
DE
RESPONSABILIDADES
PARA
INCREMENTAR
EL
ALCANCE
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
DE
UN
SUPERVISOR
PARA
5
RESTAURANTES
A
UNO
PARA
30
O
MÁS

199. • C O N
E S T A S
M E D I D A S
L O S
ADMINISTRADORES
DE
OPERACIONES
CONSIDERAN
QUE
REDUJERON
DE
LA
MANO
DE
OBRA
DE
CADA
RESTAURANTE
EN
15
HORAS
POR
DÍA,
Y
EL
ESPACIO
DESTINADO
PARA
ESAS
TAREAS
EN
UN
50%

200. RESULTADO
• UN
CLIENTE
ES
ATENDIDO
EN
164
SEGUNDOS,
EN
PROMEDIO
DESDE
QUE
LLEGA
HASTA
LA
ENTREGA
DEL
PEDIDO

201. • EN
2010
TACO
BELL
LANZO
SUS
NUEVAS
COCINAS
DE
“PARRILLA
A
LA
ORDEN”
AL
INSTALAR
PARRILLAS
AHORRADORAS
DE
AGUA
Y
ENERGÍA
ELÉCTRICA
QUE
ECONOMIZAN
300
MILLONES
DE
GALONES
DE
AGUA
Y
200
MILLONES
DE
KILOWATTS-­‐
HORA.
• ESTE
MÉTODO
DE
COCINA
INSPIRADO
TAMBIÉN
SIRVE
PARA
QUE
LOS
5800
RESTAURANTES
DE
LA
COMPAÑÍA
AHORREN
17
MILLONES
DE
DÓLARES
AL
AÑO

202. TACO
BELL
• EN
LA
ACTUALIDAD
TACO
BELL
ES
LÍDER
EN
RESTAURANTES
DE
COMIDA
RÁPIDA
DE
BAJO
COSTO
Y
CUENTA
CON
EL
58%
DE
PARTICIPACIÓN
EN
EL
MERCADO
DE
COMIDA
RÁPIDA
MEXICANA

203. ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
EN
UN
ENTORNO
CAMBIANTE,
NO
HAY
“UNA”
VENTAJA
COMPETITIVA
QUE
PUEDA
MANTENERSE
DURANTE
MUCHO
TIEMPO.
LA
ÚNICA
VENTAJA
COMPETITIVA
DE
LARGO
PLAZO
ES
LA
CAPACIDAD
DE
LAS
EMPRESAS
PARA
GENERAR
CONTINUAMENTE
NUEVAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS.

204. Control estratégico: ventajas
Establecer
estándares
Crear un sistema
de medición
Comparar el
desempeño
contra los
objetivos
Evaluar y
corregir

205. ANTECEDENTES
PRODUCCIÓN
EN
SERIE
1850-­‐1975
PRODUCCIÓN
FLEXIBLE
REDUCIDA
1975
en
adelante
PRODUCCIÓN
ARTESANAL
RÚSTICA
Hasta
1850

208. 5000 A.C
SUMERIOS
Establecieron registros escritos para
uso comercial y gubernamental.
4000-2000 A.C
EGIPCIOS
PRACTICABAN LOS INVENTARIOS,
LLEVABAN DIARIOS DE VENTAS E
IMPUESTOS.

209. ANTIGUEDAD

210. • REVISIÓN
DE
LA
TOPOGRAFÍA
Y
LA
EXCAVACIÓN
PARA
LA
PIRÁMIDE,
Y
MATERIALES
NECESARIOS
PARA
TODA
LA
CONSTRUCCIÓN
QUE,
SE
TRANSPORTABAN
DESDE
EL
LUGAR
DE
EXTRACCIÓN
HASTA
LA
ZONA
DE
CONSTRUCCIÓN.
• MANO
DE
OBRA:
ERAN
CIENTOS
DE
MILES
DE
HOMBRES,
ESPECIALMENTE
ESCLAVOS,
QUE
ERAN
BRUTALMENTE
EXPLOTADOS
Y
QUE
CONSTITUÍAN
LA
MANO
DE
OBRA
FUNDAMENTAL
PARA
LA
CONSTRUCCIÓN.
ESTA
MANO
DE
OBRA
CONSTABA
DE
MUCHÍSIMOS
HOMBRES
PROVENIENTES
DE
PEQUEÑOS
GRUPOS
ALEDAÑOS
CAPTURADOS
POR
LOS
EGIPCIOS,
LOS
CUALES
SE
LLEVABAN
A
EGIPTO
Y
SE
ESCLAVIZABAN
PARA
UTILIZARLOS
EN
LA
CONSTRUCCIÓN
DE
LAS
PIRÁMIDES.
• LOGÍSTICA
Y
LA
PLANIFICACIÓN
DEL
TRABAJO.
LOS
EGIPCIOS
DEBÍAN
MANTENER
FUERTE
Y
BIEN
ALIMENTADA
A
LA
MANO
DE
OBRA,
POR
LO
CUAL
SE
LOS
ALOJABA
EN
LAS
CERCANÍAS
Y
SE
LES
DABA
DE
COMER.
TODO
ESTO
ERA
SUPERVISADO
POR
EL
FARAÓN
Y
LOS
MIEMBROS
MÁS
ALTOS
DE
LA
SOCIEDAD
EGIPCIA.

