La empresa responsable: Recuperando la integridad

1. Introducción
Accountability es una de esas pala-
bras que se han puesto de moda y
no es de extrañar, pues dadas las
circunstancias, tiene todos las
papeletas para convertirse en uno
de los anglicismos más utilizados en
todos los idiomas. Literalmente
podría traducirse por responsabili-
zación, pero como concepto ocupa
un campo semántico más amplio,
ya que hace referencia no sólo al
hecho de que por una parte un indi-
viduo debe responder o responsabi-
lizarse de los actos que lleva a cabo
en el desempeño de sus funciones,
sino también al hecho de que, por
otra parte, debe responder o res-
ponsabilizarse de los mismos ante
otros individuos. Estas dos dimen-
siones, una interna y otra externa,
de la "accountability" son las que
están en mente de todos tanto al
hablar de la "responsabilidad políti-
ca" de un dirigente o gobierno,
como al referirse a la "responsabili-
dad social" de las empresas.
En respuesta a los escándalos que
siguieron a la caída de grandes
empresas como Enron, WorldCom y
Título del Libro: The Accountable Organization:
Reclaiming Integrity, Restoring Trust
Autor: John Marchica
Fecha de Publicación: 1 de Abril 2.004
Editorial: Davies-Black Publishing
Nº Páginas: 240
ISBN: 0891061851
Contenido
Introducción.
Pag 1
El triángulo virtuoso: Integridad,
Responsabilización y Confianza.
Pag 2
El Propósito: Aclarar por qué
luchamos.
Pag 4
La Ejecución: Poner en marcha
una estrategia con compromiso
y disciplina.
Pag 4
El Liderazgo: Navegar en el con-
texto y desempeñar múltiples
papeles.
Pag 5
La Comunicación: Conectar efi-
cientemente y con empatía.
Pag 5
El Conflicto: Buscar la resolu-
ción mediante la preparación y
la negociación.
Pag 6
El Riesgo: Romper barreras de
forma creativa y valiente.
Pag 6
Estudio del Caso de SouthWest
Airlines.
Pag 7
Conclusión.
Pag 7
EL AUTOR: John Marchica es Consejero Delegado y fundador de FWI, un servicio
de información médica cuyas oficinas centrales están en Scottsdale, Arizona, y
que ha sido incluido dos veces en la lista Inc.500, en las que se enumeran las
empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos. Marchica fue finalista del
premio Ernst & Young Entrepreneur of the Year y también se encontraba entre los
presidentes más jóvenes nombrados por TEC. Además, es un reconocido confe-
renciante en temas de marketing y principios de responsabilidad como los expues-
tos en el libro. Marchica posee una licenciatura en económicas por el Knox
College, un máster en Política Pública y un MBA de la Universidad de Chicago.
Para mayor información, refiérase a su sitio web www.johnmarchica.com
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
La Empresa Responsable:La Empresa Responsable:
Recuperando la IntegridadRecuperando la Integridad
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Accountable Organization: Reclaiming Integrity,
Restoring Trust por John Marchica, Davies-Black Publishing © 2004
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2. The Accountable Organization
muchas otras, en Estados Unidos se
han comenzado a promulgar leyes
como la Ley Sarbanes-Oxley de julio
de 2002, con la que se intenta exigir
integridad y responsabilidad a las
empresas que cotizan en bolsa.
Cabe cuestionarse si tales virtudes
se pueden imponer o si, por el con-
trario, al igual que la moralidad, es
algo que debe emanar de la propia
persona o empresa. Es ahí donde
radica la diferencia entre la legisla-
ción y la ética: mientras que la
sociedad es la que hace cumplir las
leyes, la ética son los principios que
guían nuestra conducta cuando
nadie está mirando.
El autor defiende que las empresas
deberían ser éticas, responsables e
íntegras, no sólo porque es moral-
mente correcto, sino también por-
que es beneficioso para el negocio,
ya que las empresas responsables
poseen ventaja competitiva sobre
las que no tienen una base ética
sólida. Los principios éticos se incul-
can en una organización empresarial
de la misma forma que se inculcan
en los niños, dando ejemplo, instru-
yéndolos, practicándolos, cayendo y
volviéndose a levantar. En The
Accountable Organization:
Reclaiming Integrity, Restoring Trust
(La Organización Responsable:
Reclamar Integridad, Restaurar la
Confianza), John Marchica nos pro-
porciona una guía para hacer que
nuestras organizaciones sean res-
ponsables, para dotarlas de ética.
El triángulo virtuoso:
Integridad,
Responsabilización y
Confianza
Poco después de que John Marchica
creara FaxWatch, Inc. (FWI), una
empresa de información médica que
ha sido incluida dos veces en la lista
Inc. 500 de las empresas de más
rápido crecimiento en Estados
Unidos, identificó los principios sub-
yacentes que la diferenciarían de la
competencia y la impulsarían al cre-
cimiento y al éxito continuados.
Marchica era consciente de la
importancia de convertirse en una
Organización Responsable no sólo
para ganarse la confianza de sus
clientes y otras partes interesadas,
sino también para tener ventaja
competitiva sobre otras firmas
carentes de sólidos principios éti-
cos: las organizaciones responsables
atraen y retienen no sólo más clien-
tes, sino también empleados de un
alto calibre moral. Además, los
miembros de estas organizaciones
defienden principios éticos y crean
un propósito relevante para sus
empresas, por lo que toman mejores
decisiones, las ejecutan mejor, se
guían por principios éticos más fir-
mes y responden más adecuadamen-
te ante la organización como un
todo.
Aunque una empresa también
depende de factores externos como
las condiciones del mercado, las
fuerzas de la competencia, la estra-
tegia empresarial, la política públi-
ca y otras muchas variables, la soli-
dez de la cultura de una empresa
influye sobremanera en el saldo.
Así, por ejemplo, el éxito de
Southwest Airlines no radica tan sólo
en su estrategia de precios bajos,
sino que se le puede atribuir en gran
medida al "Espíritu Guerrero" de sus
empleados. El marco en el que se
encuadra la relación entre integri-
dad, responsabilización y confianza
necesita del compromiso firme de
los individuos: no es algo que se
pueda imponer por la fuerza de la
ley. Empresas íntegras como
Southwest prosperan al ganarse la
confianza del público, aunque la
confianza no es consecuencia direc-
ta de la integridad. La organización
debe probar que sus acciones son
congruentes con sus valores y cum-
plir sus promesas a todos los niveles.
Los sucesos acaecidos con Enron,
WorldCom y Arthur Andersen han
provocado una crisis de confianza en
la sociedad. Quienes pensaban que
el mundo de las puntocom se regía
por reglas y principios económicos
diferentes a los clásicos se equivo-
caban. Los negocios siguen como
siempre. Ni Internet ha cambiado la
sociedad, ni los consumidores actú-
an de forma diferente en este nuevo
entorno, si bien es cierto que el
boom de Internet ha influido en la
relación directa entre los consumi-
dores y las empresas, ya que ahora
los consumidores están más infor-
mados sobre los productos que com-
pran.
El científico social estadounidense
Francis Fukuyama define la confian-
za como una expectativa por parte
de las personas que surge de la "con-
ducta regular, honesta y cooperati-
va" y se basa en normas comparti-
das. Fukuyama argumenta que
sociedades como la estadounidense,
de "alta confianza", en las que se
forman comunidades y asociaciones
de forma espontánea, han estado a
la vanguardia de la economía global
y la creación de riqueza; pero la
desconfianza comienza a prender
como prueban las cada vez más fre-
cuentes rupturas en familias, igle-
sias, barrios y lugares de trabajo.
Asimismo, la criminalidad y los liti-
gios también van en aumento y, en
la esfera pública, los estadouniden-
ses parecen haber ido perdiendo
confianza en su gobierno a lo largo
de los últimos cincuenta años.
Un fenómeno similar se puede apre-
ciar a nivel individual. En una socie-
dad civilizada asumimos automáti-
camente confianza en actos corrien-
tes del día a día, como al tomar un
taxi en una ciudad desconocida o en
nuestra interacción con desconoci-
dos. Sin embargo, en relaciones
transcendentales en las que nos
jugamos más, como son las relacio-
nes comerciales, no asumimos de
facto la existencia automática de
confianza. Una empresa tiene que
ganarse la confianza del cliente, a
sabiendas de que es difícil de ganar
y fácil de perder y que es un tipo de
conocimiento cuya certeza sólo
prueba la experiencia. Marchica
propone su propia empresa como
ejemplo. FWI se dedica a hacer
informes imparciales e independien-
tes sobre los últimos adelantos en
materia de fármacos. Las farmacéu-
ticas pagan a FWI para que realice
esos informes, pero FWI se debe a
los médicos que reciben dichos
informes de forma gratuita y confían
en su buen juicio e imparcialidad.
Aunque FWI depende económica-
mente de las farmacéuticas, su inte-
gridad le impide aceptar sobornos y
la propia industria farmacéutica es
consciente de que si existe un fár-
maco más adecuado para una dolen-
cia o más económico, FWI lo reco-
mendará. Establecer esta red de
22

3. The Accountable Organization
confianza tanto con las farmacéuti-
cas como con los médicos es el fruto
de una ardua labor y del esfuerzo
continuo a lo largo de los años. Por
ello, se podría decir que "FWI está
en el negocio de construir confianza
mediante la información".
En el mercado, una empresa se mide
por la confianza que inspira en sus
clientes y, en el ámbito interno, por
la confianza que existe entre sus
integrantes. Cuando un empleado
comienza a trabajar para una
empresa, es importante que sepa lo
que se espera de él o ella desde el
principio y que se familiarice con las
reglas del juego. Con el tiempo,
según el empleado logre o no res-
ponder a las expectativas fijadas,
ganará o perderá la confianza de sus
compañeros y superiores. Por su
parte, ese nuevo empleado también
evalúa la situación desde su pers-
pectiva teniendo en cuenta su pro-
pia actuación, la de su supervisor, la
de sus compañeros de trabajo y la
de la empresa en su conjunto.