211. ANTIGUEDAD

212. EN
EL
AÑO
2150
A.C.,
LA
CALIDAD
EN
LA
CONSTRUCCIÓN
DE
CASAS
ESTABA
REGIDA
POR
EL
CÓDIGO
DE
HAMMURABI,
CUYA
REGLA
#
229
ESTABLECÍA
QUE
"SI
UN
CONSTRUCTOR
CONSTRUYE
UNA
CASA
Y
NO
LO
HACE
CON
BUENA
RESISTENCIA
Y
LA
CASA
SE
DERRUMBA
Y
MATA
A
LOS
OCUPANTES,
EL
CONSTRUCTOR
DEBE
SER
EJECUTADO"

213. 4000 A.C
HEBREOS
APLICARON EL PRINCIPIO DE
EXCEPCIÓN Y LA
DEPARTAMEALIZACION.
2000-1700 A.C
BABILONICOS
REFORZARON LEYES PARA LA
CONDUCCIÓN DE NEGOCIOS.
500 A.C
CHINOS
ESTABLECIERON LA CONSTITUCIÓN
CHOW (PRIMERAS BASES PARA UN
BUEN NEGOCIO).

214. 500-200 A.C
GRIEGOS
DESARROLLARON LA ÉTICA DEL
TRABAJO , LA UNIVERSALIDAD DE LA
ADMINISTRACIÓN.
DESPUES DE
CRISTO.
200 A.C-400D.C
ROMANOS
DESARROLLARON
SISTEMAS DE
FABRICACIÓN.

217. EL
DIJO
QUE:
UN
HOMBRE
CUYO
TRABAJO
SE
LE
CONFINA
A
UNA
TAREA
TAN
LIMITADA
DEBE
SER
POR
NECESIDAD
EXCELENTE
EN
ELLO

219. CONSTRUIDA
HACE
MÁS
DE
2000
AÑOS
ES
UNA
DE
LAS
MÁS
GRANDES
MARAVILLAS
DEL
MUNDO
QUE
NO
TIENE
COMPARACIÓN
ALGUNA
EN
LOS
22
SIGLOS
DE
EXISTENCIA
QUE
LLEVA.
SE
EXTIENDE
A
LO
LARGO
DE
7300KM
(LONGITUD
OFICIAL)
POR
TODA
CHINA:
DESDE
LAS
MONTAÑAS
DE
COREA
HASTA
EL
DESIERTO
DE
GOBI,
FUE
CONSTRUIDA
INICIALMENTE
PARA
PROTEGER
UN
ANTIGUO
IMPERIO
CHINO
EN
CONTRA
DE
LAS
TRIBUS
QUE
MERODEABAN
POR
EL
NORTE

221. REPASEMOS
HISTORIA
• Siglo
XI
hasta
el
siglo
XVIII:
Producción
Artesanal

224. HISTORIA
DE
LA
PRODUCCIÓN
• SIGLO
XVIII:
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL

226. REVOLUCION
INDUSTRIAL
LA
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
SE
DIFUNDIÓ
EN
INGLATERRA
Y
A
OTRAS
NACIONES
EUROPEAS
Y
A
LOS
ESTADOS
UNIDOS.
• FUE
ASÍ,
COMO
AL
INICIO
DE
ESTE
SIGLO
CUANDO
SE
COMENZARON
A
DESARROLLAR
CON
PROPIEDAD
LOS
CONCEPTOS
DE
PRODUCCIÓN
EN
MASA,
• AUNQUE
SU
AUGE
SOLO
SE
DIO
HASTA
LA
PRIMERA
GUERRA
MUNDIAL,
• CUANDO
LA
INDUSTRIA
EN
NORTEAMÉRICA
SE
VIO
SOMETIDA
A
LAS
FUERTES
DEMANDAS
DE
PRODUCCIÓN.

227. REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
FEDERICO
ENGELS:
A D O P T Ó
E L
T E R M I N O
R E V O L U C I Ó N
INDUSTRIAL,
SU
O B R A
“
L A
SITUACIÓN
EN
LA
CLASE
OBRA
EN
INGLATERRA”

228. CONCEPTO
DE
REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
Y
SU
SIGNIFICADO
• PROCESO
DE
CAMBIOS
DE
UNA
ECONOMÍA
AGRARIA
Y
ARTESANAL
• A
OTRA
DOMINADA
POR
LA
INDUSTRIA
Y
LA
PRODUCCIÓN
MECANIZADA
.
• EL
CRECIMIENTO
ECONÓMICO
ESTÁ
DETERMINADO
• POR
LA
TRANSFORMACIONES
ECONÓMICAS,
TÉCNICAS
Y
SOCIALES.

229. ESTE
AVANCE
COMPRENDIÓ
DOS
ASPECTOS
PRINCIPALES:
• LA
SUSTITUCIÓN
GENERALIZADA
DE
LA
FUERZA
HUMANA,
ANIMAL
E
HIDRÁULICA
POR
MÁQUINAS;

230. • ESO
ORIGINA
EL
SEGUNDO
ASPECTO
COMO
FUE
EL
ESTABLECIMIENTO
DEL
SISTEMA
DE
FÁBRICA.

231. Y
ESTO
PERMITIÓ
LA
PRODUCCIÓN
EN
MASA

232. EL
DESARROLLO
DEL
MOTOR
DE
VAPOR
IMPULSÓ
LA
IDEA
DE
CREAR
LOCOMOTORAS
DE
V A P O R
Q U E
P U D I E R A N
ARRASTRAR
TRENES
POR
LÍNEAS.
LA
PRIMERA
FUE
PATENTADA
POR
JAMES
WATT
EN
1769

233.
LA
MÁQUINA
A
VAPOR
INVENTADA
POR
JAMES
WATT
EN
1764,
PROPORCIONÓ
LA
POTENCIA
MECÁNICA
NECESARIA
PARA
LAS
FÁBRICAS
DE
ESE
ENTONCES

234.
DE
IGUAL
MANERA
CON
ESTE
INVENTO
SE
DIERON
OTROS
HECHOS
PARALELOS
COMO
LA
CONCENTRACIÓN
DE
TRABAJADORES
EN
FÁBRICAS,
CREÁNDOSE
LA
NECESIDAD
DE
ORGANIZARLOS
EN
LA
FORMA
MAS
LÓGICA
Y
ADECUADA
PARA
LA
REALIZACIÓN
DE
CADA
TAREA

235. LOS
DUEÑOS
DE
DICHAS
FÁBRICAS,
MOLINOS
Y
MINAS
NECESITABAN
MANO
DE
OBRA
ÁGIL
QUE
FUERA
LO
SUFICIENTEMENTE
JOVEN
E
INCULTA
COMO
PARA
INTENTAR
QUEJARSE
ACERCA
DEL
PAGO
Y
EL
TRATO
INJUSTO
QUE
MUCHAS
VECES
DEBÍAN
SOPORTAR
DE
LA
MANO
DE
LOS
PROPIETARIOS,
GERENTES
Y
SUPERVISORES

237. • EL
TRABAJO
INFANTIL
NO
ACABÓ
POR
DECRETO
LEGISLATIVO.
• EL
TRABAJO
INFANTIL
ACABÓ
CUANDO
DEJÓ
DE
SER
ECONÓMICAMENTE
NECESARIO
EL
QUE
LOS
NIÑOS
GANARAN
UN
SUELDO
PARA
SOBREVIVIR;
CUANDO
LOS
INGRESOS
DE
SUS
PADRES
FUERON
SUFICIENTES
PARA
MANTENERLOS.
•
LOS
EMANCIPADORES
Y
BENEFACTORES
DE
ESOS
NIÑOS
FUERON
FABRICANTES
Y
BANQUEROS.
• SUS
ESFUERZOS
Y
SUS
INVERSIONES
EN
MAQUINARIA
CONDUJERON
A
UN
AUMENTO
EN
SALARIOS
REALES,
A
UNA
ABUNDANCIA
CADA
VEZ
MAYOR
DE
BIENES,
A
PRECIOS
CADA
VEZ
MÁS
BAJOS,
Y
•
A
UNA
MEJORA
INCOMPARABLE
DEL
NIVEL
DE
VIDA
GENERAL.