Cuando las expectativas del emplea-
do respecto a la empresa y sus
empleados se cumplen, surge la
confianza. El autor se sirve del
ejemplo de Agilent Technologies
para probar sus palabras. Cada año,
la revista Fortune elabora una lista
de la 100 mejores empresas para
trabajar en Estados Unidos basándo-
se en los resultados de encuestas a
los empleados y en una evaluación
de los beneficios y prácticas empre-
sariales. En 2002, se encontraba en
el puesto trigésimo tercero una
empresa que había despedido a
8.000 empleados: Agilent
Technologies. En un artículo publi-
cado en febrero del mismo año,
Fortune entrevistó a decenas de
empleados de Agilent y ninguno
tenía nada malo que decir de la
empresa. Según la revista, Agilent,
que se desgajó de Hewlett-Packard
en 1999, se considera el guardián de
la "HP Way", cuyo precepto clave es
que los trabajadores darán lo mejor
de sí siempre que se les trate con
honestidad y se les escuche.
Además, incorporó tres nuevos valo-
res empresariales: enfoque, veloci-
dad y accountability.
La responsabilización o accountabi-
lity consta de dos dimensiones: una
pública y una individual. En su
dimensión pública, a menudo la
vemos en la pantalla de nuestra
televisión cuando se encuentra a los
culpables de un delito económico,
social, político o de otra índole y esa
persona debe responder por sus
acciones. En su dimensión indivi-
dual, lograr la responsabilización es
un proceso continuo de lucha, difi-
cultades y alguna que otra caída. A
menudo la observamos como una
carga que nos imponen. Pensemos
por un momento en todas las cosas
de nuestra vida que tenemos que
hacer por obligación y en aquellas
otras que elegimos (generalmente
asociadas al tiempo libre). Lo cierto
es que siempre podemos elegir qué
hacer, incluso cuando se trata de
asuntos que nos resulta inconcebible
no hacer. En resumen, responsabili-
zación significa hacernos responsa-
bles y aceptar responsabilidad por
las decisiones que tomamos en la
vida. Negar nuestra responsabilidad
supone perder la confianza, pues
nos volvemos resentidos y nos refu-
giamos en el cinismo.
La responsabilización de la empresa
hacia sus empleados resulta crucial.
Las personas que trabajan en algu-
nas empresas tienen la sensación de
ser tan sólo un número: hacen lo
que les dicen que hagan pero ni se
les escucha, ni pueden aportar sus
conocimientos y creatividad al pues-
to de trabajo. Al no sentirse valora-
das, estas personas adoptan la acti-
tud del "nosotros frente a ellos". Ser
un participante activo y no ocupar
una posición de forma pasiva signifi-
ca dar un paso adelante y reclamar
nuestra responsabilidad y lo que nos
corresponde. Una labor crucial de
todo dirigente empresarial que se
precie de guiar una empresa respon-
sable es formar a su personal para
que desempeñe un papel activo
tanto a escala individual como a
escala empresarial. Esta es la única
manera de conseguir que los emple-
ados comprendan cómo sus eleccio-
nes influyen en ellos mismos y en la
empresa como un todo. Sólo de esta
manera logran comprender y asumir
su papel como guardianes del princi-
pio base de toda Organización
Responsable: la integridad.
La palabra integridad se ha puesto
de moda porque suena bien: parece-
mos estar impresionados y enamora-
dos de esas diez letritas que pocas
veces nos paramos a definir. Todos
conocemos y admiramos a las perso-
nas íntegras porque defienden sus
convicciones a toda costa, a pesar
de las consecuencias que pueda
tener en el plano personal. Para
actuar con integridad nos debemos
adherir a la Regla Dorada de la
moralidad, la de "tratar a los demás
como deseamos que nos traten a
nosotros mismos". Por supuesto, la
mayoría seguimos la regla dorada en
nuestras relaciones personales, pero
en nuestras relaciones profesionales
y comerciales la transformamos a un
más mercenario "acabar con la com-
petencia a toda costa, porque ellos
harían lo mismo con nosotros". Cabe
cuestionarse si la integridad ha lugar
en el actual entorno empresarial: la
respuesta es que no es incompatible
con la competencia ni con el deseo
de ganar y lograr beneficios. Por el
contrario, la competencia digna
saca lo mejor de nosotros mismos y
pone en movimiento un círculo vir-
tuoso que influye en las vidas de
clientes, inversores y empleados, al
tiempo que produce beneficios para
la empresa.
Igualmente, podemos preguntarnos
si la integridad se puede legislar
mediante leyes como la anterior-
mente mencionada Sabarnes-Oxley.
Es una cuestión que actualmente se
debate en los círculos académicos,
en los que universidades y escuelas
superiores se afanan en combatir el
aumento del fraude en los exáme-
nes. El 75% de los estudiantes
encuestados en un estudio de 1999
admitió haber copiado. Con la irrup-
ción de Internet, la cuestión se
agrava dando lugar al plagio. En
2001, el 41% de los estudiantes
encuestados en otra investigación
admitió haber tomado material de
Internet y haberlo utilizado en sus
trabajos sin hacer las debidas citas.