244. BIOTECNOLOGIA

245.
19
ía
a
2ª Rev.
Agrícolde la ventaja
DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL
CONOCIMIENTO Y LA MENTEFACTURA
Conocimiento
Factor 1ª Rev. Industrial
estratégico Industrial
competitiva:
Tierra Máquina Tecnolog Capital Intelectual
Manufactura Mentefactura
Fase
3

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249. * ORGANIZACIONES INTELIGENTES

251. EVOLUCIÓN
DE
LA
PRODUCCIÓN

252. ENFOQUE
EN
LOS
COSTOS
PRIMEROS
CONCEPTOS
1776-­‐1880

253. 1776

254. ADAM
SMITH
FUE
UN
ECONOMISTA
Y
FILÓSOFO
ESCOCÉS,
UNO
DE
LOS
MAYORES
EXPONENTES
DE
LA
ECONOMÍA
CLÁSICA.
ADAM
SMITH
BASABA
SU
IDEARIO
EN
EL
SENTIDO
COMÚN.
1723,
1790,
REINO
UNIDO

255. DIVISION
DEL
TRABAJO
PARA
SMITH,
EL
TRABAJO
VIENE
A
CONSTITUIR
LA
FUENTE
VERDADERA
DE
LA
RIQUEZA,
PERO
NO
CUALQUIER
TRABAJO,
SINO
""EL
TRABAJO
DE
CADA
NACIÓN"".

256. DIVISION
DEL
TRABAJO
• EL
PENSABA
QUE
SI
SE
PREPARABA
AL
HOMBRE
PARA
UNA
OPERACIÓN
ESPECÍFICA
DENTRO
DE
LA
PRODUCCIÓN
SE
IBA
A
AUMENTARA
LA
MERCANCÍA,
• EN
CONSECUENCIA
EL
CAPITAL,
• PUES
EL
TRABAJADOR
AHORRA
TIEMPO
QUE
PODRÍA
SER
UTILIZADO
PARA
AUMENTAR
EL
NIVEL
PRODUCTIVO.

257. SMITH:
AUMENTO
DE
MERCANCÍA
=MÁS
CAPITAL
MÁS
CAPITAL

258. DIVISION
DEL
TRABAJO
LA
DIVISIÓN
DEL
TRABAJO,
TAMBIÉN
CONOCIDA
COMO
LA
ESPECIALIZACIÓN
DE
LAS
TAREAS,
QUE
CONSISTIÓ
BÁSICAMENTE
EN
LA
DIVISIÓN
DE
LA
ELABORACIÓN
DE
LOS
PRODUCTOS
EN
PEQUEÑAS
TAREAS
ESPECIALIZADAS
ASIGNADAS
A
LOS
TRABAJADORES
A
TRAVÉS
DE
LAS
LÍNEAS
DE
PRODUCCIÓN.

259. DIVISION
DEL
TRABAJO
SMITH
HIZO
NOTAR
QUE
LA
ESPECIALIZACIÓN
DEL
TRABAJADOR
INCREMENTA
LA
PRODUCCIÓN
EN
TRES
FACTORES:
1)
INCREMENTO
DE
LA
DESTREZA
DEL
TRABAJADOR;
2)
EVITA
EL
TIEMPO
PERDIDO
DEBIDO
AL
CAMBIO
DE
TRABAJO;
3)
INVENCIÓN
DE
MÁQUINAS
Y
HERRAMIENTAS
DE
ACUERDO
A
LAS
NECESIDADES
Y
ESPECIALIZACIÓN
DEL
HOMBRE

262. DIVISION
DEL
TRABAJO
LAS
DESVENTAJAS:
• LA
REPETICIÓN
DE
LAS
TAREAS
ABURRE
Y
DESMOTIVA
A
MUCHOS
TRABAJADORES.
• UNA
EXCESIVA
ESPECIALIZACIÓN
NO
SIEMPRE
CONDUCE
AL
INCREMENTO
DE
LA
PRODUCTIVIDAD.
EDUCACIÓN

263. ENFOQUE
EN
LOS
COSTOS
ERA
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
1880-­‐1910

264. LOS
CREADORES
DE
ESTA
ESCUELA
SON
FREDERICK
WILSON
TAYLOR,
LOS
ESPOSOS
FRANK
Y
LILIAN
GILBERTH
Y
HENRY
L.
GANTT,
CARL
BARTH,
Y
HARRINGTON
EMERSON
QUIENES
A
PRINCIPIOS
DEL
SIGLO
PASADO,
EN
ESTADOS
UNIDOS,
DETERMINARON
LAS
BASES
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
Administración
Cien~fica
F.
W
Taylor
1856
-­‐
1915
Harrington
Emerson
1853
-­‐
1931
Carl
Barth
INVENTO
LA
REGLA
DE
CALCULO
1860
-­‐
1939
Frank
Gilbreth
1868
-­‐
1924
Henry
L
Gan•
1861
-­‐
1919
Lilian
Gilbreth
1878-­‐1961

265. ESCUELA
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
A
PRINCIPIOS
DEL
SIGLO
XIX,
EN
ESTADOS
UNIDOS
EN
ESPECIAL,
HABÍA
POCA
OFERTA
DE
MANO
DE
OBRA.
POR
TANTO
HABÍA
LA
NECESIDAD
DE
ELEVAR
LA
PRODUCTIVIDAD
Y
SE
DA
EL
ENFOQUE
DE
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
CON
ÉNFASIS
EN
LAS
TAREAS
.
.