Sin embargo, los estudios también
muestran que estas situaciones son
menos frecuentes en las institucio-
nes que cuentan con un Código de
Conducta y en las que además la
relación entre estudiantes y profe-
sores es de confianza y respeto
mutuos. Lo anteriormente expuesto
supera lo puramente anecdótico si
pensamos que los estudiantes de
hoy son los líderes empresariales de
33

4. The Accountable Organization
mañana y, consecuentemente, apli-
carán en sus lugares de trabajo las
reglas que aprendan sobre la inte-
gridad, la responsabilidad y el res-
peto.
Si extrapolamos la integridad a las
empresas, observaremos que aque-
llas que actúan con integridad son
dignas de admiración y respeto,
además de contar con la lealtad de
sus clientes, empleados y otras par-
tes interesadas. Actuar con integri-
dad conlleva determinar la clase de
personas que queremos ser y qué
clase de organización queremos
crear. La integridad se genera cuan-
do a lo largo de los años actuamos
en sintonía con nuestros valores y
creencias como individuos y cuando
la empresa avanza siguiendo su
visión y misión. La medida de nues-
tros logros es como un subtotal,
cuyo resultado se mueve en uno u
otro sentido según se van añadiendo
acciones, y son precisamente las
pequeñas decisiones las que lo van
haciendo aumentar.
El Propósito: Aclarar por qué
luchamos
La Organización Responsable busca
inspirar a los individuos el compro-
miso con conceptos prácticos y fac-
tibles, como son la declaración de
propósitos y su ejecución siguiendo
un plan estratégico. Muchos de nos-
otros entendemos nuestras creen-
cias fundamentales sobre lo correc -
to e incorrecto, pero pocos nos
hemos parado a definir con claridad
los principios que guían nuestras
vidas y las metas que queremos
alcanzar. La claridad resulta esen-
cial. El autor nos ofrece un par de
ejemplos extraídos de su propia
empresa. Uno de ellos cuenta cómo
el proceso de "rebranding" que pro-
dujo el cambio de la marca
FaxWatch, Inc. a la actual FWI resul-
tó muy formativo tanto para él
como para sus empleados, pues les
sirvió para detenerse y examinar en
profundidad qué valores deseaban
defender en su camino.
Los principios que guían la misión,
visión y valores empresariales han
sido justamente objeto de gran
atención, pues proporcionan a los
miembros de una organización res-
puestas a cuestiones como qué hace
la organización y por qué (misión),
hacia dónde se dirige (visión) y cuá-
les son las reglas del juego (valo-
res). Algunas personas creen que
una organización puede definir sus
principios conductores por consen-
so, pero en opinión del autor, en
beneficio de la claridad corresponde
al consejero delegado hacerlo. En su
propio proceso de reflexión, el autor
llegó a la conclusión de que los valo-
res preceden a todo lo demás y que
no existen unos valores correctos
específicos que una empresa deba
adoptar para convertirse en una
gran empresa. Tras un proceso de
consulta con sus empleados, el
autor eligió tres valores (integridad,
responsabilización y confianza)
para que sirvieran como un recorda-
torio constante a todas las partes
interesadas de lo que la empresa
defendía. A continuación abordó la
misión y visión de la organización
que conforman la actividad diaria de
una empresa y su fin último, por lo
que resulta conveniente combinar-
los en la redacción de una "declara-
ción de propósitos" que, en el caso
de su empresa, es: "en FWI, nos ser-
vimos del poder de la información
para potenciar la salud humana",
que es definido con más detalle al
incluirse también los valores que
defiende, las personas y colectivos a
los que presta servicio y qué es lo
que aporta a cada uno de ellos. Esta
historia pertenece a su organiza-
ción, pues sin la calidad e integridad
de su contenido informativo dejaría
de existir como FWI; tal vez se
adapte a otras, seguramente no lo
haga.
Llegados a este punto, el autor nos
propone un ejercicio para mirar al
futuro y nos recomienda que lo rea-
licemos una vez al año en un lugar
tranquilo y sin interrupciones. Se
necesita menos de una hora para
llevarlo a cabo y solamente hace
falta papel, lápiz y una calculadora.
En primer lugar, elija una fecha
futura dentro de cinco años. En
segundo lugar, observe sus ganancias
anuales actuales y multiplíquelas
por diez. En tercer lugar, describa la
situación de su empresa en esas dos
condiciones: número de empleados,
mix de productos, instalaciones,
etc. En cuarto lugar, pregúntese qué
tuvo que hacer para llegar hasta el
punto en que se encuentra en la
actualidad. En quinto lugar, sitúese
en el futuro y cuestiónese qué tiene
que hacer para llegar a ese punto. El
ejercicio habrá funcionado si los
valores empresariales y el propósito
se mantienen y refuerzan con el
paso del tiempo. Ejercicios como
este sirven para poner en funciona-
miento su creatividad. Aunque no se
considere un visionario, usted es
capaz de pintar un cuadro que inspi-
re el éxito futuro de su empresa.