267. ESCUELA
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
FRECUENTEMENTE
SE
LE
LLAMA
"EL
PADRE
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA".
UTILIZO
EL
METODO
DE
ANÁLISIS
Y
OBSERVACIÓN
EN
1870
INGRESÓ
COMO
MECÁNICO
A
UN
TALLER;
RÁPIDAMENTE
CONVIRTIÓ
SU
DEPARTAMENTO
EN
UNO
DE
LOS
MÁS
PRODUCTIVOS
Y,
POR
LO
MISMO,
CONSIGUIÓ
SER
JEFE
DE
MECÁNICOS.
FREDERICK
W.
TAYLOR,
1880-­‐1925
ING
MECÁNICO
ESTADOUNIDENSE

268. 1903.-­‐ADMINISTRACION
DE
LOS
TALLERES
1914.-­‐PRINCIPIOS
DE
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA

271. POSTERIORMENTE
ESTA
RACIONALIZACIÓN
DEL
TRABAJO
PROPUGNADA
POR
EL
TAYLORISMO
DARÁ
ORIGEN
A
LAS
(CADENAS
DE
MONTAJE)

272. ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
¢ TAYLOR
DEDICO
LA
MAYOR
PARTE
DE
SUS
ESFUERZOS
A
ESTUDIAR
Y
ENCONTRAR
LA
MEJOR
MANERA
DE
EJECUTAR
EL
TRABAJO
A
TRAVÉS
DE
LOS
ESTUDIOS
DE
LOS
TIEMPOS
Y
MOVIMIENTOS
Y
DE
LA
FORMA
MÁS
ADECUADA
PARA
REMUNERAR
A
LOS
TRABAJADORES
CON
EL
FIN
DE
INCREMENTAR
LA
PRODUCTIVIDAD.
¢ Para
mo`var
al
personal,
introdujo
el
sistema
de
incen`vos
de
trabajo
diferencial,
que
consis~a
en
crear
dos
`pos
de
tarifas.
Ejemplo
si
un
trabajador
ob`ene
una
producción
estándar
se
le
paga
una
primera
tarifa,
independientemente
de
su
salario
normal.
Si
este
mismo
trabajador
rebasa
el
estándar
se
le
remunera
con
una
segunda
tarifa
y
esta
es
LO
INÚTIL
SE
DESECHA

274. LOS
ESPOSOS
GILBRETH,
AL,
MOSTRARON
UN
GRAN
INTERÉS
TANTO
POR
LOS
SERES
HUMANOS
COMO
POR
SU
ESFUERZO
DE
TRABAJO.
EL
RESULTADO
DE
ESTE
INTERÉS
FUE
EL
DESARROLLO
DE
LOS
ESTUDIOS
DE
MOVIMIENTOS
COMO
TÉCNICA
ADMINISTRATIVA
BÁSICA.
Y
APLICARON
UNA
NUEVA
TECNOLOGÍA
CINEMATOGRÁFICA
PARA
ESTUDIAR
LOS
METODOS
DE
TRABAJO
LOS
RESULTADOS
DE
ESTOS
ESTUDIOS
DE
TIEMPOS
Y
MOVIMIENTOS
SE
EMPLEARON
PARA
MEJORAR
LOS
PROCESOS
Y
ESTABLECER
ESTÁNDARES
DE
TRABAJO
RAZONABLES

276. ESTUDIO DE LA FATIGA
HUMANA
§ LA FATIGA ES CONSIDERADA COMO UN REDUCTOR DE
LA EFICIENCIA.
§ GILBRETH ESTUDIO ESTADISTICAMENTE LOS
EFECTOS DE LA FATIGA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y
PROPUSO ALGUNOS PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE
MOVIMIENTOS.

278. LOS
THERBLINGS
SON
LOS
18
MOVIMIENTOS,
SU
OBJETO
ES
DESCUBRIR
O
IMPLANTAR
SISTEMAS
DE
TRABAJO,
EN
LOS
QUE
QUEDEN
REDUCIDOS
DICHOS
MOVIMIENTOS
EN
SU
MÍNIMA
EXPRESIÓN.

279. GANTT
(1861-­‐1919),
CÉLEBRE
POR
SUS
FAMOSAS
GRÁFICAS
DE
GANTT,
FUE
DURANTE
MUCHOS
AÑOS
CERCANO
COLABORADOR
DE
TAYLOR,
DE
QUIEN
SE
SEPARÓ
MÁS
TARDE
PARA
DEDICARSE
A
LA
CONSULTORÍA
DE
MODO
INDEPENDIENTE.

281. EL
PENSABA
EN
LA
TÉCNICA
ADMINISTRATIVA
DEL
FUTURO
:
EDUCAR
PARA
EL
TRABAJO
Y
DIRIGIR
AL
PERSONAL
HACIA
LAS
METAS,
Y
NO
COMO
SE
HACÍA
EN
SU
TIEMPO:
FORZAR.
EL
PENSAMIENTO
DE
GANTT
ES
IMPORTANTE
YA
QUE
ES
EL
PRIMERO
EN
CONSIDERAR
LA
IMPORTANCIA
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
PARA
LA
SOCIEDAD,
Y
NO
NADA
MÁS
PARA
LA
EMPRESA
Y
LOS
NEGOCIOS.
GANTT
SOLICITABA
EL
RETORNO
DEL
SERVICIO
PÚBLICO
DEL
NEGOCIO,
DEL
QUE
CREÍA
QUE
LA
ADMINISTRACIÓN
SE
HABÍA
SEPARADO

283. LAS
TAREAS
FREDERICK
W.
TAYLOR
LA
ESTRUCTURA
Y
LAS
FUNCIONES
HENRY
FAYOL

284. DOS
FRENTES
EN
CONSECUENCIA,
PUEDEN
OBSERVARSE
DOS
FRENTES:
EL
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
QUE
ERA
PARTIDARIA
DE
LA
DIVISIÓN
DEL
TRABAJO
AL
NIVEL
DEL
OBRERO
Y
EL
DE
LA
TEORÍA
CLÁSICA,
CUYA
PREOCUPACIÓN
ERA
LA
DIVISIÓN
DE
LA
ORGANIZACIÓN
EN
SUS
DISTINTOS
NIVELES,
SURGIENDO
DEPARTAMENTOS,
DIVISIONES,
SECCIONES,
ETC.

285. TEORÍA
CLÁSICA
HENRI
FAYOL
(FRANCIA,
1841-­‐1925)
DIRECTOR
DE
EMPRESA
MINERA
FRANCESA.
DESARROLLO
LA
TEORÍA
CLÁSICA,
PROPUSO
EL
AUMENTO
DE
LA
EFICIENCIA
MEDIANTE
LA
ORGANIZACIÓN
Y
LA
APLICACIÓN
DE
PRINCIPIOS
CIENTÍFICOS.
SUS
PRINCIPALES
APORTACIONES
FUERON:
LOS
14
PRINCIPIOS
DE
FAYOL
PARA
UNA
ADMINISTRACIÓN
EFICIENTE
“TRABAJO
EN
EQUIPO,
DISCIPLINA
Y
ESTABILIDAD
DEL
PERSONAL
SON
ALGUNOS
DE
LOS
PILARES
DE
LAS
EMPRESAS”.

288. TEORÍA
CLÁSICA
SUS
PRINCIPALES
APORTACIONES
FUERON:
1-­‐
DIVISIÓN
DEL
TRABAJO
(DIVIDIR
LAS
TAREAS
PARA
LOGRAR
QUE
LOS
TRABAJADORES
SE
HAGAN
ESPECIALISTAS).
2-­‐
AUTORIDAD
(SABER
MANDAR).
3-­‐
DISCIPLINA
(SABER
OBEDECER
Y
ACATAR
ORDENES).
4-­‐
UNIDAD
DE
MANDO
(
[
2
JEFES]
SE
DEBE
ESTABLECER
QUIEN
TIENE
EL
NIVEL
JERÁRQUICO
MAS
ALTO
A
ESE
SE
OBEDECE).
5-­‐
UNIDAD
DE
DIRECCIÓN.
6-­‐
SUBORDINACIÓN
DE
LOS
INTERESES
INDIVIDUALES
A
LOS
GENERALES
(PRIMERO
LOS
INTERESES
DE
LA
EMPRESA,
DESPUÉS
LOS
PERSONALES).