Definir valores y hacer una declara-
ción de propósitos, aunque sea un
reto en sí, es la parte fácil. Lo difí-
cil viene cuando hay que renunciar a
hacer negocios para ganarnos el res-
peto que nos hará una organización
íntegra. Anteriormente menciona-
mos que FWI, la empresa del autor,
es una marca construida por la con-
fianza que en ella tienen depositada
tanto los médicos a los que llega de
forma gratuita, como las farmacéu-
ticas que la patrocinan. A juicio de
Marchica, si su empresa no renun-
ciara a firmar contratos que com-
prometen su objetividad, perdería
no sólo sus argumentos de venta y su
ventaja competitiva, sino también
su integridad. Es un reto tener inte-
gridad, pero lo es aún más mante-
nerla. Ser una empresa íntegra sig-
nifica mantenerse firmes y rechazar
negocios que comprometerían los
valores y propósitos de la empresa.
Las compañías que no saben decir
no lo tendrán difícil para ganarse la
confianza de sus clientes, pues a fin
de cuentas, ¿cómo pueden los clien-
tes confiar en una empresa que no
sabe por qué lucha? Las organizacio-
nes responsables tienen claro quié-
nes son y qué aspiran a lograr. La
claridad se manifiesta en el plan
estratégico, que es un fiel reflejo de
los valores y propósitos de la organi-
zación.
La Ejecución: Poner en
marcha una estrategia con
compromiso y disciplina
Las organizaciones responsables
requieren un proceso y una metodo-
logía de ejecución consistentes; de
44

5. The Accountable Organization
otro modo, el cambio de iniciativa a
iniciativa es constante desconcer-
tando tanto a empleados como a
clientes. Un plan estratégico firme
es el marco de referencia óptimo
para todos los integrantes de la
organización. El autor sugiere al res-
pecto el uso de "narrativas estraté-
gicas", que son historias con las que
se aclara la forma de pensar que
guía los planes al tiempo que se cap-
tura la imaginación y la emoción de
los empleados. Una narración bien
escrita sobre cómo se encontró una
solución innovadora para conseguir
una tasa de mercado más amplia
tiene mayor efecto que un breve
texto como "Tasa de mercado:
Aumento del 5%".
Para que el plan estratégico logre su
objetivo, hay que contar con el
apoyo de todos los empleados, lo
cual representa un reto para todas
las empresas y, en especial, para las
grandes. Algunas empresas elaboran
planes excelentes, pero ejecutarlos
no resulta tan sencillo. Dado que
Marchica considera que la comuni-
cación es esencial, cada uno de sus
empleados tiene una copia del plan
estratégico y recibe una actualiza-
ción mensual del mismo según se
van haciendo progresos. Exhorta a
sus lectores a animar a los emplea-
dos para que colaboren en fijar tác-
ticas y acciones medibles. Para que
una organización sea responsable
(accountable), necesita del compro-
miso interno, que solamente se crea
cuando los individuos influyen en la
definición de las metas que se
deben alcanzar y el camino que hay
que seguir, pues las personas necesi-
tan ser parte del proceso y trabajar
para lograr las cosas en las que
creen. Sin embargo, lo más habitual
es que los directores sólo cuenten
con el compromiso externo de sus
empleados. Lo cierto es que con la
cooperación de todos, nos haremos
con el compromiso interno y la res-
ponsabilización (accountability) de
nuestros empleados, que es una
condición necesaria para lograr la
responsabilización de la organiza-
ción.
Tras la estrategia y el compromiso
interno, llega la ética de trabajo
personal, sobre la que el autor ofre-
ce una lección breve pero muy valio-
sa: "Practice like you play" (entrena
como juegas) o, dicho de otro modo,
todos los días hay que esforzarse al
máximo como si fuesen el día del
partido y no tomarse el trabajo a la
ligera como si se tratara de un sim-
ple entrenamiento.
El Liderazgo: Navegar en el
contexto y desempeñar
múltiples papeles
Lee Iacocca fue el primer consejero
delegado de renombre internacional
por sus dotes de liderazgo, la prime-
ra celebridad salida del mundo
empresarial. La emergencia del con-
sejero delegado carismático es un
fenómeno de nuestro tiempo. Estos
miembros de la elite empresarial
han dejado de ser directores profe-
sionales para ser reconocidos como
líderes, cuya habilidad para guiar se
asienta sobre sus características
personales. Las cifras han dado
prueba de la capacidad de liderazgo
de muchos de ellos, al tiempo que
ha descubierto la ineficiencia de
otros. Como organizaciones respon-
sables, debemos exigir que nuestros
líderes no sean pura fachada.
La fiebre del liderazgo se ha apode-
rado de nuestra sociedad, que se ve
inundada por artículos y libros sobre
el tema. Basta con escribir la pala-
bra en Google y millones de docu-
mentos relacionados aparecen ante
nuestros ojos. No existe una sola
manera correcta de dirigir una
Organización Responsable: depende
del tipo de persona que es el líder,
depende de la gente a la que dirige
y depende en gran medida de su
capacidad para navegar en el con-
texto.
En el equipo de tenis de su universi-
dad, Marchica aprendió una lección
sobre liderazgo que siempre recor-
dará: que el liderazgo no es sólo una
cuestión de competición, sino ante
todo de respeto por los demás y de
ganarse su confianza. Los líderes
eficaces saben que desempeñan
varios papeles al mismo tiempo y
son conscientes de que su forma de
desempeñarlos influye en su capaci-
dad de inspirar a actuar a la gente y
de ganarse su respeto. Estos papeles
son el de líder humanitario que
toma decisiones en interés de la
organización y se preocupa por la
gente, el líder sabio que actúa como
coach, mentor y profesor que apren-
de de sus empleados, el líder exper-
to en cerrar tratos que sabe averi-
guar lo que necesitan los clientes
para ofrecérselo, el líder que está
dispuesto a asumir riesgos, el líder
director, el motivador, el visionario y
el comunicador. Los grandes líderes,
cuyos nombres resuenan, son unos
pocos; en realidad, la mayoría de los
líderes son anónimos, son personas
que influyen en sus esferas de
influencia dentro de Organizaciones
Responsables. Y es que, a fin de
cuentas, el liderazgo silencioso es lo
que mueve el mundo.
La Comunicación: Conectar
eficientemente y con
empatía
Las nuevas tecnologías y, en especial
el correo electrónico, han hecho
aumentar la cantidad de comunica-
ción pero han reducido su calidad,
sin hacer desaparecer otras formas
de comunicación como el correo de
voz y las reuniones. La sobrecarga
de información se hace cada vez
más evidente. Por ello, al enviar un
correo electrónico es conveniente
que seamos claros y vayamos al
grano, que recordemos que al ser un
mensaje escrito, nuestro tono
puede parecer inquisitorio si no
intentamos suavizarlo, tener en
cuenta el receptor al que va dirigido
y recordar que un e-mail puede
reenviarse con facilidad y, por últi-
mo, ser conscientes de que hay oca-
siones en las que es recomendable
no enviar un correo electrónico
(cuando estamos enfadados, cuando
es preferible el cara a cara, etc.)
La tres archiconocidas reglas de la
comunicación son, por ese orden,
comunicar, comunicar y comunicar.
Es preferible comunicar en exceso
que lo contrario. Sin embargo, lo
más corriente es que suceda lo pri-
mero y los jefes den por entendido
que los subordinados ya saben lo
que tienen que hacer o que pueden
leerle la mente como si poseyeran
dotes telepáticas. El concepto de
comunicación se ha convertido en
un término amplio y carente de sig-
55

6. The Accountable Organization
nificado, pero si tuviéramos que
definir sus rasgos más sobresalientes
diríamos que son la claridad, la con-
sistencia y la compasión. Aunque
todos estemos trabajando hacia un
mismo fin, cada uno de nosotros es
un individuo con una personalidad y
un marco de referencia distinto; por
ello, las grandes empresas trabajan
con modelos de personalidad valién-
dose de herramientas como el
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI),
que se basa en las investigaciones
realizadas por el psicólogo suizo
Carl Jung para definir tipos de con-
ducta que han caracterizado a los
seres humanos desde el comienzo de
los tiempos. Resulta conveniente
conocer cuál es nuestro estilo domi-
nante y saber cómo influye en nues-
tra capacidad para comunicarnos
con individuos de otros tipos.
Por otra parte, los clientes necesi-
tan asegurarse de que nuestro pro-
ducto y, por extensión nuestra
empresa, merecen su confianza. Es
lo que el autor denomina "marketing
basado en la confianza" y que, a su
juicio, resulta crucial para construir
relaciones fructíferas a largo plazo.
Dicho marketing se basa en la clari-
dad, la consistencia y la honestidad
de las comunicaciones. El autor nos
ilustra este particular con dos ejem -
plos del manejo de sendas crisis por
parte de los fabricantes de las pasti-
llas Tylenol y los neumáticos
Bridgeston/Firestone, Inc. En los
ochenta, alguien contaminó cápsu-
las de Tylenol con cianido provocan-
do la muerte a varias personas.
Johnson & Johnson reaccionó inme-
diatamente retirando el producto
del mercado y manteniendo al
público informado de la investiga-
ción, lo cual salvó la marca y poten-
ció la imagen de la empresa como
guardiana de la salud pública. Por el
contrario, Bridgeston/Firestone,
Inc. y Ford Motor Company se culpa-
ron mutuamente por los fallos cau-
sados por deficiencias de los neumá-
ticos en las furgonetas Ford
Explorer, hasta que, bajo la presión
de la opinión pública, Bridgestone
retiró las ruedas del mercado. Las
muertes acaecidas y la preocupa-
ción de ambas empresas por prote-
ger su reputación en lugar de prote-
ger a los consumidores, hicieron
mella en ambas empresas. La mora-
leja salta a la vista: la lealtad de los
consumidores depende de la forma
de conducir una crisis.