289. TEORÍA
CLÁSICA
7-­‐
REMUNERACIÓN
DE
PERSONAL
(PAGO
JUSTO
A
LOS
TRABAJADORES
DE
ACUERDO
A
SU
NIVEL
JERÁRQUICO).
8-­‐
CENTRALISMO
(SABER
DELEGAR
FUNCIONES
Y
RESPONSABILIDADES).
9-­‐
CADENA
DE
MANDO
(SABER
RESPETAR
LOS
NIVELES
JERÁRQUICOS).
10-­‐
ORDEN
(UN
LUGAR
PARA
CADA
COSA).
11-­‐
EQUIDAD
(SER
JUSTOS
CON
LOS
TRABAJADORES,
SIN
PREFERENCIAS).
12-­‐
ESTABILIDAD
DE
LOS
PUESTOS
DEL
PERSONAL
(EVITAR
LA
ROTACIÓN
DEL
PERSONAL).
13-­‐
INICIATIVA
(ACEPTAR
PROPUESTAS
DE
LOS
TRABAJADORES).
14-­‐
ESPÍRITU
DE
EQUIPO
(SABER
TRABAJAR
DE
MANERA
CONJUNTA).

290. SIGLO
XX:
ESCUELA
DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS

291. ELTON
MAYO
MOVIMIENTO
DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
LOS
ESTUDIOS
DE
HAWTORN
,
UNA
SERIE
DE
EXPERIMENTOS
DE
PRODUCTIVIDAD
REALIZADOS
EN
LA
WESTERN
ELECTRIC
COMPANY
ENTRE
1927
Y
1932
POR
UN
GRUPO
DE
INVESTIGACIÓN
DE
LA
FACULTAD
DE
ADMINISTRACIÓN
DE
EMPRESAS
DE
HARVARD
,
BAJO
LA
SUPERVISIÓN
DEL
SOCIÓLOGO
ELTON
MAYO
ESTOS
ESTUDIOS
ESTABAN
DISEÑADOS
PARA
ESTUDIAR
CIERTOS
CAMBIOS
AMBIENTALES
EN
LA
PRODUCCIÓN
DE
LOS
TRABAJADORES
DE
MONTAJE
DE
PLANTA.

293. Los Estudios de Hawthorne
. HALLAZGOS EXPERIMENTALES:
– L A P R O D U C T I V I D A D S E I N C R E M E N TA
INESPERADAMENTE EN CONDICIONES DE
TRABAJO ADVERSAS.
– EL EFECTO DE LOS PLANES DE INCENTIVOS FUE
MENOR AL ESPERADO.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
– LAS NORMAS SOCIALES, ESTÁNDARES DE LOS
GRUPOS Y ACTITUDES, INFLUYEN MÁS EN EL
D E S E M P E Ñ O I N D I V I D U A L Y E L
COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO QUE LOS
INCENTIVOS MONETARIOS.

294. IMPORTANCIA
DE
LA
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
LA
NECESIDAD
DE
APROBACIÓN
SOCIAL
Y
NO
LOS
FACTORES
ECONÓMICOS
ES
LO
QUE
PREVALECE
EN
LAS
MOTIVACIONES
DE
LOS
INDIVIDUOS.
IMPORTANCIA
DE
LA
ORGANIZACIÓN
INFORMAL.
EL
GRUPO
PUEDE
RECOMPENSAR
O
SANCIONAR
SOCIALMENTE
AL
INDIVIDUO.
EL
DIRECTIVO
DEBE
CONOCER
ESA
ESTRUCTURA
INFORMAL
PARA
PODER
GESTIONARLA.

295. AUMENTO
DE
PRODUCTIVIDAD
"HUMANIZAR
EL
LUGAR
DE
TRABAJO"
ASÍ
COMO
PARA
INCREMENTAR
LA
PRODUCTIVIDAD.
MOTIVACIÓN
DE
LOS
TRABAJADORES
AMBIENTE
DE
TRABAJO
FÍSICO
Y
TÉCNICO
EXPERIMENTO
DE
HAWTORN
FACTORES
PSICOLOGICOS

296. UNA
DE
LAS
FIGURAS
MÁS
IMPORTANTES
Y
RELEVANTES
QUE
REVOLUCIONARON
LA
INGENIERÍA
INDUSTRIAL
FUE
HARRINGTON
EMERSON.
ESTE
DESTACADO
PERSONAJE
NACIÓ
1853,1931
EN
TRENTON,
NEW
JERSEY.
Y
ES
CONSIDERADO
EL
SACERDOTE
DE
LA
EFICIENCIA

298. PRINCIPIOS
DE
EFICIENCIA
DE
HEMERSON
1.TRAZAR
UN
PLAN
OBJETIVO
Y
BIEN
DEFINIDO.
2.PREDOMINIO
DEL
SENTIDO
COMÚN.
3.ORIENTACIÓN
Y
SUPERVISIÓN
COMPETENTES.
4.MANTENER
DISCIPLINA.
5.HONESTIDAD
Y
JUSTICIA
SOCIAL
EN
EL
TRABAJO.
6.REGISTROS
PRECISOS,
INMEDIATOS
Y
ADECUADOS.