El Conflicto: Buscar la
resolución mediante la
preparación y la negociación
La gente tiene enfrentamientos en
el lugar de trabajo todos los días.
Cada uno de nosotros tiene su pro-
pia visión del mundo y difiere en sus
objetivos del resto de los mortales,
por lo que la cuestión no radica en si
habrá enfrentamientos, pues eso es
seguro, sino en qué hacer cuando
surjan. La resolución de conflictos
es una de esas cosas que no nos
enseñan en el colegio y que, sin
embargo, constituye una de las apti-
tudes más necesarias en la vida, una
disciplina que se debe practicar,
depurar y mejorar a lo largo de los
años.
La influencia recibida en nuestra
infancia y nuestra propia experien-
cia dan forma a la manera en que
cada uno de nosotros observa el
conflicto, que por lo general nos
produce una reacción favorable o
adversa, es decir, que o nos gusta o
lo evitamos como una peste. En una
Organización Responsable resulta
imperativo enfrentarse a él y no evi-
tar las conversaciones incómodas. Al
observar el conflicto desde la pers-
pectiva del triángulo integridad-
accountability-confianza, queda
claro que huir del mismo pone en
juego nuestros valores y creencias,
como individuos y como organiza-
ción. Nuestra forma de enfocar la
resolución del conflicto también
determina el resultado, por lo que
la preparación es clave. Antes de
enfrentarse a una crisis, necesita
recabar tanta información como sea
posible y ser consciente de que su
forma de ver el mundo puede pre-
juiciarle de la misma manera que las
emociones y la opinión de terceros.
Por ello, el autor propone crear un
plan de acción para enfrentarnos al
conflicto siguiendo estos pasos:
enunciar el problema de forma
clara, considerar su influencia en la
empresa, relaciones personales y
otras áreas, reconocer nuestro
papel en el conflicto, describir el
resultado ideal, identificar los obs-
táculos, crear estrategias y predecir
los resultados plausibles. Una vez
que nos hemos preparado nosotros
mismos, es momento de enfrentarse
a la otra parte siguiendo estos cua-
tro pasos: explicar nuestra visión de
la situación, hacernos responsables
de nuestro papel en la misma, obte-
ner feedback y decidir conjunta-
mente una resolución. Si siguiése-
mos estos pasos, no existirían los
conflictos en el mundo.
Pero lo cierto es que las emociones
se entremezclan y perdemos los
papeles, a pesar de nuestros buenos
propósitos de ser racionales y man-
tener la calma. No obstante, el
autor reconoce que, aunque no exis-
ta una receta infalible, seguir estos
pasos le ha ayudado a resolver
mejor las contrariedades tanto labo-
rales como domésticas. Por otra
parte, la resolución de conflictos es
un proceso continuo, pues no se
puede decir que haya un momento
en que todos los desacuerdos estén
arreglados a gusto de todas las par-
tes implicadas. Se podría decir que
resolver un conflicto no es cuestión
de determinar quién tiene razón,
sino de reconocer y valorar las dife-
rencias.
El Riesgo: Romper barreras
de forma creativa y valiente
Toda Organización Responsable que
se precie debe asumir riesgos si
quiere innovar y competir en el mer-
cado con la finalidad de obtener
beneficios y mantenerse a flote. Son
tres las notas que caracterizan esta
clase de toma de riesgos: la creati-
vidad, el valor y la conciencia.
Corresponde al consejero delegado
mantener la organización saneada y
en buen estado para competir, no
dormirse en los laureles y continuar
subiendo el listón, ya que el futuro
de la organización le va en ello. En
opinión de Marchica, todo empren-
dedor debe estar preparado para
asumir riesgos. Él se arriesga cada
vez que da el visto bueno a un pro-
ducto nuevo o contrata a un nuevo
empleado, pero en su opinión resul-
taría mucho más arriesgado no lan-
zar productos nuevos o no contratar
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7. The Accountable Organization
a los empleados mejor preparados
que existan. A su juicio, todos los
consejeros delegados de grandes
empresas establecidas deberían
luchar para lograr un crecimiento de
entre el 10% y el 15% anual, el doble
en el caso de las pymes y el cuádru-
ple para los emprendedores que
acaban de poner en marcha su
empresa.
Los empleados de Marchica saben
que la cultura de FWI fomenta el
asumir riesgos y recompensa a quie-
nes lo hacen. Algunos individuos
hablan con frecuencia de iniciar sus
propios negocios, pero no lo hacen
porque opinan que entraña demasia-
dos riesgos y tienen miedo de perder
dinero. Marchica piensa que lo que
más temen es el fracaso, pero tra-
bajar para otra persona no nos hace
inmunes a este. De hecho, cree que
resulta más arriesgado dejar nuestro
destino en manos de otras personas.
Existen muchas oportunidades en la
cultura empresarial para tomar ries-
gos, grandes y pequeños; tal vez el
camino no sea fácil, pero si perseve-
ra conseguirá diferenciarse del
resto. Por último, el autor nos
advierte de lo importante que es
medir el riesgo y no precipitarse.
Asimismo, enfatiza que la integridad
y la responsabilización desempeñan
un papel clave, mientras que el
éxito es un proceso en continua evo-
lución, es un camino más que un
destino en sí. Pone por ejemplo de
todo esto la filosofía de Apple
Computer "Think Different" (Piensa
Diferente), que le ha llevado a
tomar riesgos al redefinirse median-
te la introducción de su reproductor
de MP3, iPod, y del servicio de
iTunes.
Estudio del Caso de
SouthWest Airlines
La Organización Responsable podría
parecer una utopía, pero la expe-
riencia de algunas empresas
demuestra que es posible mantener-
se fiel a unos principios de accoun-
tability, que no suponen ningún
impedimento para el progreso, sino
todo lo contrario. Los sucesos del 11
de septiembre colocaron contra las
cuerdas a más de una línea aérea
estadounidense, que se vieron obli-
gadas a restringir rutas y realizar
despidos masivos a pesar del paque-
te de ayudas del gobierno federal.
Por el contrario, la línea aérea
Southwest Airlines presenta un cua-
dro atípico, pues ha evitado realizar
despidos y ha seguido obteniendo
beneficios. Y si lo ha logrado no ha
sido sólo gracias a su estrategia
empresarial de billetes baratos, sino
también a su cultura empresarial
que la convierte en una organiza-
ción responsable.
Lo que diferencia a Southwest del
resto es que es responsable (accoun-
table) respecto a sus empleados,
que la defienden con uñas y dientes
(Espíritu Guerrero). De hecho, los
empleados donaron parte de sus
nóminas a la empresa y más tarde,
cuando los precios del combustible
subieron, se prestaron a deduccio-
nes voluntarias de nómina para
financiar un proyecto denominado
"Combustible de Corazón". No es de
extrañar que, desde su creación, la
empresa se haya situado seis veces
en el Top 10 de las empresas más
admiradas de Estados Unidos y a la
cabeza de las 30 compañías que
mejores resultados han obtenido en
los treinta años de publicación de la
revista Money. No hay duda de que
el mensaje que la línea aérea quie-
re transmitir es que los clientes son
importantes, pero los empleados lo
son todavía más. De hecho, su
departamento de recursos humanos
lleva el nombre de Departamento de
Personas, People Department. En
Southwest son conscientes de que si
la línea aérea valora y respeta a su
empleados, estos harán lo mismo
con los pasajeros.
La responsabilización ha sido uno de
los tópicos tratados por Herb
Helleher en su informe anual sobre
el estado de la línea aérea. En cuan-
to a la integridad, la forma de
fomentarla es confiar en que los
empleados tomarán las decisiones
correctas por sí mismos. La comuni-
cación también desempeña un papel
importante y se basa en la creencia
de que hay que llegar a la gente de
todas las formas posibles. Southwest
además exige que sus directores
pasen un día al trimestre trabajando
sobre el terreno en un departamen-
to y junto a un empleado con el que
no suelen trabajar.
Definir las expectativas tanto a nivel
interno como a nivel externo es la
clave de la responsabilización.
Según la Directora General de
Operaciones y Presidenta de la aero-
línea, Colleen Barrett, la responsa-
bilización consiste en hacerse res-
ponsable uno mismo en primer lugar
y, después, hacer que los demás
también sean responsables. Es sen-
cillo: puesto que no se puede ser
todo lo que la gente quiere en todo
momento, primero se les dice a las
personas lo que pueden esperar de
ellas mismas y luego lo que se espe-
ra de ellas. Southwest se considera
ante todo una empresa de personas,
no de aviones. Las personas son su
activo más importante y la forma de
tratar a sus empleados así lo
demuestra. Esa es la expresión más
sencilla de la integridad que ilumina
a toda organización responsable.
Conclusión
Crear una organización responsable
es un proceso continuo, es empren-
der marcha por un camino que
merece la pena recorrer, ya que
mientras sus competidoras navegan
a la deriva, las empresas responsa-
bles prosperan gracias a la ventaja
competitiva que les proporcionan
sus principios. Además, las empresas
responsables atraen a empleados de
firmes convicciones y un elevado
calibre moral cuyo rendimiento es
mayor, por lo que el beneficio aña-
dido para la empresa también lo es.
Como con muchos otros aspectos de
la empresa, no existe una receta
mágica que sirva para todos los
casos. Cada empresa debe encon-
trar su propia fórmula para la inte-
gridad, siendo consciente en todo
momento de que es una disciplina
que se practica cada día, un proce-
so constante de aprendizaje de por
vida. No existen personas ilumina-
das, ni organizaciones cuya excelen-
cia sea permanente. Nunca se llega,
nunca se domina del todo: la verda-
dera lucha es con nosotros mis-
mos...
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