299. PRINCIPIOS
DE
EFICIENCIA
DE
HEMERSON
7.REMUNERACIÓ
N
PROPORCIONAL
AL
TRABAJO.
8.ESTANDARIZAR
CONDICIONES
DE
TRABAJO.
9.ESTANDARIZAR
EL
TRABAJO.
12.FIJAR
INCENTIVOS
AL
MAYOR
RENDIMIENTO
Y
EFICIENCIA.
11.ESTABLECER
INSTRUCCIONES
PRECISAS.
10.-­‐
ESTANDARIZAR
OPERACIONES.

300. ESTANDARIZACIÓN
ELY
WHITNEY
EL
MECÁNICO
E
INVENTOR
ELI
WHITNEY
NACIÓ
EN
1765
WESTBORO,
MASSACHUSETTS
.

301. WHITNEY
INVENTO
LAS
PIEZAS
INTERCAMBIABLES
QUE
FUE
POSIBLE
MEDIANTE
LA
ESTANDARIZACIÓN
Y
EL
CONTROL
DE
CALIDAD
FIRMÓ
UN
CONTRATO
CON
EL
GOBIERNO
DE
ESTADOS
UNIDOS
POR
10000
MOSQUETES
LO
QUE
LE
PERMITIÓ
DAR
UN
PRECIO
EXCELENTE
GRACIAS
A
LA
IDEA
DE
UTILIZAR
LAS
PARTES
INTERCAMBIABLES
INTRODUJO
LO
QUE
SE
CONOCERÍA
COMO
EL
'SISTEMA
ESTADOUNIDENSE'
DE
FABRICACIÓN
EN
SERIE

303. ESTANDARIZACIÓN
CHARLES
BABBAGE
1791,1871
FUE
UN
MATEMÁTICO,
BRITÁNICO
Y
CIENTÍFICO
DE
LA
COMPUTACIÓN.
SE
LE
CONSIDERA
COMO
"EL
PADRE
DE
LA
COMPUTACIÓN”
SU
OBRA
MAS
CONOCIDA
EN
1832
LA
ECONOMÍA
DE
LAS
MÁQUINAS
Y
LAS
MANUFACTURAS

304. ESTANDARIZACIÓN
¢
POSTERIORMENTE
CHARLES
BABBADGE
DIFUNDIÓ
ESTAS
IDEAS
CON
SU
ESTUDIO
DE
LA
FABRICACIÓN
DE
LOS
ALFILERES.
ÉL
HIZO
NOTAR
QUE
LA
ESPECIALIZACIÓN
NO
SOLO
ERA
PRODUCTIVA,
SINO
SE
PODÍAN
PAGAR
SALARIO
QUE
SÓLO
SE
REFIEREN
A
HABILIDADES
ESPECÍFICAS
ESTUDIO
LA
FORMA
DE
HACER
MAS
EFICIENTES
LAS
OPERACIONES
DE
FABRICACIÓN.
SU
ANÁLISIS
CONTRIBUYO
A
LA
DIVISIÓN
DEL
TRABAJO
Y
A
LO
RELATIVO
CON
LOS
SALARIOS
DIFERENCIALES.
EL
FACTOR
HUMANO
ES
EL
PUNTO
ESENCIAL
DE
LA
ORGANIZACIÓN

305. ENFOQUE
EN
LOS
COSTOS
ERA
DE
LA
PRODUCCIÓN
EN
MASA
1910-­‐1980

306. ESTANDARIZACIÓN
TRAS
HABER
RECIBIDO
SÓLO
UNA
EDUCACIÓN
ELEMENTAL,
SE
FORMÓ
COMO
TÉCNICO
MAQUINISTA
EN
LA
INDUSTRIA
DE
DETROIT
ALCANZÓ
EL
ÉXITO
HASTA
SU
3ER
PROYECTO
(1903):
LA
FORD
MOTOR
COMPANY.
FABRICABAN
AUTOMÓVILES
SENCILLOS
Y
BARATOS
DESTINADOS
AL
CONSUMO
MASIVO
DE
LA
FAMILIA
MEDIA;
PORQUE
HASTA
ENTONCES
EL
AUTOMÓVIL
HABÍA
SIDO
UN
OBJETO
DE
FABRICACIÓN
ARTESANAL
Y
DE
COSTE
PROHIBITIVO,
DESTINADO
A
UN
PÚBLICO
LIMITADO
HENRY
FORD
1863-­‐1947